后来，强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920年，公司员工厄尔·狄克森因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。狄克森与营销人员谈到自己的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期的缓慢起步和不断的改进，"邦迪"成为强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费者产品的"意外"策略。
马利奥物：借机进入空厨服务业
1937年，威拉德·马利奥特在开设了第一家麦根啤酒店10年后，已经建立由9家餐厅组成的连锁事业，获利颇丰。手下的2OO名热心的员工都受过公司无微不至服务顾客的培训，马利奥特的业务显然运作顺利，计划在随后的3年里把旗下的餐厅数目增加一倍。这家新兴公司的前途从来没有这么灿烂过。马利奥特和他的经营团队光是专心执行餐厅的扩张计划，一定会取得可观的成就，而且同样可以确定的是，一定会更忙。
但是，马利奥特第8号餐厅新出现的奇怪状况怎么办？第8号餐厅设在华盛顿胡佛机场附近，其顾客和马利奥特其他餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。"呃，现在的情形如何？"马利奥特有一次到第8号餐厅视察时问道："我是说进来买东西到飞机上吃的事？"餐厅经理解释说："每天都会增加一些人。"
马利奥特整晚都在想这件事。根据马利奥特传记作者罗伯特·欧布莱恩的说法，第二天他就去拜访了东方航空公司，创造出一种新的业务，由第8号餐厅用两侧有马利奥特标志和名称的橘黄色货车，把预先包装好的餐盒直接送到跑道上，几个月内，这种服务就扩大到美国航空公司，每天负责供应22班客机的餐饮。马利奥特很快就派一位全职的经理负责这个新兴的业务，并且负责在胡佛机场全力拓展，同时扩张到其他机场。就马利奥特来说，从这个意外机会的种子演化出来的空厨服务，最后扩张到 1OO多座机场。
马利奥特为了决定该怎么做，可能陷在冗长的会议和战略性分析中。对马处奥特来说，第8号餐厅不寻常的顾客是传统基本顾客中奇异的变数，公司可以忽略他们，但他还是决定做个实验，实际测试，看这个奇异的变数是否可能是有利的变数。马利奥特以迅速、勇猛的行动抓住了意外的好运道，逐渐转变了公司的战略。事后回想，这种行动看来很高明，但是，实际上只是正好行得通的机会主义式实验的结果。
美国运通：无心涉足金融与旅游
美国运通在 1850年创立，从事地区性的快递服务，基本上等于是19世纪的联合包裹服务公司（UPS）。1882年，公司采取一个渐进式的小小行动，事后证明这个行动是战略性的剧烈转变的根源。由于邮政汇票日渐通行，美国运通运送现金的服务（类似装甲运钞车服务）需求日减。为了应对这种变化，美国运通创造了自己的汇票，这种"运通汇票"意外地大获成功，在最初6个星期里，一共卖出11 950张。美国运通积极地掌握这个机会，不但开始在公司所有的营业处所销售这种产品，还在火车站和一般商店里发售，因而在无意间开始转型为金融服务公司。
10年后的1892年，美国运通总裁法戈到欧洲度假，发现很难把他带的信用证变成现金、这一问题（因此也是一个机会）推动美国运通过一步改变了路线。奥登·哈奇在他的《185O－195O年美国运通公司百年史》一书里写道：
回来之后，法戈走进纽约市百老汇衔65号的美国运通公司。他在通道上，若有所思…… 走过自己的办公室……径自走进员工马斯乐·贝利的房间，没打招呼，直截了当地说："贝利，我要把信用证兑换成现金时碰上很多问题。我一离开平常去的地方，这些信用证的用处比打湿的包装纸好不到哪里去。如果连美国运通的总裁都有这种困难，想想看，一般旅客又会遇上什么样的问题？我们一定要想个办法。"
贝利的确想出了办法。他创造出一种高明的解决方法："美国运通旅行支票"。这种旅行支票只要在购买时签名，兑现时背书即可。最后，他的方法传遍世界。旅行支票的机制给了美国运通意外的好处，因为支票遗失和延迟，公司每个月卖出去的支票超过赎回的金额，因而创造了一个备用现金库存的缓冲。根据蒙·弗里德曼和约翰·米汉在《卡之家》里的描述：
美国运通公司无意间发明了这种"流通票据"……一开公始金额只有75O美元，最后到199O年金额超过4O亿美元，创造出2亿美元的盈余。美国运通实际上--而且是无意间--创造了一种新的国际货币。
