按金融业的规律，组织这么庞大、复杂的混业平台，又是在缺乏法规支持的情况下，以德隆这么一个在市场上饱受争议的民营背景的企业来从事金融混业平台的搭建已经是难之又难了。至少应该用三年的时间来完成方案的设计、平台的搭建、团队的组织与培训、产品的设计与试行、基础制度的设计与调整，全面运作并磨合、调试。第四年才能全面进入市场并创造收入。这个巨大的投入不到位，这么一架系统复杂的综合性机器必然是像刚学走路的婴儿，摇摇晃晃的。而整个友联，不论从哪个方面讲，条件都是不够的。除了刚才说的法律监管框架的缺位，以及德隆的特殊背景外，友联与机构、产品团队之间的关系又不能浮出水面，是一种变通关系，偷偷摸摸的地下工作关系。友联的决策者除了唐万新之外，也都缺乏金融混业的战略意识与专业背景。稍强的能力集中在友联的运营管理平台，但这部分人几乎全部是新来的。虽然除了我之外，都有海外金融机构的工作背景，但毕竟来自不同背景、不同文化、不同的价值观，还需要较长的内部磨合期。友联旗下的金融机构负责人一部分是德隆的嫡系，一部分是新人，都没有金融混业的经历。而且这些负责人内心都希望自己负责的机构有独立的运作空间。按屁股决定脑袋的原理，他们骨子里头是不想做混业的，都想当决策者不想做执行者。产品团队的专业人士鱼龙混杂，具备高素质投资银行职业能力的人也没多少，并且还由于个性和自由散漫的一贯风格很难适应组织性、纪律性、整体性、协调性、合作性要求很高的金融混业文化。更何况，由于最为清晰友联的战略意图，又最能统揽全局而一言九鼎的唐万新在最需要他全神贯注的时候，他却经常不在帅位，这又进一步导致友联不能很好推进。
但即使这样，友联的工作还是有序的，友联上半年的工作还是很有成效的。原因很简单，中国的资本市场服务需求太大了。那个时候海外私募股权基金还没真正进入中国；其次，中国资本市场的服务能力又太弱了。一个诞生在风雨飘摇中的婴儿还在牙牙学语时就承担起了自身难以承担的责任。边学做人、边学知识就要养活自己；第三，友联的整个模式体现了唐万新的一贯风格，化腐朽为神奇，变复杂为简单。用现代工业的自动化、标准化、定量化、精确化、流程化的模式来组织金融混业平台。虽然在中国十分超前，但中国存在这样的市场条件与基础。
上半年的工作特点是友联模式全面展开，开发了大量客户，也实现了一些收益，但更多的是为下半年的业务创造了条件。因为上半年开发了项目，主要收入都会体现在下半年。
三年后的今天，中国直接投资*市场几乎被海外私募股权投资基金*PE所包围。一方面是已经设立的基金几乎是无一遗漏地进入中国，一份基金投完了又募集了第二份基金；另一方面是一个又一个的私募股权计划书在华尔街四处传递，全球的各大基金持有人不断讨论是否参与各项基金的投入。同时，那些早期进来的私募股权基金也不断在香港、伦敦、华尔街等市场通过IPO实现退出后，疯狂地计算着自己的投资获得的数倍回报。一个又一个私募股权基金投资中国所创造的资本神话奇迹般诞生了，而且吸引着更多的人来追逐这个神话，演绎这些神话。熊晓鸽、沈南鹏、焦震、张帆、王先先这些昔日默默耕耘的基金经理全部成为新一轮的资本英雄。再一次由投资银行家担任美国财政部长的鲍尔森一上任就超过了他过去在高盛时期拜访中国的频率。接连访问中国，在美中之间掀起一个又一个浪潮，既为美国资本进入中国寻求出路、寻求机会，同时又通过人民币升值的努力，让全球最富有的私募股权基金不但在中国数倍获利，同时还获得汇率升值的双重收益。在国家越来越像一个跨国公司的全球经济一体化的时代里，中美之间更大的差异在于：中国的经济官员仍然是从底层的政府官员一级一级升上来的，做官的能力一定强于做生意的能力，而美国的官员都是做生意出身的。这样的交易方式，中国能不吃亏吗？
