＞＞建筑师方式：造钟师的运作
就像利芬和乔治·威斯汀豪斯的对照一样，我们在研究中，确实发现两家公司的早期塑造者大有差异，但是，这些差异比"伟大领袖"和"非伟大领袖"更微妙。我们相信，关键差异是取向的差异。证据显示，不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。事实上，随着研究的深入，我们越来越觉得"领袖"这个称谓不妥，开始采用"建筑师"或"造种师"的称谓。（第二个关键差异和他们制造的时钟形态有关一这是后面章节的主题。）下面所提到的对照则进一步悦明了我们所说的建筑师或造钟师方式的意义。
花旗银行与大通银行
詹姆斯·史蒂曼从 1891年一 19O9年担任花旗银行的总裁，19O9年一 1918年担任董事长。他为了追求建立一家伟大的全国性银行的目标，致力于发展组织，把这家基础薄弱的地方性公司转型成"完全现代化的公司"；他监督花旗银行开设新分行，制定分成多个事业处的分权式结构，组织一个强而有力的董事会，董事都是大公司的CEO，并设立管理培训和招募人才的计划（比大通银行早3O年）。《花旗银行史-- 1812年一 1970年》描述了史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能够欣欣向荣的机构。
史蒂曼意在使花旗国民银行（花旗银行的前身）在他去世后仍然保持既有的地位（全美最强、 最大的银行）。为了确保这一点，他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织 的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行。
史蒂曼在写给母亲的一封信里谈到他决定下台，转而担任董事长，以便实现公司在他离开后更容易成长的心愿。
过去两年来，我一直准备接任顾问的位置，并且拒绝重新被选为公司正式的领袖。我知道这是明智的做法，这样不但能让我卸下细琐工作的责任，也可以让我的同事有成名的机会，并为未来创造比既有成就更大的无穷可能性奠定基础。
史蒂曼在大通银行的对手阿尔伯特·卫京却根本没有放权。卫京从1911年一1929年担任大通银行总裁，是个果决、毫无幽默感而野心勃勃的人，他最关心的似乎是自己的功名。他在另外5O家公司担任董事，用至为强悍、集权的手法经营大通银行，以致《商业周刊》写道："大通银行就是卫京，卫京就是大通银行。"
沃尔玛与美利坚百货
毫无疑问，萨姆·沃尔顿具有魅力型领袖光芒耀眼的人格特质。我们不能不想到，他为了实践激励员工突破8％利润率时许下的诺言，穿着草裙，戴着花环，在一群跳呼拉舞的队伍陪伴下，抖动着身体在华尔街跳舞的情形，或是想到他跳上商场柜台，领着几百位高声尖叫的员工进行一场狂热的沃尔玛啦啦队表演。不错，沃尔顿拥有独一无二的有力人格。但是，另外几千位不曾建立沃尔玛的人也同样具有这种人格。
的确如此，沃尔顿和美利坚百货领袖的关键差异，不在于他比较具有魅力，内在于他更像造钟师，更像建筑师。沃尔倾2O岁出头时，人格形态就大定型了，他把一生大部分的时间都无休止地花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，而不是努力发展自己的领袖性格。这一点在沃尔顿自己眼里也是如此，他在《美国制造》一书里写道：
当时包括我们自己的一些经理在内，没有人了解我们从创立时起就极力设法成为最优秀的业者，成为最专业的经理人。毫无疑，我有推动事业的人格……但是，在这种人格下，我总是有业者的心灵，是想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到最好的人……我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。