开始时，旅行支票只是另一个机会主义渐进式的行动，却使美国运通过一步演进走向了金融服务业。美国运通并没有计划踏入金融服务业，却变成了金融服务公司。
旅行支票也有助于公司在完全无意之间演变成旅游服务公司。事实上，总裁法戈发布过一个清楚而明确的指令，表明美国运通不进入旅游服务业，他说："我们希望大家心里随时随地、全心全意、清清楚楚地记住，本公司不会也无意涉足旅游服务业务。"
虽然有这一指令，美国运通所做所为却正好跨进了旅游服务业，美国运通已经发展出解决顾客问题的形态，并且迅速地利用这种机会，这种冲动是由公司全心服务顾客的核心理念引导出来的，即使是CEO也没有办法轻易压制这种冲动。1895年公司在巴黎开设了欧洲第一个旅行支票办事处，不久之后，一位有创业精神、名叫威廉·戴立白的员工看到美国旅客总是挤在巴黎分公司里，忙着兑领支票、要求邮递服务、旅行日程、票务、询问信息等等，为了满足他们的需要，戴立白开始扩大公司的业务。当然，他必须小心谨慎，且保持低姿态，以免激怒法戈。他采取了渐进式的行动，尝试在票务窗口销售轮船的舱位，然后用实验的成果作为垫脚石，说服公司开设"旅游部"，开始销售火车票、套装旅游和广泛的旅游服务。到1921年，美国运通已经建立稳固的基础，赢得杰出旅游机构的口碑，"只是连公司本身都还不承认这个事实"。2O年代初期，戴立白的实验已经把和旅游有关的服务变成了公司第二重要的战略支柱，仅次于金融服务。
因此，美国运通经由一系列渐进的步骤--其中大部分是机会主义式的实验，而已肯定不是什么伟大计划的一部分--演进成为和原始创业观念快递业务完全不同的组织。
＞＞企业是逐渐演进的物种
从强生、马利奥特和美国运通的例子里，我们能够得到什么启示？或许我们会受到引诱，把他们看成怪异的变种，但是，我们发现，他们不是仅有的例子。比尔·休利特告诉我们，惠普在关系重大的6O年代，"从来没有为超过两、三年以后的事情做过计划。"采取战略性关键行动进入电脑业务时，也没有任何宏大的计划。情形正好相反，惠普 1965年设计公司的第一部小电脑只是为了增加本身仪器产品系列的力量。前CEO约翰·杨解释说：
这种电脑基本上是备用的，我们甚至不把它叫做电脑，而叫做"仪器控制器"。虽然知道电脑的未来一定会很重要，我们却希望维持自己是仪器公司的声誉，不希望以电脑公司闻名。
同样，摩托罗拉最初进入精密电子领域（晶体管、半导体、集成电路），是1949年在亚利桑那州凤凰城设立一座小实验室，为公司生产的电视机和收音机开发所需要的一些电子组件的过程中自然发展出来的结果。直到1955年，摩托罗拉才特意做出进入电子业的策略性选择，这样做纯粹是因为如果不对外销售产品，公司就没有足够财力盖起先进的工厂。
我们还可以从花旗银行、菲利普·莫里斯、通用电气、索尼和其他公司的例子一直说下去。但是，别误会我们的意思，我们不是说这些公司从来没有规划，只是我们惊讶地发现，有太多的例子显示高瞻远瞩公司的重大行动来自规划以外的程序，这些例子也不代表纯粹的运气，绝对不是这样，我们发现，还有别的东西在起作用。
这些有趣的例子引导我们得到第二种形态的进步（第一种是靠胆大包天的目标），即进化式进步。这种情形在高瞻远瞩公司出现的机会比对照公司多。用"进化"来形容这种进步方式，是因为它和生物物种进化、适应自然环境这一点非常相像。进化式进步和胆大包天目标相比，所带来的进步有两点重大的差异：第一，胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标（我们要爬那座山），进化式进步则和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）。第二，胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。
我们为什么以未经计划的策略为例子谈及进化式进步这一主题呢？因为进化式进步是未经计划的进步。的确如此，如果我们通过策略性规划的透镜观察自然界的物种，很可能轻率地断定它们是计划执行良好的结果，它们适应得这么好，一定是在一个高明的整体策略性计划下按部就班、精确执行创造出来的。但是，从现代生物学的观点来看，这种结论太离谱。自从达尔文革命以来，生物学家已经知道物种不是以事先计划好的特定形式直接创造出来的，而是进化来的。不仅如此，物种的进化过程和部分高瞻远瞩公司适应环境的过程惊人地相似。
＞＞进化论与高瞻远瞩公司
