三、"采取小步骤" 当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸，开拓出汽车工业的一个庞大市场，引导出德鲁的隔离胶带，接着又引导出思高牌透明胶带，再延伸到录音胶带，等等。如果你希望在公司里创造战略性的转变，或许可以试着成为"渐进式的革命分子"，运用虽小却可以看到的成功，影响公司的整体战略。的确，如果你真的想做些革命性的事情，或许最好的办法是只要求准许"做个试验"。回想一下美国运通在金融服务方面的渐进式做法，这些做法最后成为公司主要的战略性支柱；回想戴立白如何运用小小的步骤，逐渐在公司掀起跨进旅游服务部门的革命。请记住"枝干竞荣"的意象，或是想想索尼的井深大用"种子和果实"的意象，来传达怪异的小问题可能是重大机会发端的观念。
四、"给员工所需的空间" 和诺世全相比，3M提供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么，但这却是好事。3M并不知道西尔弗、弗赖伊和尼科尔森要怎么运用 15％的"自由支配时间"。、事实上，在本书探讨的18对公司中，有12家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照公司彻底，并且提供更大的运作自主性（有5对不相上下）。对于这个教训，我们加上了一个推断：要容许大家持之以恒。以3M研发如意贴的小组为例，他们虽然很难说服其他3M人，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。
五、机制--构建滴答作响的时钟 3M公司故事的精彩之处在于麦克奈特、卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。诺顿从来没有采取过这种行动，回头看看表上所列3M的机制，注意这些机制多么实在，如何持续不断地发出强化的信号，如何具有约束力。如果你是部门经理，最好实现30%的新产品目标；如果你想在3M成为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享；如果你想得到进步奖，并且成为具有创业精神的英雄，必须用实际的产品，创造一个成功的新事业，赢得顾客的满意，开拓有利可图的业务。空有良好的意图无济于事。3M不仅仅把一群聪明人丢进锅里，就希望有好结果，而是在锅下烧大火，并且拼命地搅拌！
我们发现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己的意愿化为有形的机制。他们误以为只要走出正确的"领导风格"，大家就会实验和尝试新事物。绝非如此！这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息！
诫律：不该做的事
我们也发现，有不少对照公司在重要的发展阶段，大力压制进化式进步--这些教训告诫我们什么不该做。
大通曼哈顿银行：2O世纪6O年代和7O年代期间，大通银行由控制成癖的大卫·洛克菲勒统治。大通银行（被人称为大卫的银行）变成了充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是："噢！又过了一天，还好，我没事。"即使到80年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为"大卫可能不喜欢这样。"相形之下，同期内，花旗银行却是"一个组织松散"、靠着一种混乱的"创造力推动的企业……是一家适者生存的公司"。能力高超的人会因为推动创新的构想获得褒奖。
宝来：在电脑工业的重要发展初期，宝来总裁雷伊·麦克唐纳扼杀个人首创精神，几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了，且因为失败和错误，公开羞辱经理们，他是一个"每天必须证明自己是老板的人"，集所有的权力和决策于一身，使经理们"几乎变成他的办公室的延伸"，他不（像3M那样）把顾客的问题视为演进的机会，却自傲能使顾客"闷闷不乐而不背叛"。60年代初期，宝来虽然在电脑科技上领先IBM，麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。