沃尔顿珍视变革、试验和不断的完善，但是他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。沃尔顿运用一种叫做"店中店"的观念，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样。对于有助于节省成本、提出加强服务的构想可供其他商店仿效的同仁，他实行现金奖励和公开褒扬的制度。他以"量产项目竞赛"鼓励同仁进行创造性的尝试。他召开商品会议，讨论应该选来用在整个连锁体系里的试验性做法。他还制定星期六早晨的会议制度，在这种会议上，主角经常是一位尝试创新、而且确实有良好效果的员工；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接的奖励。同事想出的点子和构想都刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔玛甚至斥资设置卫星通讯系统，"好把所有细节尽快传布到全公司各处。" 1985年，股票分析师爱德华兹描述沃尔玛这座滴答作响的时钟说：
员工在鼓励变革的环境里工作。无论哪一位卖场的同事提出和商品销售或节省成本的有关建议，这些建议都会迅速地传播出去。设想75O多家商店和8万多名员工（都有可能提出建议），都仿效建议中的做法，这样会导致多大的销售增加、成本降低和生产力提高。
沃尔顿致力创造一个能够自行进化和变革的组织，美利坚百货的领袖却从上而下规定所有的改变，并且在一本书里，详细、精确地规定卖场经理应该做的事情。没有留下任何主动的空间，沃尔顿培养了一位能干的继承人（大卫·格拉斯），好在他死后接管公司。吉尔曼兄弟却没有准备好这样的人，最终把公司留给和他们不同理念的外人。沃尔顿把他时钟制造的取向传承给继承人，美利坚百货后来的CEO则鲁莽行事，推动带来惨剧的购并，盲目、执迷不悟地追求纯粹以成长为目的的成长，一次就吞下洁尔（Zayre ）公司388家店面，格拉斯在描述沃尔玛未来成功发展的关键要素时说："沃尔玛的同仁会找到一条路。"又说："我们的人都努力不懈，"同一时期美利坚百货的CEO却说："真正的方略和惟一的问题是市场占有率。"
1990年，《财富》杂志有一篇文章谈到美利坚白货，用惋惜的口吻写道："共同创办人赫伯特·吉尔曼亲眼看到自己的创造被摧毁。"沃尔顿在比较快乐的情况下去世，他的创造屹然无损，而且相信公司可以在他身后长久兴旺下去，一天比一天更强大。他知道他很可能活不到公元2000年，可是他在 1992年与世长辞前不久，替公司定下发展到公元2000年的大胆目标，展现他对公司失去他之后可以有何等成就的高度信心。
摩托罗拉与先力时
摩托罗拉创办人保罗·盖尔文最大的梦想，是构建一个永续经营的伟大公司。盖尔文确实构建起了历史上最成功的一家科技公司。他没有工程背景，但是他礼聘最优秀的工程师；他鼓励异议、讨论和歧见，并且给所有的个人"大致上可以独力运作的余地"。他策定要挑战的目标，赋予员工沉重的责任，以便刺激组织和同仁成长和学习，而且经常是借助失败和错误学习。盖尔文传记的作者扼要指出："他不是发明家，而是以人为蓝图的建筑师。"盖尔文的儿子罗伯特·盖尔文说："家父督促我们拥抱……群众--向所有人伸出双手--争取他们的领导才能，不错，是争取他们创造性的领导才能……很早以前，他就坚持管理上的传承，奇怪的是他不怕自己会长眠，他关心的是公司（强调我们的公司）。"
先力时的创办人恰恰相反。"指挥官"小尤金·麦克唐纳没有传承的计划，因此他1958年辞逝后，公司高层人才出现一个真空。麦克唐纳是个具有惊人魅力的领袖，主要是靠着强大无比的人格力量推动公司前进。他被人描述为"先力时暴烈、顽固的指导人"，拥有"对自己的判断力高度肯定而衍生的惊人自信"。除了最亲密的朋友之外，他希望所有的人都称呼他"指挥官"。他是个睿智的推行家和试验家，推动实施了很多自己的发明和构想，他具有坚持不屈的态度，这种态度几乎使先力时错过电视机这个产品。先力时出版的公司历史里写道：
麦克唐纳的风格光芒耀眼，这种风格反映在公司特有的广告方法上，再加上他的创造发明天才和感受公众口味变化的能力，3O多年来，在大众的眼里，麦克唐纳就是先力时公司。
麦克唐纳死后两年半，《财富》杂志评论说："先力时靠着已故创办人的决心和想像力仍然继续在成长和赚钱，但是先力时的未来如何，现在要看公司的能力和新动力如何，是否能应对麦克唐纳从来没有预想到的状况。"一位竞争对手评论说："随着时间流逝，先力时会越来越怀念麦克唐纳。"
盖尔文和麦克唐纳的去世相隔一年半，摩托罗拉成功地驶进盖尔文梦想不到的海域，先力时却停滞不前，到1993年为止，先力时从来没有恢复麦克唐纳在世时的精力和创新光芒。
