杨怀章介绍昆明商业银行的不良资产按新的划分标准总量大约有42亿，形成收不回来的坏账有17-18亿左右。他也把42亿资产的构成情况作了详细说明，列出了明细，大量是不良债权与房产、地产。许多是贷款形成的抵押物。
我们先后作了发言，我的发言着重讲思路。我认为应当用存量加增量的方式进行处置。先对昆明商行的全部不良资产进行分类，但这种分类是按投资银行的方式进行分类，然后用友联产品团队相对应的产品，如MBO、lBO，发行信托计划的方式进行处置。我还特意强调，我们早已派人在昆明商行边调研、边工作了一段时间。对昆明商业银行的情况也比较熟悉，也有一些处置的思路。我建议将这些资产全部划拨到昆明商业银行旗下的银通公司，然后由友联去接管银通，利用友联的专业能力处置完后将资金还给昆商行，友联获得处置产生的服务收益。各方面讨论完后，唐万新作了总结，并提出了一个操作方案。他也提出先进行分类，不按银行的分类方法，而是按不同的处置方法进行分类。这个分类方法和我的思路是一样的。他的分类是三个方面：第一是按能否经营进行分类，凡是能够经营的放到一起，由德隆负责经营，拿到经营权；优良资产分为一类，进行优先重组和处置，分类时注意资产大小的关系。但唐万新没有采纳我的处置建议，而是建议用德隆的某个壳公司，与德隆没有表面的产权关系，不要让昆明方面知道德隆在参与。以壳公司的名义对这些资产进行买断。如果20亿是不良的，要有20亿的坏账准备。怎么填补？要通过信托投资计划尽快把钱收回，还给昆明商业银行，让昆明商业银行尽快走出困境，给云南省一个良好的印象，也要创造出德隆改造商业银行的经典案例。
在考虑团队的问题上，唐万新问我可不可以派人。我毫不犹豫地回答可以派。但他权衡再三，最后选择了嘉德信作为昆明商业银行的重组服务主体。虽然，后来由于德隆危机爆发的过程中，德隆也从昆明商业银行组织了一些资金去解决资金链的问题，但德隆对昆明商业银行的改造是成功的。不管是存款余额、资产总量还是收入利润都获得了成倍的增长。
友联模式全面运作半年左右，虽然因为强大的团队力量以及模式自身的领先优势，一大批全国各地的优质项目纷纷挖掘出来，进入友联的业务流程，但是友联模式自身的弊病也日益显露。主要表现在几个方面：
首先是客户经理的积极性与转型。唐万新设计友联模式的初衷和他后来在法庭上的陈述是一致的。德隆、友联以及唐万新后来被起诉的罪名一项是非法吸收公众存款，另一项是操纵股市。操纵股市的行为表现在两个阶段：一阶段是2000年以前德隆原始积累初步完成，用从股市里变现回来的钱进行了一些坐庄行为。那个时候市场上庄家成风。第二阶段是后期对老三股高度操盘之后的被动操纵。这个罪名是成立的，只不过和其他庄家的目的、方法有许多不同而已。愿望再好，方法是错的。非法吸收公众存款这项罪名实际上是利用证券公司从事违规委托理财业务。这项业务德隆做的规模最大。唐万新也非常清楚这是一项打擦边球的低端产品，并且存在风险。创建友联模式的一个重要内容就是要利用新的、技术含量高的、合法的金融服务取代委托理财这一低端的有法律风险的产品。他希望遍布全国的几百个客户经理逐渐从委托理财这一简单的产品销售中逐渐摆脱出来，用友联模式的其他产品逐渐取代。但是，委托理财这一产品太成熟了，这些客户经理做起来太熟悉了。同时，只要融资到账，马上就可以获得提成。而其他产品交易周期又长，友联的交易能力刚刚形成，操作难度又大，要让他们转过来是非常困难的。虽然唐万新也告诉我们，到了任何一个地区都必须给当地的客户经理进行培训，给他们演讲金融混业趋势、友联模式的优势，培训多种产品的销售。但是，他们做了一段时间以后积极性就下降了，他们就埋怨客户总部，客户管理总部又埋怨产品总部。因此，这两个最相关、最需要紧密衔接的部门渐渐产生了矛盾，这种矛盾又直接反映在我和客户管理总部总经理陈纪之间。