德州仪器：50年代和60年代，德州仪器在首席执行官帕特里克·哈格蒂的领导下，当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起，但是，哈格蒂的后继者马克·谢泼德和弗雷德·布西却反其道而行之，制定由上而下的专制制度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。要是在说明中看到不喜欢的东西。他们会打断说明，插口说："这些都是狗屎！要是你们只能提出这些东西，我们就不想听了。"他们会咆哮、拍桌子、丢东西过来。一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说："谢泼德和布西对手下没有信心……低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到总部，他们提议的产品在总部里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。"到70年代未期和80年代，德州仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位，严重亏损，而惠普却继续倍受赞美，保持高额利润。
＞＞固守根本？固守核心
彼得斯和沃特曼在 1982年出版的《追求卓越》一书里，建议大家要"固守根本"，他们解释说："想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。"表面上，这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符，的确，如果 3M把其根本定义为矿业或砂纸，那么3M就不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看，3M没有固守根本真是谢天谢地！进一步说，诺顿在固守根本方面远胜过3M，看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本（电视机和收音机）上也有过之而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在6O年代推出第一种电脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创迪斯尼乐园时，对游乐主题公园业务毫不了解；IBM跨入电脑工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验；美国运通如果固守（快递）根本，很可能早就不复存在。
我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化发展，更不是说专注的企业策略一定不好。沃尔玛公司就是例子。到目前为止，沃尔玛仍然坚守一种行业--折扣零售业，却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。我们也不是说固守根本的观念没有意义。真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么？我们的答案是：公司的核心理念。
保存核心，刺激进步
因此，我们在前面提出的五个教训之外。必须加上第六个教训：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。请记住：演进涉及变化和选择。在3M等高瞻远瞩公司里，选择涉及到两个关键问题，第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗？第二个问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗？
从麦克奈特时代开始，3M就追求为人类的真正问题设法提出有创意的解决方法，这就是公司的目标。在3M，变化必须要新颖、有用、可靠（这些是3M核心理念的关键要素），被选择的机会才会更大。在公司里，当然不会有人阻止西尔弗利用15％的自由实验时间，研究他那种有点粘又不太粘的胶水；但同样重要的是，3M并没有选择这种突变的粘剂，一直到西尔弗把它和弗赖伊在唱诗班碰
到的问题结合，向其他3M人展示这种怪异的小小自粘记事便条确有用处，并且证明能够根据公司的品质标准和可靠性来生产，3M公司才选择了这一产品。在3M，你不可能靠开发模仿的产品而获得创世纪奖；没有原创性的科技贡献，也不会成为卡尔顿学会的会员；如果你的产品在顾客手里一直不可靠，你做部门经理的日子就绝不会长久。作为一家年营业额130亿美元的公司，3M用勇猛的力量刺激进步，却也同样坚决地维护了自己的核心理念。