迪斯尼与哥伦比亚电影
提起迪斯尼公司，你想到了什么？能想出与迪斯尼有关的一个或一组清楚的形象吗？再想想哥伦比亚电影公司，你又想到了什么？能够指出明确、清楚的形象吗？如果你和大多数人一样，你可以想出迪斯尼代表的形象，但是要指出和哥伦比亚电影有关的形象，就会有难度。
沃尔特·迪斯尼在构建迪斯尼方面，明显地为公司注入了他个人惊人的想像力和才能。他亲自启发迪斯尼很多最佳创作的灵感，包括《白雪公主》（世界第一部完整的长篇动画电影）、米老鼠的角色、米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园。从任何角度来看，他都是一位卓绝的报时者，不过，即使是这样，和在哥伦比亚电影公司的对手哈利·科恩相比，迪斯尼却更像是一位造钟师。
科恩"刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。在所有大电影公司里，哥伦比亚电影有最高的电影作品推出率，主要是靠科恩的方法。"一位观察科恩1958年葬礼的人评论说，参加葬礼的1300人"不是来道别，而是来确定他真的去世了。"我们找不到科恩关心员工的证据，也没有发现任何证据显示他采取行动，为哥伦比亚电影公司发展长期的能力或明确的公司形象。
证据显示，科恩最关心的是成为电影大亨，在好莱坞发挥庞大的个人力量（他是好莱坞同时得到总裁和制片人头衔的第一人）。对于在他身后可能存续的哥伦比亚电影公司的特质和形象，他很少关心，甚至毫不在意，科恩以个人的目的推动哥伦比亚电影前进了很多年，但是，这种自我中心的理念在创办人死后便不可能再指导和激励公司。科恩去世后，哥伦比亚电影公司立刻陷入散漫无章的状态，在 1973年被依法强行收回，之后卖给了可口可乐公司。
另一方面，沃尔特·迪斯尼在死前最后一天还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪斯尼世界。他本人终究会死亡，但是迪斯尼公司使大家快乐、为儿童带来欢乐、创造欢笑和泪水的能力永远不会死亡。迫斯尼一生当中，比哥伦比亚电影公司的科恩付出了更多的心血，发展自己的公司和公司的能力。2O年代末期，他付给创作人员的报酬比自己领的薪水还高；3O年代初期，他为所有动画人员设立了艺术班，在现场设置一个小动物园，提供活生生的动物，协助他们改善画动物的能力；他还发明了新的动画小组程序（例如故事板），而且在最先进的动画科技上继续投资。3O年代末期，他慷慨地设置卡通产业第一项奖金制度，以便吸引和奖励优秀的人才。5O年代时，他制定"你创造快乐"的员工培训计划，并且在6O年代成立迪斯尼大学，指引、培训和教导迪斯尼的员工。哈利·科恩却从来没有采取这一类的步骤。
毫无疑问，迪斯尼不像我们研究的其他建筑师那样，把时钟制造得那么好，而且迪斯尼的电影公司在他逝世后，将近15年停滞不前，因为迪斯尼公司的人一直在问自己："沃尔特会怎么做？"但是事实俱在，迪斯尼和科恩不同，他创造出一个远远超越自我的机构，创造出一个在他逝世后数十年，仍然能够在迪斯尼乐园里为孩子们散播"迪斯尼魔术"的机构。在同一个时间里，哥伦比亚电影公司已经不再是一个独立的实体，迪斯尼则发动了一场悲壮（而且最后终于成功）的奋斗，成功地防止了一次敌意购并。虽然对迪斯尼的经理们和家族而言，要是兼并者成功的话，他们可以轻易地靠手中的股份净赚千百万美元的利润，但是因为他们的公司是迪斯尼公司，所以必须以独立的实体留存下来。约翰·泰勒在他《攻击魔术王国》一书里生动地记述了这场收购迪斯尼公司的意图。他在序言里写道：
接受（收购）是不可思议的事情，迪斯尼公司并非只是随便的一家公司……不必为了合理化而出卖资产，好为股东追求最高的利润。迪斯尼也不仅仅是另一个品牌名称而已……经理人把公司看成是为世界各地儿童塑造想像力生活的力量，公司已经深深融入美国文化中。
的确如此，公司的使命--他们相信公司的确有一个重要的使命，这个使命和替股东赚钱一样重要，那就是歌颂美国的价值观。
迪斯尼公司在8O年代和9O年代继续生存，重振沃尔特·迪斯尼以前建立的传统。相形之下，科恩的公司根本没有什么可以拯救和重振的东西，没有人觉得哥伦比亚电影公司应该以独立实体保存下来。要是把公司卖掉可以为股东赚更多的钱，那就这么办吧！