进化论的核心观念，即查尔斯·达尔文最伟大的见解，在于物种经由盲目的变异和自然选择的程序而进化。变异就是偶然的基因突变。经由基因突变，一个物种取得"好机会"，使一部分成员很能适应环境的要求，在环境变化时，最适合环境的基因变化通常会被"选择"，（也就是适应良好的变化通常会存活下来，适应不良的通常会死亡，这就是达尔文所说的"适者生存"。）然后被选择（生存下来）的变化，在基因库里会有更大的代表性，这个物种就会朝那个方向进化，用达尔文自己的话来说，就是"增生、变化，最强者生存，最弱者死亡。"
现在把一家公司，例如美国运通比做一个物种。在2O世纪初期，美国运通发现自己传统的快递业务遭到攻击，政府主管机关侵蚀了运通公司垄断性的费率结构。到1913年，美国邮政总局创立了竞争性的邮政包裹制度，使美国运通的利润下降了5O％。接着，美国政府又在 1918年把所有的快递业务收归国营，造成该行业的巨变。政府夺走核心业务后，大多数快递商消失得无影无踪。但是，对美国运通来说，在金融服务和旅游服务方面的试验虽然未经计划，事后却证明是有利的变化，比公司传统的快递业务更能适应变化后的环境。这些变化经过选择变成发展为超越过时的、传统业务的道路，并成为未来继续繁荣的基础。
我们不妨把进化过程描述为"抽枝和剪枝"。这个想法很简单：如果你在一株树上添加足够多的树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。
到今天为止，强生仍然刻意鼓励"抽枝"和"剪枝"。强生尝试许多新事物，保留有效的部分，迅速放弃无效的东西。强生培养一种高度分权式的环境，鼓励个人首创性，容许员工试验新构想，以刺激变化，同时规定严格的选择标准。惟有能够证明有利可图又符合强生核心理念的试验，才能留在公司的业务范围内。
小约翰逊知道公司必须接受失败的实验，作为进化式进步的一部分。他常常重复一句话："失败是我们最重要的产品。"事实上，在强生的历史中，不乏有名的失败案例被剔除掉的情况，包括试图生产可乐兴奋剂（由雪莉酒和可乐子萃取物制成）、儿童用彩色骰子（这种产品很早就夭折了，因为所用的纯粹食用色素把床单染成五颜六色，把医院的洗衣房弄得五彩缤纷）。新近强生也有失败的实例，例如，在心脏瓣膜、洗肾设备和止痛药等方面的尝试。在强生，失败是在公司核心理念的范围内创造生机勃发的新技必须付出的基本代价。虽然有这些挫败，强生在其1O7年的历史中，从来没有一年亏损。这种财务成就使外人看强生时，以为一切都是由策略天才创造的。事实上，强生的历史中充满有利的意外、反复尝试和经常性的失败。CEO拉尔夫·拉森在1992年说道："成长是赌徒的游戏。"
同样，从进化的观点切入沃尔玛在7O年代80年代的惊人成就，比从创造者的观点来了解更容易。事实上，微观经济学教科书和MBA战略规划的课程经常教导学生有关沃尔玛成功的主要原因，而沃尔玛的人看了这些解释，总觉得多少有点好笑，就像吉姆·沃尔顿说的：
一些作家把家父（萨姆·沃尔顿）看成伟大的战略家，说他靠着直觉设计出复杂的计划，并且精准地实施这些计划，对此我们都会窃笑。
家父是靠变革发迹的，没有什么决定是神秘莫测的。
的确如此，大多数企业战略课程传授的工具，完全无法说明沃尔玛的策略性竞争优势从何而来，无法说明沃尔玛最先如何得到了这种"高明"的制度。这种制度能够形成，主要不是靠经济天才勾勒的战略性计划塑造而成，而大致上是靠着变革和选择的进化过程演化而来，"增生、变化、让最强的（试验）获胜，最弱的死亡"。沃尔顿从 1945年开设第一家店开始，沃尔玛就不断行动。沃尔玛让人看来好像有高明之至的远见，就像物种看来是事先计划好再创造的一样。沃尔玛一位高级主管描述得好："我们的座右铭是'行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。"
例如，沃尔玛著名的迎宾人不是来自任何伟大的计划或策略。路易斯安那州克罗利一位店经理因为对顺手牵羊很头痛，就做了一个试验，在大门口安排一位友善的老先生，招呼进出店门的顾客。这种迎宾人会说："嗨！你好吗？很高兴你光顾本店。要是你想了解本店的什么情况请你告诉我。"迎宾人是对诚实的顾客热诚欢迎，同时也对可能顺手牵羊的人发出讯息：如果他们想带着偷窃的商品走出店门，有人会盯着他们。在克罗利沃尔玛的店经理设置迎宾人之前，沃尔玛上下，包括沃尔顿在内，没有人想到设置一个迎宾人，但是这个偶然的试验证明很有效，最后变成全公司的标准做法，也成为沃尔玛的一项竞争优势。
