唐万新接受了德恒的意见，让我转告李祥生，能不能来德隆工作而不扯上飞虎网。李祥生也很为难，但他提出愿意和德隆就金融业务展开合作。
在唐万新主持下，我们建立了和李祥生的一个合作机制。由我和李祥生、中企东方行研方面的金融专家余文波博士，还有前光大银行湖北分行副行长一起组成了一个金融零售产品研发小组。李祥生的团队定期来上海交流。
友联的金融混业模式是以客户需求为中心来设计金融产品、组织金融机构、建立产品团队、建立客户经理队伍并提供服务的。我们把客户分成机构客户和自然人客户。机构客户的产品和服务由我负责，自然人客户的零售金融产品当时是空白，还没有成立部门，也没有开展业务。一方面是工作浩大，要循序渐进，另一方面，开展零售业务必须有全国性商业银行的网点。但是在唐万新的战略思想中，金融零售业务的工作一刻也没停，早就开始做研究准备了。
大约经过半年左右的研究，零售金融产品研究小组提出了一个系统的业务思路，交给友联执委来进行讨论。这个业务思路是首先对目标客户进行市场细分，然后建立目标客户的个人数据库，通过市场营销，建立客户个人资产负债表，指定专业的私人银行客户经理，对个人资产负债情况进行需求分析与专业化设计，为个人提供最佳的理财计划，提供科学的理财产品。建立这套庞大的系统需要很多外在条件，如个人信用体系的建立，而个人信用体系最重要的环节是实名制。
这项业务与私人银行不完全相同。最近几年，海外的大型金融机构针对中国公民的私人银行业务非常活跃。尤以瑞士信贷银行、花旗银行、德意志银行、汇丰银行为甚。由于人民币尚不能自由兑换，这些机构多将目标锁定在拥有较大规模个人外汇的高端客户群。特别是大量在境外上市的中国民营企业老板们。这个不小的市场几乎100%被外资银行占有。而友联要开展的业务首先是人民币，同时不仅针对高端，更是面向大众个人财富管理市场。
鉴于若干内部条件与外部条件的不成熟，整套体制还难以实施，但大量准备工作是可以开始的。当时唐万新就希望李祥生能够加盟友联，成立友联金融零售产品总部，由李祥生出任总经理。但李祥生与西南证券的关系还没结束，飞虎网的事情虽然已经明朗，不可能再有发展，但李祥生还是不希望出任这个职务，反而提出可以做一些具体的业务，金融零售等待时机成熟。唐万新同意李祥生的意见。
几个月后，经过几轮讨论，李祥生提出创立一个结构融资部和我对接，对外以金新信托投资公司副总裁的名义开展工作，部门保持相对独立性。就这样，李祥生成了我们的同事，我和唐万新也为又一个既熟悉国际资本市场，又熟悉国内情况的高水平海归人才的加盟感到非常高兴。
李祥生很快将团队组织起来。我为了支持他的工作，也将我从英国学习金融衍生产品*回来后的助手夏莹支援给他当助手。李祥生也按友联的要求设计了结构融资产品的产品手册、交易流程。
结构融资在中国有很大的市场空间，单一金融机构不太适合做，在金融混业条件下开展结构融资业务具有很大的优势。结构融资是盘活存量资产的很好方式，将存量资产和增量资金相结合可以加速资金流动，提高资金使用效率，而且项目规模大，风险低，容易操作。
他们报的第一个项目是与爱立信和中国电信合作。作为电信设备制造商，爱立信每年有大量的电信设备出售给中国电信，而这些产品出售后老是形成应收款。结构融资产品是利用友联旗下的新世纪租赁从爱立信手上将这些设备租赁给中国电信，中国电信改货款支付为租金支付，爱立信的贷款银行提供资金。新世纪租赁还可一次性将未来的租金收益出售给银行或发行信托计划从市场融资，通过市场的直接投资转换成间接融资。这种产品对参与各方都有好处。项目推进很顺利，但是一到关键环节就被卡住。因为银行、银行监督管理部门本来就不愿承担金融风险，对金融创新一直谨慎，更何况是德隆系在干这样的混业业务，再好的交易行为都被拒之门外。除此之外，李祥生团队设计的沪杭高速收费权的结构融资项目以及其他项目都推进不了，不论客户质量有多高，不论交易结构的设计有多巧妙，无论交易的信用评级可以达到什么等级，只要是德隆系涉及的，一路都是红灯。直到2003年国庆以后，我们才大体知道我们所处的窘境。