＞＞CE0、经理人和创业家重要讯息
在构建高瞻远瞩公司时，你可以采取的最重要步骤之一不是行动，而是改变你的观念。在随后的章节里，可以发现很多创造行动导向的东西。要想好好利用这些发现，最重要的是要有正确的心态结构，这点正是本章的重点。我们认为，转变思想的重要性不亚于牛顿革命、达尔文革命和美国立国思想。
在牛顿革命之前，人类解释世事时，主要是归结为上帝做出的决定。小孩摔断手是上帝的旨意，农作物欠收也是上帝的旨意。人类认为有个万能的上帝使每一件事情发生。到17世纪，大家开始说："不对，不是这样的！上帝只是创造了一个具有若干原则的宇宙，人类要做的是想出这些原则如何运作，上帝并没有做所有的决定，只是安排好能够自行运作的程序和原则。"从那时起，人类开始寻找整个系统的根本动力与原则，这就是牛顿革命的内涵。
同样，达尔文革命使人类对生物物种和白然史的想法发生了激烈的转变。这种思想转变产生了丰硕的成果，和我们在高瞻远瞩公司里所见到的成果相同。在达尔文革命之前，人类假设上帝创造了每一种物种，在自然界里各自担任一个特定的角色。北极熊长成白色的．是因为上帝把它们创造成了那个样子；猫儿喵喵叫，是因为上帝把它们创造成那样；知更鸟胸部的羽毛是红色的，是因为上帝把它们创造成那样。人类极需假设一定有谁或有什么东西把世间的事情全部安排妥当，以便解释身边的一切--一定是有什么东西说："我们需要胸部有红色羽毛的知更鸟，以便契合生态系统。"但是，如果生物学家的说法正确，世间事就不是这样的。我们不再直接想到知更鸟一定有红色胸部羽毛（报时）的结论，而是认定世界上有一种进化的基本过程（遗传密码、DNA、遗传变异和突变、物竞天择），最后产生了胸部羽毛是红色、在生态系统中看来极为契合的知更鸟。自然世界犹如一座滴答作响的神奇时钟，它所具有的美感和功能，起源于其基本程序和复杂机能的成功运作。
同样，请你把高瞻远瞩公司的成功因素看成--至少部分看成--来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非主要起源于一个伟大的构想，或来自若干高瞻远瞩的人--这些人无人不知，宛如上帝，做出伟大的决策，拥有惊人的魅力，且以崇高的权威领导组织。如果你在构建和管理一家公司，我们请你少从高明前瞻的产品观点来思考，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。
的确如此，我们请你考虑在思想上做个转变。这种转变可以与18世纪时美国所需要的转变相媲美，在17和18世纪的政治思潮出现激烈的革命前，欧洲国家强盛与否，主要靠国王（或女王）的素质。如果有一位明君，就会有个好的王国，如果国王是英明伟大的领袖，他的王国可能随之强盛。
让他们比较一下明君心态和美国建国时所采取的方法。在 1787年的立宪会议上，最重要的问题不是"谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？"绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是："我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制。以便创造我们梦想的国家？"
托马斯·杰斐逊、詹姆斯·麦迪逊和约翰·亚当斯并不是具有高度魅力的"舍我其谁"型领袖，绝非如此。他们是眼光远大的组织型人才。他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵循的宪法， 他们致力于建立国家，他们抛弃明君的模式，采取了建筑师的方法。他们是造钟的人！
但是，请注意：在美国这个例子里，制造出来的时钟不是冰冷、机械的牛顿式或达尔文式的时钟，而是以人类的理想和价值观为基础的时钟，是根据人类需要和渴望而制造的时钟，是一座有"精神"的时钟。