同样，在沃尔玛，一种实验如果不能增加顾客得到的价值，也不会被选择；如果强生新抽出的枝芽和公司的信念冲突，就会被剪掉；如果惠普一位营销经理很热心，想推出一种没有科技贡献的新业务，一定得不到支持；如果马利奥特得到的商机会使公司大大转向，背离"使离家在外的人觉得处身在朋友之间，深受欢迎"的目标，马利奥特一定会另觅商机；如果索尼的"种子"只带来科技上的
突变，或低品质的"果实"，索尼会种下别的种子。
核心理念的作用好比强力胶和指导力量，使高瞻远瞩公司在突变和演进时，精诚团结。我们发现，3M虽然有这么多突变、分散各地的企业组织和众多小规模的部门，却有着令人惊叹的凝聚力。的确，3M人有着几乎是信仰宗教一样的虔信，其向心力之强，和我们在宝洁、迫斯尼和诺世全看到的一模一样，惠普、摩托罗拉和沃尔玛也是如此--这三家公司和3M不相上下，都是自我突变的机器，但同时也都坚决地固守核心理念。
高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码。遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高瞻远瞩公司历经所有的突变时，核心理念上保持不变。就是因为拥有这些不变的指导入针，高瞻远瞩公司才会拥有一个目标和一种精神。自然界的物种进化时，绝不可能拥有这种东西。诚如麦克奈特回顾他和3M65年的关系、探讨自己和3M的理想时所说：
强调我们多么互相依靠、多么依靠我们共有的价值观，是再适当不过了。在强调这个重要而有人性的教训时，我们的挑战在于同时维持对个人的适当尊重……为了保持进步，维持对美国和世界的服务，我们必须感谢那些运用机会追求完美、为世人创造出一些东西、用新理想和新产品丰富我们的生活的人们。他们用冒险和挑战的精神，完成了最美好、最艰辛的任务。
作者：[美]詹姆斯·柯林斯
杰里·波勒斯
8 自家成长的经理人
" 从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。"
通用电气CEO杰克·韦克奇
1991年谈公司继承人的规划--距他预定退休还有9年
"我们认为，最重要的责任是确保高级经理干才的连续性。我们总是寻求拥有能力且已得到证明的后备人选，追求利用调职培训的计划，以便让主要人选做最好的准备。此外，我们一直坚持公开继任规划……我们认为连续性非常重要。"
摩托罗拉CEO办公室前成员罗伯特·盖尔文
1991年的谈话
1981年，杰克·韦尔奇成为通用电气CEO，10年后，他成为这个时代的传奇人物。根据《财富》杂志的说法，他"是当代公认的首屈一指的企业变革大师"。看了堆积如山的有关韦尔奇革命的文章，我们或许会受到诱惑，把他描绘成骑着白马的救星，拯救陷入严重困难、从电力发明以来就没有做过重大改变的通用电气公司。如果不熟悉韦尔奇的背景或通用电气的历史，我们或许会被误导，认为他一定是从外面吸收的"新鲜血液"，前来唤醒这个昏昏欲睡、自满自适的巨型公司。
再也没有什么想法比这更背离事实了。
首先，我们要说的是，韦尔奇是纯正的通用电气人，他研究生一毕业，就进入公司服务，当时年龄是差1个月满25岁，这是他的第一个全职工作。他在通用电气连续工作20年后，才成为CEO，像每一位前辈一样，他是从通用电气深处崭露头角的。
韦尔奇继承的并不是一家管理严重失当的公司，正好相反，他的前辈正是雷金纳德·琼斯，琼斯戴着"美国最受崇敬的企业领袖"的美名退休。《美国新闻与世界报导》杂志对他的同辈作过调查，发现琼斯是"当前美国企业界最有影响力的人"。而且不只一次，在 1979年和198O年两次调查中都得到这个结论。《华尔街日报》和《财富》杂志所做的同样调查也把琼斯列在顶尖领袖之列。盖洛普民意调查更把琼斯列为1980年"年度风云企业CEO"。在财务上，例如，利润增长率、股本回报率、销
售回报率和资产回报率等方面，通用电气在琼斯领导的8年间绩效和韦尔奇领导的前8年一样优异。
此外，在通用电气众多表现良好的CEO当中，韦尔奇也不是第一位改革发动者或管理创新者。在吉拉德·斯沃普（1922年一1939年担任CEO ）的领导下，通用电气大力转变，跨入家用电器事业。斯沃普也引进"启发式管理"的理念，并在员工、股东和顾客之间平衡分摊责任。在当时的通用电气，这种理念堪称新颖。在拉尔夫·科迪纳（1950年－1963年担任CEO）和他"全力追求"的口号领导下，通用电气以强大的力量打进很多种新领域--服务的市场增加了2O倍、科迪纳大刀阔斧地重新改革公司的组织，推动分权制度，制定目标管理（是美国企业中最先这样做的公司），创建克罗顿威尔（现在成为通用电气著名的管理培训和教育中心），还写了一本很有影响的书，名叫《职业经理人的新边界》。弗雷德·博尔奇1964年一1972年担任CEO期间，是创造力沸腾的时代，也是乐于大胆在飞机引擎和电脑等领域冒险投资的时代。琼斯在1973年一198O年出任CEO，也成为改变企业与政府关系的领袖。