我们以沃尔玛为例，可以把本章一开始引用的达尔文的话，改写如下：
能让我们大为满意的说法，或许是不要把适应良好的高瞻远瞩公司看成主要由高明的远见和战略性规划的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果--尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。
我们拿生物学来全盘类推企业时，当然应该小心，我们不认为高瞻远瞩公司的适应和进步来自没有目的的演化过程。把公司等同于生物物种显然有失偏颇。
一方面，公司事实上有能力制定目标和计划，而物种没有这个能力。当然我们的高瞻远瞩公司要制定目标和计划，即使是沃尔玛，在它整个历史中也同时追求用胆大包天的目标和进化式进步，用胆大包天的目标来标定要攀登的大山，用进化来发明攻项的方法。通用电气的韦尔奇在号称"计划性机会主义"的管理理念中，主张这种目标和演进并存的矛盾组合，就像提区和舍曼在《通用电气传奇》这本书里所说的：
韦尔奇不用详尽的……战略性规划指导业务，他相信只要制定少数明确、崇高的目标，他的手下便可以随机应变，自由地抓住他们认为可以推展目标的任何机会……计划性机会主义在他心中明了起来，是因为他阅读了19世纪普鲁士将军冯默克的事迹。冯默克深受军事理论家克劳塞维兹的影响，克劳塞维兹认为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。
另一方面，人类组织的变化和选择过程与自然界纯粹的进化过程不同。自然界的物种选择是自然的选择，是一种完全无意识的过程，最能适应环境变化的会生存下来，最脆弱的变化会消亡。换句话说，自然界的物种不会有意识地选择变异，变化由环境选择。人类组织则可以有意识地选择。此外，自然界的进化除了纯粹求得物种的生存外，没有目标或理念，高瞻远瞩公司则会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这一过程称为"有目的的进化"。
所有公司当然都有某种程度的进化上。论我们是否有意刺激，进化都会"发生"。真实的世界充满意外事件，影响人生的轨迹，这种事发生在个人身上，也发生在组织中，但是，重点在于高瞻远瞩公司能够比较积极地应用进化的力量。这使我们得到了本章的关键要点：
如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有效方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。
当然，有目的的进化不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一方法，而且并非所有高瞻远瞩公司都利用这个方法。像波音、IBM、迪斯尼等公司，就更多地依靠胆大包天的目标来刺激进步（毕竟，用渐进的方式制造出波音747确实很难！）。其他公司，如默克、诺世全和菲利普·莫里斯等，则比较依赖以持续不断的改进刺激进步（这一部分留待后文探讨）。但不管它们是否一致，高瞻远瞩公司在利用进化的力量方面远超过对照公司，在 18对公司当中，有15对公司如此。（参见附表3表A.7）
＞＞"突变机器" 3M如何击败诺顿
我们访问惠普公司的休利特先生时，问他有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司，他毫不迟疑地回答说："3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。"我们同意休利特的说法。的确，如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后5O年一10O年内继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。
当然，具有讽刺意味的是，3M是以失败、以一个重大错误起家的。3M开采金刚砂矿的创业观念遭到几近致命的打击，之后，这家小公司试了好几个月，想找出一些可能行得通的东西，找出任何可以做的事情。弗吉尼亚·塔克在《巨人品牌：3M的伟业》一书里写道：
在 19O4年 11月寒冷的冬天里，董事会每周都在开会，寻找一个解决之道。这些创办人决心不放弃（公司），幸运的是，他们的员工也戮力同心，每一个人都做了一些个人牺牲（包括有人无偿上班），以便把公司维持下去。
