重庆长安是我有特殊感情的企业。我出生在重庆渝中区嘉陵江边的下曾家岩，我家的江对岸就是长安机器厂。从小能知道的，能够隔江眺望的唯一大工厂也是长安。人小的时候经常会有大人问你长大了想干什么，在那个年代几乎所有的小男孩都是说参军。而我却想去当工人，但不敢想去长安，因为太远了，我只能说就在我们家门口的一个酱园厂（一个小型调味品厂）。文革武斗期间，我见识了长安厂的厉害。隔江两岸分别代表不同的派系，我家背后的不远处就是重庆团市委，当时被第六中学占领，双管、四管的高射机枪就在我们头上打来打去，边打还边用高音喇叭进行宣传，互相谩骂。学生手上的武器哪里敌得过军工厂的武器，这时才知道心目中的大工厂原来是造枪造炮的。枪林弹雨下，我祖母只能用一床棉絮浸水后盖在饭桌上，我再把竹席铺在地上，我们祖孙二人就在桌子底下躲过了整个1967年的夏天。我祖母告诉我，抗日战争时在重庆躲日本人的飞机轰炸就是这样过来的。
由于这份特殊的记忆和情感，我自己设计提纲，让助手们写内容，我又做了认真修改，最后在没有收取一分钱的情况下，完成了一份建议书——《让友联的金融服务与金融产品进入长安汽车价值链的每个节点》。
在这份报告里，我借鉴了德隆汽车产业整合方案的一些内容，分两条主线来讨论为长安汽车提供全面金融服务。一条主线是长安汽车的生产经营主线，即原材料采购、零部件生产、整车的组装、产品销售、售后服务；另一条主线是资本结构、投资结构、公司治理结构、企业组织结构。我的特长总是能将金融服务与企业管理咨询结合起来，全面提升企业价值。
原材料采购核心是供应链管理。如何有效处理好供应商、采购价格、结算方式、库存量、账期的关系异常重要，在这个阶段最主要的金融服务手段是商业银行。友联旗下虽有昆明商业银行，但不可以从事异地业务，我便和中信银行重庆分行达成了默契，凡是友联与长安的合作涉及商业银行业务的，全部由中信银行提供。其实长安本来就是中信银行的重要客户，他们也希望我们的金融创新业务模式能够和他们对接，由此给他们创造更多的业务机会。但是在这个环节，同样有其他全融产品可以设计，如仓单质押贷款的证券化就可以设计成结构投资产品。
在零部件这个环节，金融服务就大有文章可做。一辆汽车数万个零部件，涉及若干企业，不可能在一个汽车制造企业里全部完成。哪些零部件采用自己生产，哪些采用OEM，哪些直接进行采购，哪些进行合作或控股投资或参股，是一个非常复杂的管理系统。高度成熟的汽车产业，核心竞争是价格的竞争，价格优势取决于成本优势，零部件系统的优化管理是企业成本管理最重要环节。老实说，我并不懂汽车生产，但是我相信我们肯定能设计出用金融技术来提高成本管理水平的财务模型。
在整个方案里，什么节点用银行，什么节点用金融租赁、什么时候用汽车金融，什么节点用直接融资*，什么节点用间接融资**都作了初步考虑。
我把方案设计完后，由长安厂安排，我们到长安厂进行了演示，长安厂也很重视，派出了分管副总裁和企业发展、计划、财务等部门的负责人来听我们介绍。对这类大客户我必须高度重视，由我充满激情，甚至有些 煽情的方式直接给与会者做了演示。
演示结束后，大家除了一些礼节性赞扬之外，别的也没提出什么问题来。其实我心里很清楚，他们对这么一个全新的建议书也提不出什么来。原因有三：其一，这个阶段还是初步阶段，还不是操作方案阶段，这种全面金融服务对他们意味着什么，必须要用数字说话。其二，作为一个制造企业，与金融打交道除了银行最多就是股票上市，他们也从来没有接触过这么复杂的金融服务；第三，至今为止，中国没有一家金融机构能够为一个企业提供量身定做的全面金融服务解决方案，友联在国内也仅此一家并且还是刚刚开始，甚至还是在中国尚未立法的前提下进行的偷偷摸摸的尝试。所以，对谁都是新鲜的，包括我自己。甚至有时自己都会怀疑自己，我能做到吗？