的确，通用电气最高管理层有着卓越超群的悠久历史。韦尔奇出自这一长期传统。以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，通用电气在韦尔奇的前辈领导下，从1915年起表现得和韦尔奇领导通用电气的前10年一样好：韦尔奇的业绩是26.29％，他的前辈是28.29％。事实上，我们根据回报率替通用电气不同CEO领导的时代排名后发现，韦尔奇在七个不同的时代中排名第五。（通用电气的每一个CEO，包括韦尔奇在内，任期中回报率的表现都超过同时期西屋的CEO。）当然，简单计算股本回报率时没有考虑产业循环的起伏、战争、大萧条等事件，所以，我们也根据通用电气、美国股市和西屋的平均年度股票投资回报率排列了通用电气历代CEO的表现。以这种资料为准我们发现，韦尔奇和前辈相比，分别排名第二和第五，是极为优秀的，但还不是通用电气历史上的顶尖人物。
这一点绝不能动摇韦尔奇名列美国企业史上最有效率的CEO之一的地位，但是--这一点是关键--他的前辈也一样。韦尔奇改变了通用电气，他的前辈也一样；韦尔奇的表现胜过对手西屋的CEO，他的前辈何尝不是；韦尔奇广受同辈尊敬，成为当代"管理大师"，他的前辈亦然；韦尔奇奠定了通用电气未来繁荣的基础，他的前辈也一样。我们敬佩韦尔奇杰出的纪录，但是，我们更敬佩通用电气公司在 100年中最高管理层一贯拥有卓越表现的惊人纪录。
拥有像韦尔奇这种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的于才当CEO，而且全部都是公司内部自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。
事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电气最优秀的一面。韦尔奇不但反映了公司的传承，也代表通用电气走向未来的改革倡导者。诚如长期担任通用电气顾问的诺埃尔·提区和《财富》杂志总编辑斯特拉特福·舍曼在合著的《通用电气传奇》一书所说：
把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。前CEO琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强、后来个个几乎都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来……琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。
琼斯在 1974年--韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第一个步骤，批准一份文件，名叫《CEO传承指引》，他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为 12人，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任"部门经理"，直接接受CEO办公室领导。随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括"飞机访谈"。在访谈中，琼斯问每一个候选人："如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？"（琼斯从他的前任博尔奇那里学到这一技巧。）韦尔奇在强敌中，最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任吉梯电信、乐伯美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用电气、后来成为美国其他公司CEO的人远远超过出身美国任何一家公司的人。