最后，董事会同意一位投资者的建议，认定3M应该脱离采矿业，转而制造砂纸和砂轮。（有这么多从失败的矿场采来的无用的低级矿砂，公司还能做什么别的东西？）所以，3M在绝望之余放弃矿业，战略性地转移到研磨产品上。这绝不是出于谨慎的计划。
麦克奈特的业绩
从19O7到1914年，3M受困于质量问题、利润低微、库存积压和现金周转的危机。但是，在年轻而有书卷气、从会计人员转为销售经理的麦克奈特默默有心的推动下，公司开始振作起来，实验、改善能使公司勉强存活下去的产品。
1914年，3M把年仅2O多岁的麦克奈特提升为总经理。麦克奈特天生就是一个造钟师，很快就开辟一个5×ll英尺的角落储藏室，投资5OO美元设置水槽和胶水槽供实验和测试之用，创立了3M的第一个实验室。用人造的矿物实验数个月后，3M推出一件极为成功的新砂布，叫做3M卖力，这个产品使3M能够发出成立以来的第一次股利。而且在发明75年后，仍然列在3M的产品名录里。
麦克奈特外表虽然羞怯、谦虚，却有永不餍足的好奇心和追求进步的驱动力，经常一周工作7天，以便推展3M羽翼未丰的事业，而且他总是在寻找公司可以追求的新机会。例如，在192O年1月，麦克奈特打开一封不寻常的信，信上写道：
请把贵公司用来制造砂纸的每一种规格的矿砂样品寄给费城的印刷油墨、铜粉和金色印油制造商弗朗西斯·G·奥基。
3M并不出售原料，所以这中间没有生意可做，但是麦克奈特一则好奇心驱使，一则始终在寻觅可以推动公司前进的有趣新构想。他自问："奥基先生为什么要这些样品？"
3M因此碰到了公司历史中最重要的产品，因为奥基发明了一种革命性的防水砂纸，后来证明在世界各地的汽车制造厂和油漆工厂里是极为有用的产品，（这里打个岔，奠基向许多家矿业和砂纸公司索取样品，但是除3M之外，没有一家愿意问他为什么需要这些样品。）3M公司很快取得使用这项技术的权利，开始销售"干湿两用牌"砂纸。
3M不只得到了这些，的确干湿两用牌砂纸甚至不是交易中最有价值的部分，麦克奈特这位总是专注于建构组织的卓越建筑师，不仅和奥基签约并感谢了他，还雇用了他！奥基把费城的工厂关闭，搬到圣保罗，成为3M专攻新发明方面的重要人物，一直到19年后才退休。
抽枝与剪枝
3M早年几乎夭折的历史在麦克奈特心里留下深刻的印象，因此，他希望公司内部有足够的变化，以求自保：
开始时，我们把所有的鸡蛋（失败的矿场）都放在一个篮子里……依靠产品多元化……贸易 战不可能同时打击所有的产品，而且至少我们的一部分业务总是会有利润。
但是，就像麦克奈特雇用奥基的例子所显示的，麦克奈特不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织。从下面这些3M人经常挂在嘴边的话语中，可以看出麦克奈特的做法：
"要听听有创见的人的话，不管开始时这些话有多荒谬。"
"要鼓励，不要挑鼻剔。让大家发挥构想。"
"雇用能干的人，放手让他们去做。"
"如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。"
"鼓励实验自由。"
"试一试，而且要快！"
麦克奈特直觉地了解到，鼓励个人首创精神会产生进化式进步的原料--没有方向性的变化，他也明白这种变化后来并不是都有用的。
（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。
事实上，在砂纸之外，3M第一次尝试自我突变是设法打进汽车蜡和亮光用品市场。结果证明这是一个代价高昂的错误，最后公司放弃了这一类产品。
但是，3M的第二次突变极为成功。在麦克奈特创造的不妨一试的气氛下，一位名叫迪克·德鲁的年轻员工去拜访客户，来到一家汽车喷漆工厂的现场，听到一阵极为粗鲁不敬的叫骂声。当时汽车漆成两种颜色已经很流行，但是分隔两种颜色的胶水和胶带却遮蔽不了，汽车上漆后会留下难看的大斑块和不均匀的分隔线。
"难道没有人能供应我们有用的东西吗？"油漆工远远地隔着油漆间气恼地抱怨着说。
"我们可以！"3M来的这位访客回答说。"我敢说，我们可以在实验室里做一些修改，做出保证有效的隔离胶带。"
但是德鲁发现，3M的实验室里没有这种现成可以修改的东西，所以他像真正的3M人一样，自己发明了3M隔离胶带。德鲁抓住一个表面上看似问题的机会--这种过程后来出现了好几千次--终于使3M公司完成了脱离砂纸的第一次渐进式转变。5年后，很多公司和3M接触．想购置防水包装胶带，为此，德鲁以隔离胶带的科技为基础发明了一种注定会成为世界家喻户晓的产品--思高牌透明胶带。
