我当初想的东西，现在已经有了见证了。提供这样类似服务的，不是中国的金融机构而是来自外资。具有150年历史的澳大利亚ASB金融集团在中国开展的业务就是我几年前的梦想。
他们进入中国时不求多而求精。发现一家符合他们要求的企业后，他们作为投资者的身份投资进去，一旦投资形成他们就会用他们多年打造的一套财务运营管理模型对该企业进行全面对接，来科学地提高资金使用效率，始终让企业处于最合理的资金运营效果之内。他们的投资只是获得一个后续服务延伸的参与机会。然后，后续的资金需求完全由ASB提供商业贷款来解决。这种商业贷款非常灵活，贷款的数额、贷款的周期、贷款利率都是随机的、可以讨论的，银行几乎是企业的提款机。但不是盲目的，是建立在科学财务管理模型上的，一个金融机构与企业之间能建立这样的合作关系才称得上是金融资本与产业资本的无缝相融。所以，我每次见到ASB中国区董事总经理熊钢先生都有说不完的话题，总要聊上几小时才算解恨。
通过友联模式，我提出一种理念并作为友联营销的一个方法是：金企合作关系。所谓的金企合作关系是相对于银企合作关系而言。银企合作是指银行与企业间建立一种相互较为深层次的经济合作关系，是中国的银行系统为了改善经营服务水平，提高市场能力，倡导服务意识的一种手段，其核心是综合授信。即银行通过对企业的了解和过去的信用关系建立起内部的信用等级评价，通过评价来确定一个综合授信额度，以此来建立银行与企业的客户关系。
我提出的概念是金融和企业的关系。我的观点是一个企业发展到一定规模的时候，他们往往重视并且熟悉企业内部的经营管理。更高水平或更深层次的企业需求他们自己是不懂的。在经济全球化的时代，金融全球化的时代，在金融混业经营、混业监管时代，企业如果没有对金融市场的全面理解和认识，是很难成为大企业的。单一银行或者在中国这个分业经营环境里的银行是满足不了企业发展中的全部金融需求或多项金融需求的。也就是说，单纯的企业合作关系已经落伍了，已经不能适应更加开放的市场环境了，更不能适应日渐放宽的海外金融服务业全面进入中国的市场环境了。我的这种观念几乎能被所有明白的人接受，这也是友联模式迅速所向披靡，不断获得一些目标企业赞赏，业务日渐增加的原因所在。中国的这一市场需求太大了，而满足这种需求的综合能力几乎为零。所以直到今天，我们还只能将这一巨大的服务市场机会拱手让给海外金融服务企业。我们只有看着他们如何服务，如何赚钱然后从他们身上学到本领，学到监管的方法、创新的手段，再来重新构造中国的金融服务体系。我们的股票市场从1991年设立到2006年基本完成股权分置改革用了15年的时间作为代价，作为成本。建立起中国的全面金融服务体系难度更大，要求更高。我还不知道会用多少年。
五一长假结束不到一个月，虽然非典有些缓解，但仍然有很多限制。即使在这样的情况下，我们各个产品团队也是捷报频传。一方面利用非典制造的麻烦在内部大搞培训，另一方面又克服非典障碍四面出击，几十个项目在各个产品团队全面开花。我基本上是每个团队的大推销员，不管哪个团队需要，我都愿意和他们冲到第一线去开发市场开发客户。我所倡导的全员营销的方式迅速上来了项目量。友联模式很快就显示出其强大的生命力。这种强大的生命力不仅企业欢迎，各地方政府也非常欢迎。除了前面讲的云南省政府外，四川省招商局、省政府、重庆市九龙坡区政府、河南新乡市委市政府、浙江台州市政府、江苏镇江市委市政府、四川宜宾市政府及上海市国资委等都以各种方式欢迎友联合作、考察友联、建立合作关系。
记得在四川，我们派出了一个二十多人的强大队伍到四川考察、合作。省政府分管副省长接待并宴请，为了低调处理德隆在市场中的敏感性，我们只能打着高盛的旗号和国际代表团的旗号，告诉四川方面一定不要安排任何媒体参加，但最终还是被媒体知道了。《四川日报》登出来的报道题目是《高盛做伴，德隆入川》。不管和哪个政府部门打交道，友联模式的优势，我们做事的朴实作风、快节奏、高效率的工作都得到了很好的评价。