和通用电气相比，西屋经常受最高层混乱不明和缺乏一贯性的震撼。担任过西屋CEO的人几乎两倍于通用电气，其中有人任期不到两年，西屋的CEO平均在位时间是8年，通用电气则是14年。此外，西屋过一段时间就到外面寻求CEO人才，而不是像通用电气公司那样，总是内部自行培养人才。乔治·威斯汀豪斯在 19O8年公司重整期间被赶出，取代他的是两个外人（两人都是银行家）。1946年，另一个外人（也是银行家）出任CEO，接着在1993年，经过1991和1992两年都出现以1O亿美元计的亏损后，西屋再度到外面寻找CEO，这次请到百事公司一位经理人来经营公司。
我们想更详细地探讨西屋的内部传承程序，但是，我们发现，公司内外的出版物中都没有多少有关这个主题的材料。这一点也很有趣。通用电气对领袖的一贯性极为刻意的高度重视，因此，公司内外的观察家对这一点都有很高的评价。相形之下，西屋对于管理发展和继承人规划的重视程度就差远了。
＞＞用内部晋升保存核心
在这本书里，我们从头到尾都压低领袖在高瞻远瞩公司里的重要性，但是，如果说最高管理层根本不重要，显然是错误的，认为随便一个人都可以当高瞻远瞩公司的CEO，而这家公司仍然可以继续前进，保持绝佳的地位，未免天真。最高管理层对一家公司会有影响，而且在大多数情况下都会有重大影响。问题是：会不会有正确的影响？管理层在发挥影响时，是否会保存公司的核心要素？
高瞻远瞩公司从内部人才中增养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。从18O6年到1992年间，我们发现，只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请CEO，比率是11.l％，却有 13家对照公司直接聘用外人当CEO，比率是72.2％，我们持有资料的高瞻远瞩公司的 113位CEO当中，只有3.5％直接来自公司外，对照公司的140位CEO当中，却有22. ％直接来自公司外。也就是说，高瞻远瞩公司提升内部人当CEO的可能性是对照公司的6倍。
换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，我们发现，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。
简单地说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键，这种机制从而使18对对照研究的公司中，有15家高瞻远瞩公司比对照公司在从内部培养人才方面，更能确保一贯性。
表8.1聘用外人当CEO的公司
（18O6年一1992年）
高瞻远瞩公司 对照公司
菲利普·莫里斯 美利坚百货
迪斯尼公司 宝来
高露洁
哥伦比亚电影
通用汽车
霍华德·约翰逊
健伍
诺顿
雷诺
富国银行
西屋
先力时
注：IBM在1993年，就是我们截止本书资料分析年份之后，聘请外人郭士纳担任CEO。我们不把担任波音CEO23年的艾伦视为外人，因为他在成为CEO之前，担任公司的律师20年，其中14年还以董事身份积极活跃地参与公司的重大管理决策（例如组织改造、研发投资、财务结构和业务策略等等）。 你可以把这种情形想成一种连续的自我强化程序。想成像下图一样的"领袖连续性循环"。
领袖连续性循环图
缺少这些要素中的任何一个都会导致管理断层，迫使公司到外部寻找CEO，从而使公司偏离其核心理念。这种管理上的断层还会阻碍发展，因为公司高层的混乱使其停滞不前。其实，在对照公司中我们常常看到这种情况，它与高瞻远瞩公司的"领袖连续性循环圈"形成了鲜明的对比，我们将这种模式称为"领袖断层"和"救世主综合症"。
看看下面高露洁和宝洁、先力时和摩托罗拉的对照情况。
高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济
在2O世纪初期以前，高露洁一直是一家杰出的公司。在1806年创立后，高露洁获得一个世纪的稳定增长，规模大致和宝洁相当。在我们研究的对照公司当中，它是很早就声明拥有最强核心理念的公司，还有由悉尼·科尔盖特拟就的核心价值和长盛不衰的目的。但是，到2O世纪4O年代，高露洁已经衰落，公司规模不到宝洁的一半，获利能力不到宝洁的四分之一。而且在其后的4O年里，大致保持这样的比率，公司也逐渐脱离强烈的核心理念，自我认同感远不及宝洁公司。