思高牌胶带不是计划中的产品。192O年时，3M没有一个人知道公司会涉足胶带业务，而且绝对没有人预期这种产品在3O年代中期会变成公司最重要的产品系列。思高牌胶带是麦克奈特创造的组织气氛下自然的结果，不是什么高明策略性规划的结果。
但是，比思高牌胶带更重要的是，3M把进化式的程序制度化，促成了思高牌胶带的发明。
曾任3M公司研究部门主管、后来担任总裁的理查德·卡尔顿早在1925年就在3M公司的技术指导手册里明文规定了"变化与选择"的策略：
（我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。
图为3M的思高来（Scotchlite）反光板科技产品系列。
卡尔顿还增加了另两项评估和选择构想的重要标准，且都以3M的核心理念为基础：第一，被选中的基本上必须是新构想，3M只希望选择创新的构想；第二，构想必须符合人类某种可以证明的需要--可以解决某种真正的问题。创新如果不能"转变成某个地方、某些人觉得有用的产品和工艺"，3M不会有兴趣。
图7.1 3M树形分枝演变图
有趣的是，3M却不是完全根据市场规模来选择创新构想的。3M有"制造一点、销售一点"和"采取小小的步骤"之类的座右铭且深知大东西经常是由小东西演进而来的。但是，由于事前不能预知哪一种小东西会变大，就必须尝试许多小东西，保留有用的，抛齐没有用的。3M的营运根据"一个简单的原则，就是没有哪一个市场、哪一种终端产品因太小而可以弃之不顾。"公司采用一种政策，容许员工在面对问题和构想时，可以抽发细小的"新技"，大部分新枝不会成大气候，但是有任问新技显现出希望时，3M一定会让它成长为整枝树枝，甚至一棵大树；这种发芽抽技的方法在公司里人尽皆知，以致3M有时候干脆把产品系列画成一棵长了很多树枝的大树。
3M故事的绝妙之处，在于公司超越了麦克奈特、奥基、德鲁、卡尔顿和公司早年所有创意十足的个人，他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当CEO，都会继续演进。虽然3M的领袖永远不能预测公司未来会向何方发展，却毫不怀疑公司会长期健步如飞。这家公司已经变成一座滴答作响、生气勃勃、不知疲倦的时钟，有着无数配合良好的有形机制，可以刺激持续不断的进化式进步。例如：在这些机制的推动下，到199O年3M共衍生出6万多种产品，40多个不同的产品部门，范围广及铺屋顶用的粒材、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘、生物电子助听设备和3M如意贴。
3M的处世哲学是：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。随处可见的如意贴是这种哲学的另一个例证。如意贴的共同发明人阿特·弗赖伊描述他的发明过程时说：
1974年的一天，我在教堂唱诗班里唱圣歌时，遇到一个创造性的时刻。为了更方便地找到每个星期天礼拜时要唱的圣歌，我一向用小纸条标明多个地方，（但是，纸条总是在不恰当的时候飞出来，把我急得发疯。）我想："噢，要是能在这些书签上加点粘胶，就再恰当不过了。"所以，我决定去问问……斯潘斯·西尔弗的粘胶。
西尔弗利用15％的规定，遵循自由实验的原则在实验室里实验，把一些化学药品混合起来，"看看会有什么结果"，结果发明了不寻常的粘胶。他解释说：
发明如意贴粘胶的关键在于实验。要是事前彻底衡量和考虑过，我一定不会做这种实验；要是认真地查阅书籍和文献，我也一定会停下来，文献里到处都是你不可能成功的例子。
考虑过这种有点混乱的程序后，3M高级主管杰弗里·尼科尔森指出："导引出如意贴的很多事情都很意外、"但是，如果弗赖伊所处的环境不能让他运用自己15％的时间自由地实验奇异的粘胶。他一定没有办法创造出这种产品出来。此外，要是弗赖伊和西尔弗处在不鼓励持续奋斗的环境里，要是3M看到最初的市场调查，说这种产品销售一定会失败，因而禁止他们继续推动这种疯狂的构想，如意贴也一定不会成为商品。这正是重点所在，而且是3M成功的关键：
如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明出现的环境，绝非偶然。
3M刺激进步的机制
与诺顿形成强烈对比
