我们的思路得到了大家的一致赞同。我也发现张家龄脸上的表情有了微妙的变化。我也深知，我的有些话是对他的心理暗示，是说给他听的。这是作为一个投资银行家在谈判过程中的最重要的环节。你的表达一定要与会场上每一个不同利益主体进行神交，要让他们全部清楚你的合作意图。明显的，张家龄与王利民为代表的新的领导层是对立的，我必须面面俱到，不能迎合一个、贬低一个或者得罪一个。
王利民对我的发言进行了点评与回应，意思很清楚，欢迎德隆重组，甚至控股，但必须动真格的。德隆有几个竞争者，我们会本着实力优先、诚意优先、方案优先的原则来解决轻骑的问题。请德隆提供具有操作性的方案后再来开会讨论。基本要求是：济南轻骑必须保牌，不能退市，必须继续从事摩托车行业，不得迁址。
会议结束后，一言未发的张家龄对我的态度来了个大转弯，一直拍着我的肩膀把我送到公司大楼外面。这样一个举动我非常清楚他是在暗示我什么。
后来，我们向他们要了一些基础材料，又私下找了一些轻骑集团的主要人物进行认真调查，全面掌握了整个轻骑集团的情况和相当的内幕以及市政府的重组精神，这对我们有针对性地介入济南轻骑重组具有非常大的意义。而且，我们认为，以轻骑集团的现状，除德隆之外，很难有更为合适的重组方来进行实质性的重组。如果德隆要花工夫，我们一定志在必得。
我们所调研到的实质情况再加上我们的分析判断，我们认为济南轻骑是一个非常具有重组价值的企业。我和团队的几位同事在酒店房间讨论了很久，在重组思路上达成一致共识。我们指定让毕业于北京五道口（指中国人民银行研究生部）的章炯来执笔重组方案。
我们认为：济南轻骑集团从一个小型的生产老式轻骑摩托车发展到全国最大的摩托车生产企业是非常难能可贵的。这一代企业家的典型代表是联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰、红塔的储时健。当然也包括轻骑的张家龄。这一代企业家是中国经济体制改革以来，中国第一批企业由计划体制向市场体制转型的佼佼者。他们经历了计划体制下国有企业的经营方式向扩大自主权、拨改贷、两次利改税、承包经营责任制、资产经营责任制向股份制的渐进改革过程。这一改革过程发现、造就了这样一批企业家，他们的社会责任感、勤奋、指挥和领导潜质也在这个转型中被释放出来。他们不计报酬、全力以赴，他们工作努力、生活俭朴，浑身充满了中国人的勤劳美德与奉献精神。最后他们才发现了一个十分重要的问题：企业做大了，功成名就了，自己却要退休了。一旦退休，就什么都不是了。企业从小到大，企业从濒临破产到重振辉煌，创造了巨大的利润、巨大的税收，解决了大量的就业，而他们所收获的只有尊敬，只有荣誉和一张退休通知书，甚至还希望你退休后发挥余热。这就是当年盛极一时的“五十九现象”。精神落差太大了！
中国的国有企业改革一直没有进行极为深刻而敏感的大规模产权制度改革。导致这一批人铤而走险，在最后离开岗位之前捞上一把用于更好的退休养老生活，或者给子孙们谋些私利。以储时健为代表的一大批企业家为此而倒在退与未退之间。携款潜逃、锒铛入狱、畏罪自杀，不在少数。
张家龄也面临这一问题。他吸取了储时健的教训，他也没有柳传志的幸运，也没有像张瑞敏那样作一定的改良。他实际上一直在努力寻找机会。不管集团对上市公司的占用也好，还是一次性计提34亿的坏账也好，我们都看出了张家龄高超的资本运营技巧与战略。他是在与资本、与政府进行一场高水平的博弈。
通过分析，我们认为，虽然王利民被从经贸委副主任位置上换下来当了轻骑股份的董事长，撤了张家龄的上市公司董事长的职务，但是张家龄仍然是轻骑集团的董事长，仍然牢牢地控制着轻骑集团的主导权。轻骑本身是没有重组价值的，必须与集团联动才可能进行实质性重组，才能恢复上市公司的价值从而摘掉ST的帽子。而集团的核心人物是张家龄，我们要真正合作的对象是张家龄而不是王利民。这也是张家龄对我态度转变和我心领神会的根本原因。我们后来也从调研的情报里得知，轻骑现在的负责人安排还不是终极安排，轻骑的事不仅要市里同意，还要省里同意。