这是为什么？原因之一在于高露洁的继承人规划不当，经营管理的不连贯随之而来。高露洁早年完全是由内部人经营管理，最初4代的最高管理层全都是科尔盖特家族的成员，但到2O世纪初期，公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好，到2O年代末期，公司内培养的继承人缺乏之至，以致只好通过和棕榄必特公司合并，"让位给外来的管理层"，1936年《财富》杂志一篇文章描述说： "科尔盖特兄弟逐渐衰老，总裁吉尔伯特7O岁，悉尼66岁，才55岁的罗素没有参与什么经营管理……悉尼的儿子拜尔……耶鲁大学毕业才6年，对科尔盖特家族来说，实在太年轻了。所以，查尔斯·皮尔斯建议把棕榄必特和高露洁合并时，科称盖特兄弟很重视……合并完成后，他们辞职，实际上等于退休了。
事后证明，担任合并后公司CEO的皮尔斯是个祸害。他在"狂热扩张的欲望"驱使下，一心试图推动一连串不成功的购并，想把高露洁和标准品牌、贺希和卡夫等公司合并，成为庞大的集团企业。皮尔斯因为纯粹追求扩大公司规模，忽略了高露洁的业务和基本价值的根基。高露洁的总部本来在新泽西州的泽西市（81年来和公司的香皂制造厂毗邻，皮尔斯甚至把总部迁移到芝加哥。皮尔斯从1928年掌权到33年，高露洁的平均销售投资回报率降低了一半以上，从9％降为4％。虽然当时正处于大萧条时期，但同一时期，宝洁的销售回报率实际上还略微提高，从 11.6％提升到 12％。
皮尔斯严重违反高露洁的核心理念，尤其是违反公司公平对待零售商、顾客和员工的核心价值。他和零售商定立合同时要求苛刻，以致零售商起而反抗：
药店特别愤恨，他们长期以来习惯于高露洁的保守交易方式，皮尔斯这个……管理层的手法 他们一点也不喜欢，因为高露洁的利润主要是靠卫生用品……药店的背叛……成为毁灭性的打击。 根据《财富》杂志的说法，最后高露洁家族"从昏睡中振作起来，震惊地审视皮尔斯造成的损害"。36岁的拜尔·科尔盖特取代皮尔斯出任CEO，把公司总部从芝加哥搬回新泽西，并重振高露洁的价值观，重建奋勇前进的动力。但是，皮尔斯在位期间造成的损害使年轻的的拜尔非常为难，他也没有准备，不曾接受过担任这种角色的培养。他在这个位置上只呆了5年，就把职务交给了国际销售经理爱德华·列特尔。高露治落在宝洁之后，从此再没有再赶 上。皮尔斯下台后的 10年里，宝洁的增长率是高露洁的2 倍。获利则是4倍。
在皮尔斯惨剧之后，高露洁开始了最高经理人传承的拙劣模式。利特尔在 1938年一 1960年担任CEO，他经营公司好比演"独角戏"。根据《福布斯》杂志的说法，"高露洁被利特尔专制--而且"专制"并非耸人听闻。"我们找不到任何证据，显示利特尔曾经想过高露洁没有他掌舵的情形，公司也没有任何继承人规划。利特尔最后以79岁高龄退休，高露洁被迫召回一位国际业务副总裁，设法让陷入严重困境的国内业务反败为胜。
1979年，高露洁再度经历了一次混乱的高层传承。当时CEO大卫·福斯特被董事会逼下了台。福斯特像他的前辈一样，"在公司里继续上演独角戏，这样也适合他的脾气。"事实上，福斯特确实也有阻止继承人规划的动作。根据《财富》杂志一篇文章的报导：
福斯特为了达到目的，尽最大的力量缩小他法定继承人的权力，甚至尽力压抑他的光芒。福斯特寻找有效的方法，使董事会在继承问题上保持沉默。高露洁当时有一个不成文的规定，要求高级主管在6O岁时退休，福斯特当时55岁了，也说过他会遵守这个政策，但是有传闻说，在（可能继承他的人）得到担任（另一家）公司总裁的邀请时，他把这个机会抢了过去。高露洁高层再度震荡。福斯特被赶下台后的10年里，销售和获利能力进一步落在宝洁后面，销售额和利润降为宝洁的四分之一。造成高露洁相对衰落的因素除了管理层的混乱之外，当然还有其他因素，包括宝洁的研究发展工作极为优秀，比较优异的经济规模，但是--这一点是关键--高露洁在皮尔斯的混乱期间之后，第一次失去和宝洁并驾齐驱的机会，此后就不断地在重要的继承转折时刻横生波折。
宝洁虽然和高露洁一样在完全相同的历史时刻中面临如何摆脱家族控制的挑战，相形之下，管理层却从来没有遭遇过高露洁的那种波折。2O年代期间，科尔盖特兄弟忽略了培养杰出的继承人，库相·普洛科特却小心翼翼地让19O9年就加入公司的员工理查德·杜普利做好接任CEO的准备工作。杜普利在普洛科特的监督和教导下，职权日重，终于在 1928年成为首席业务主管（就在同一年，高露洁把"重任交给了一个外来经理"）。1930年，杜普利开始了 18年成功的CEO生涯，是宝洁第一位不属于创办人家族的CEO。后来杜普利像前辈普洛科特一样，致力确保公司一代又代的一贯性。诚如斯梅尔（1981年一1989年担任CEO）的描述：
在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从 1890年创立以来在他之前仅有的两位CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一，而我只不过是本公司创立近一百年来的第7位CEO。