诺顿和3M不同。诺顿是根据一个很好的创业观念设立的，从一开始就赚钱，创立15年后，已经把投资者的资本增值15倍（参见附录2）。3M 1902－1914年间还只是奋力求生存，而诺顿已经成为研磨产品工业的领袖，而且年复一年展现出优异的经济回报率。1914年，诺顿的规模足足是3M的10倍，获得的利润也远远超过苦苦挣扎的3M。
但是，诺顿早年虽然远比3M优秀，却无法和3M这部"恒动机器"并驾齐驱。3M逐渐超前，最后在规模和获利能力方面远远超越了诺顿。
公司规模比较
年份 3M总收入（单位：千美元） 诺顿总收入（单位：千美元） 比率：3M/诺顿
1914 264 2 734 .10
1929 5 500 20 300 .27
1943 47 2OO 131 300 .36
1956 330 807 165 200 2.0O
1966 1 152 630 310 472 3.71
1976 3 514 259 749 655 4.69
1986 8 602 000 1 107 100 7.77
1990 13 021 000 诺顿被购并 诺顿被购并
获利能力比较
资产回报率
1962--1986 34.36％ 17.72％ 1.94
资本回报率
1962－1986 23.22％ 11.25％ 2.06
销售回报率
1962一1986 20.27% 9.42％ 2.15
怎么会发生这种事？和明尼苏达州那家失败的矿场相比，诺顿怎么会丧失看似不可能超越的领先优势呢？
和3M相比，诺顿在1914－1945年间种下败因。在这段时间，3M建立鼓励个人首创精神和实验的管理方法，诺顿却没有创立任何明白的做法或机制，来刺激实验和无计划的进步；3M奋力追求进步和行动的冲力时（"试一试，而且要快！"），诺顿却变成高度集权和官僚化的公司，表现出"僵化和停滞"的特征；3M抓住创造发明防水砂纸和思高牌胶带的机会，诺顿在传统的产品之外却没有鼓励追求新机会的政策。1928年，诺顿85％的销售额、9O％的获利均来自查尔斯·诺顿25年前推出的砂轮系列产品。诺顿一位研究科学家说：
我们虽然提出了研发全新产品的构想，可几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行40年代末期和50年代期间3M奋勇向前，一发不可收。在3M实施分权、建立继续刺激进化式进步的机制时，诺顿仍然维持中央集权，仍然以降低成本和提高效率为重心。1948年，3M已经多元化发展为7个不同的产品部门，研磨产品占营业收入的比率已经不到3O% ，诺顿将近百分之百的营收仍然来自传统的研磨产品系列；3M的思高牌产品系列创造出大量的现金，用来研发思高莱反光片和热传真影印等极有前途的新科技产品，诺顿的研磨产品却面临市场成熟、成长缓慢、产力过剩、价格下跌和利润萎缩的问题。
50年代末期，诺顿勉强做了几次无力的尝试，想从成熟的研磨产品工业向外发展，但是多半因为缺乏财力和制度化的鼓励而受阻。有趣的是，有一阵子，诺顿竟步3M的后尘跨入粘着剂产品事业，在 1957年推出胶带产品（落后3M 27年之久！）。但是3M的思高牌已经牢不可撼。因此，用诺顿一位销售经理的话说："在我们公司的历史中，从来没有（像与思高牌竞争）这样惨败过。"
1962年，3M的营业收入已经达到诺顿的3倍，毛利率将近2倍。此外，3M还拥有范围广泛、利润诱人的一大批事业单位，例如，获利稳定的粘剂产品、高度成长的思高革防护布料产品、磁带、新兴的微缩影片和传真产品，等等，而诺顿的销售额仍然有75％以上来自老旧的研磨产品。更重要的是，3M这部突变机器正在全力运作，确保公司在长远的未来岁月里继续遇到数千种新机会；相比之下，诺顿几乎已经停顿下来，销售增长率只有2％，利润增长率为O，又没有半点追求进步的驱动力或刺激进步的有形机制。查尔斯·齐普在深入研究后写出诺顿公司的历史，他指出：
到60年代，经营大致变成看守作业，意在维持现有的微薄利润水准，寻找出售公司的可能性。 最后，因为和3M及卡波兰登相比，诺顿的股票本益比不断下降。针对这种情况，诺顿决定采取
一致行动，仿效3M追求多元化和进步，但和3M不同的是，诺顿主要是选择企业战略性规划和购并达
成进步和多元化的目标，而不是靠演进。事实上，诺顿成为波士顿咨询集团最初的大客户，也成为
该公司"资产管理技术"的忠诚信徒。诺顿不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想"买进"进步，
就像《福布斯》杂志所说的："诺顿经营公司的业务就像大多数投资者管理投资组合一样。" （注：
资产管理技术根据市场占有率和增长率，把经营单位分成矩阵：金牛、明星、问题单位和落水狗，
利用这种分类，决定公司的投资、购并和撤资行动。）
的确如此，拿3M和诺顿相比、具有讽刺意味的是3M一直拥有由各种经营单位组成的"组合"，任何战略规划咨询公司一定都会羡慕这种"组合"。3M的资产组合看似规划得很完美（就像把物种创造得很完美一样），但是实际上主要是靠无目的的演进过程经由变化和选择而出现的。从创造主义策略性规划专家的观点来看，"原因"和"过程"很容易混为一谈。3M就是另一个典型的例子。
如果在策略性规划矩阵上列出3M公司的经营单位组合，很容易可以看出这家公司为什么这么成功。（你看看有那么一群金牛和明星经营单位！）但是，这种矩阵完全无法这种组合最初出现的原因。
整个70年代和80年代，3M靠着鼓励个人的主动性，继续演进，进入新颖而且常常意想不到的领域；相形之下，诺顿主要依靠咨询公司传下来的研究和规划模式。3M继续允许像西尔弗一样的员工部分依靠"意外而非精心计算"创造新市场、刺激进步；诺顿的总裁却宣称"规划必须成为生活方式"。3M鼓励"科学的娱乐精神"；诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说："全都来自军事计划"。3M主要从自动自发、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却"因为（内部）科技和研究资源提供的机会有限"，强调以整批购并为主要手段。
3M奋勇前进，到 1990年，销售额终于突破 13O亿美元，拥有数百种创新的产品。相形之下，诺顿发现自己成为敌意购并的目标，不能再以独立的企业实体继续存在。
＞＞CEO、经理人和创业家教训
3M是最好的进化式进步的明证，以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：
一、"试一试，而且要快！" 3M与诺顿不同，3M的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物（当然必须符合核心理念）--即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、动作、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前--特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时--以创造多种变化。如果麦克奈特没有问奥基为什么经要写一封神秘的信索取各种规格的矿砂，如果德鲁没有冲动地承诺要解决两色漆的问题，如果西尔弗没有做教科书上说行不通的实验，如果弗赖伊没有尝试解决教堂唱诗班歌本的问题，以及类似的数千个"如果"，那么，3M就不会变成高瞻远瞩公司。
二、"接受必然会有的错误" 因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。如果3M因为汽车蜡业务失败，苛责奥基和德鲁或是开除他们，那么，3M很可能不会发明出思亮牌胶带。请想想达尔文的名言："增生、变化，最强者生存、最弱者死亡。"为了健全地演进，必须尝试形态不同（变化）、数量够多的实验（增生），保留有用的（最强者生存），抛弃无用的（最弱者死亡）。换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能拥有活力充沛的自我突变系统--也不可能会有3M之类的公司。正如3M前CEO刘易斯·莱尔所说的："要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻抛掉……不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值……你可以从成功中学习，但是，你必须亲身参与其中；从失败中学习就容易多了。"请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂、1O7年来没有一年亏损的健康大树--强生公司时，失败和错误是必须付出的基本代价。同时，也请记住第六章的教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能容忍违反核心理念的"罪行"。