宝洁了解不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断。从而在公司上下保存核心的重要性。《邓氏评论》曾经说过："宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济--每个工作、每一阶层都是如此。"宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都"拥有两、三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人"。杜普利的继承人尼尔·迈克尔罗伊解释说："我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。"
＞＞先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度先力时公司的创办人"指挥官"麦克唐纳是一个才华横溢、主宰一切的干才。他在 1958年去世前，没有培养任何一位有能力的继承人，死后由最亲近的同事休·罗伯森接任CEO，但是，当时他已经年愈古稀，《财富》杂志在196O年评论说："先为时现在主要是靠着旧强人传下的动力前进……不是依靠未来领袖带来的动力。"罗伯森做了两年，传位给极为保守的公司法律顾问约瑟夫·赖特，赖特放任公司逐步背离权力追求高品质的核心价值；1968年公司内部员工萨姆·开普兰升任CEO，但是，他在1970年突然死亡，先力时再度面临最高经理人真空，认为需要一位外来的救星拯救公司，经过努力的寻找后，先力时雇用福特汽车的约翰·聂文当CEO。
聂文任内的表现并不突出，而且让公司继续背离了原有的价值观。他 1979年辞职，已经退休的前任董事长赖特被迫在68岁高龄重新出马，设法重整旗鼓。赖特提拔雷文，克卢克曼当CEO，但是克卢克曼和前辈开普兰一样，任职两年后突然去世，使先力时再度面临继承危机。
相形之下，摩托罗拉完全没有这样的波折，是以管理的一贯性保存核心理念的典范。创办人保罗·盖尔文在正式传位给儿子鲍勃·盖尔文之前很多年就开始培养他；小盖尔文 1940年还在念中学时就开始在摩托罗拉工作，那时距他成为总裁还有16年，距他成为CEO有19年。老盖尔文为了确保小盖尔文从最基层的业务做起，让他当库存办事员，特权降到最低。小盖尔文早上7 点到人事处报到，应征暑期工作时，一位经理不按规矩要带他直接会见人事部门主管，小盖尔文婉拒了。他希望从最基
层历练，就像每一个摩托罗拉人的必经之路一样。
小盖尔文在公司里逐步爬升，终于在父亲去世前3年和父亲共同执掌总裁的职务。"家父常常……声明我们父子同心，可以像一个人一样行动，他和我都可以单独就任何问题采取行动，另一个人都会支持。"老盖尔文传记的作者写道，上一代到下一代的经验传承无日无止，经年累月。接着，小盖尔文在 1959年父亲去世后，几乎立刻就开始思考经理的培养和下一代继承人的规划--离他把控制权交下去足足有四分之一个世纪。
为了强化内部领导的一贯性观念，小盖尔文抛弃了CEO限于一人的传统观念，主张由几名成员组成"CEO办公室"、他主张在任何时候，这个办公室都由几名（通常是3名）成员组成，而不是只有一位领袖，小盖尔文这样做，原因之一是确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任。小盖尔文写道："我们对于继承次序，始终都有不公开、但是明确的认知，我们在（我是CEO办公室成员之一的）整整四分之一个世纪里，一直都准备好应付不期而至的变化。"
摩托罗拉公司不只把"CEO办公室"的观念应用在最高管理层，也用在低层（每一个办公室有两、三个成员），成为贯彻公司上下培养经理人和领导一贯性的重要机制。盖尔文知道这种做法在管理思想家之间颇有争议--更不必说不易管理了--但是他主张"利润"远重于"成本"。他在 1991年写道：
如果希望最高层办公室的观念成功推行，就需要经验丰富、在事业生涯较早阶段就适应这种角色的人选，经验基础必须靠同一层级的工作提供……类似"CEO办公室"的做法的确有缺点，有些人曾明白表示不喜欢这种做法……这种办公室可能发出互相冲突的讯息……因此，有些办公室有时候不能发挥作用，有些人选会离开或被冻结，但是，运作顺利的情况比较多……现在还在应用就是明证。平心而论，这是人才的象征，就继承问题而言，这个方法向来提供资讯最充分的对策，绝对有助于荐用能力卓越、可以进入CEO办公室的人选。
摩托罗拉在65年历史里没有遭遇过先力时那样的领导断层，也持续不断地一再创新，扩展业务领域，从为西尔斯收音机修理电池，到制造集成电路和卫星通讯系统，表现卓越、深受核心价值熏陶的最高层从未中断，即使是在突然失去最高的管理人才时也一样。例如 1993年，CEO力公室的重要成员乔治·费舍尔离开摩托罗拉，出任柯达CEO。在大多数公司里，这么能干的CEO突然离开一定会造成混乱、不安和管理断层--就像先力时的CEO突然死亡时那样--但在摩托罗拉不会，CEO办公室的另两位成员，54岁的盖利·图克和43岁的克里斯托夫·盖尔文就顶起空缺，同时摩托罗拉也开始内部作业，从训练有素、数量庞大的管理人才中挑选一位新人，接任CEO办公事的第三位成员。《纽约时报》在一篇标题为"摩托罗拉将可安然无恙，谢谢"的文章里总结说："费舍尔先生有幸能够放心地离开，知道摩托罗拉几乎有最万全的准备，承受得住这一令人惊异的事情。"
管理混乱导企业衰落
在我们的研究中，西屋、高露洁、先力时不是最高管理层动荡和断层仅有的例子，我们发现，对照公司中这样的例子比比皆是，5O年代的梅维尔公司就曾经发生过这样的事情。当时华德·梅维尔发现自己没有安排好继承人，但因为他"非常想退休"，便急切地想把公司交给别人--任何一个人都行，于是就把职位交给一位没有准备、甚至不想要这个职位的生产经理，结果公司急剧衰落。后来梅维尔评论说："我震惊地发现，人选不当居然能让业绩恶化得这么快。"接着梅维尔展开一年之久的寻觅，希望找到一位外人当CEO来挽救公司；幸运的是，梅维尔最后明智地放弃寻找外人，改为培养公司内部一位有前途，后来证明非常能干的CEO。
5O年代未期，道格拉斯飞机公司也有过类似的情况。创办人老唐纳德·道格拉斯把公司交给准备不足的儿子小唐纳德·道格拉斯。"小唐纳德根本无力接替他的老父亲的职位"。一位传记作家写道："儿子认为是敌人对他施加报复（大多数是他父亲的重臣），……于是把有经验的管理人员赶下台，换成自己的亲信。"在小道格拉斯忙于替亲信安排高位时，能干的经理们纷纷离去，而这时却是公司面临波音毫不容情的屠杀，最需要这些经理的时候。6O年代初期，道格拉斯飞机绝望地设法--却没有成功--赶上波音时，丧失经营管理人才使道格拉斯束手无策。公司在 1966年遭遇悲惨的危机，小道格拉斯为了救亡图存不得已选择和麦克唐纳飞机合并。
2O世纪7O年代，雷诺也发生过类似事件。当时曾任联邦百货总裁的公司董事保罗·斯蒂克协助推翻预定继承人的接班规划，然后上下联手，让自己成为总裁。到1985年，雷诺购并纳比斯克食品后，在企业史上著名的高级经理大换血惨剧中，纯粹是公司传统的异类的罗斯·约翰逊成为CEO。布莱恩·宝来和约翰·黑里尔：合著的《开门揖盗：雷诺纳比斯克沦落记》一书里，对这些事情有详细的记载，专长投资理才的柯相柯拉维公司发动购并战，靠着垃圾债券融资买下雷诺纳比斯克，引进了另一位外来的CEO，约翰逊的时代终结。
美利坚百货也发生过这种事。创办家族亲眼目睹自己创造的公司，因为缺乏能干的继承人，引进外人负责经营，而遭到毁灭。宝来也是如此，因为公司"在我们的管理层结构中面临明显的断层，公司在麦克唐纳独裁统治期间，没有培养新的经理人"。因此，从班迪克斯引进了外人迈克尔·布鲁门撒。大通曼哈顿银行、霍华德·约翰逊、哥伦比亚电影也都发生过这种事情。
这种事也发生在迪斯尼和IBM这两家最近高度曝光的公司身上，这两家是我们认定的高瞻远瞩公司。
在迪斯尼，沃尔特·迪斯尼没有培养任何能干的继承人。公司在20世纪7O年代沉沦下去，因为经理人漫无头绪，老是自问："沃尔特·迪斯尼怎么做？"为了拯救公司，董事会在 1984年3礼聘麦克·艾斯纳和法兰克·韦尔斯。但是，我们乐于指出，迪斯尼即使在选择外人时也刻意尽最大力量保持理念的一贯性。负责指导寻找外界人才的雷·华森找上艾斯纳，不仅因为他在业界有辉煌的纪录，也因为艾斯纳了解和欣赏--而且真正毫不保留地拥护--迪斯尼的价值观，一位迪斯尼人扼要地说明："艾斯纳变得比沃尔特·迪斯尼还沃尔特·迪斯尼。"
迪斯尼的案例显示一个要点：如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值。
怎样看待IBM的事例呢？IBM董事会在 1993年决定撤换自行培养的CEO，代之以雷诺出身、毫无电脑工业经验的外人郭士纳。这一重大的异常现象，怎么符合我们在其他高瞻远瞩公司见到的情形呢？我们觉得IBM的决定毫无意义，至少就我们审视过的高瞻远瞩公司合计170O年历史的架构来看，这样做毫无意义。