这点引出我们发现的第二个要点：要制造一种特定形态的时钟，而不是随意制造一种时钟，虽然在不同的高瞻远瞩公司里，时钟的形状、大小、机能、造型、年龄和促成时钟滴答作响的其他因素各不相同，但是我们相信，它们都拥有一组根本的特质。我们在后面的章节中会说明这些特质，现在要记住的要点是，一量你的心态从报时转变为造钟，就可以学到构建高瞻远瞩公司所需的大部分事情。你不必坐待好运到来，就会得到一个伟大的构想；你也不必接受错误的观念，认为除非公司出现高瞻远瞩的魅力型领袖，否则不能成为高瞻远瞩公司。个中没有神秘的因素或深不可测的魔术，的确如此，一旦你学到基本要素，你和身边所有的人就可以开始努力工作，使公司成为一家高瞻远瞩公司。
太极生两仪
在本书以下部分，我们会持续运用中国二元哲学里的阴阳太极图。我们特意选择这个象征符号代表高瞻远瞩公司的一个关键要素。这些公司不用我们所谓的"非此即被"来框限自己--那是一种不能轻易接受矛盾的理性观点，认定两种表面冲突的力量或理念不能同时并存。非此即彼的二分法使大家相信事情非黑即白，因而有下述种种说法：
·变革和稳定不能并存。
·保守和勇猛不能并存。
·低成本和高品质不能并存。
·创新的自主性和一贯性及严格控制不能并存。
·为未来投资和短期优异表现不能并存。
·靠高秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索不能并存。
·为股东创造财富和为人类行善不能并存。
·理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）不能并存。
高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白。
在我们阐述后面八章丰富的细节时．你会像我们在做研究时一样，遇到一系列的矛盾、一系列在高瞻远瞩公司里显而易见的冲突状况，例如，你会看到下表所呈现的情况：
一方面 另一方面
利润之外的目的 务实地追求利润
相当固定的核心价值 勇猛的变革行动
以核心为基础的保守主义 大胆、果断、冒险行动
清楚的远景和方向感 机会主义式的摸索与实验
胆大包天的目标 渐进式的演变和进步
选择坚持核心价值的经理人 选择能诱导变革的经理人
理念的控制 拥有运作的自主性
极为严谨的文化（几乎像教派） 具有变革、行动与适应的能力
为长期投资 要求短期业绩
达观、高瞻远瞩、面向未来 优异地执行实际日常营运
根据核心理念安排的组织 拥有适应环境的组织
此处我们不只是谈论平衡。"平衡"意味着中庸路线、彼此各半。高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说，高度高瞻远瞩公司不希望把阴和阳混合成灰色，成为既非至阴、又非至阳、不清不楚的圆圈，而是同时和随时以阴阳区分目标。
不合理吗？大概是吧。罕见吗？不错。困难吗？绝对。可是正如斯科特·菲茨杰拉德点明的："第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。"这正是高瞻远瞩公司做到的事情。
作者：[美]詹姆斯·柯林斯
杰里·波勒斯
3 利润之上的追求
"我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。"
惠普前任CEO约翰·杨
1992年
"我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。"
《内部管理方针》 默克公司1989年印行
"把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。"
福特公司前任CEO 唐·皮特森
1994年
默克公司创立100周年纪念时出版了一本书，名叫《价值观与梦想：默克百年》。你注意到什么了吗？书名根本没有提到默克做的是什么事。默克可以把书名定为《从化学品到制药公司：默克百年财务成就》，但是它没有这样做，反而去强调自己在10O年历史里一直是由理想指引和激励的公司。1935年（在价值观宣言流行之前几十年），乔治·默克二世就阐述了这些理想。他说："在（我们）这一行工作的人真正受到了促进医学进步、服务于之的理想的激励。"到1991年--过了56年、整整三代领导人之后--默克的CEO罗伊·魏吉罗用同样的语气说道："最重要的是要记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。"
有这些理想做背景，我们看到默克决定开发和捐赠美迪善这种药给第三世界国家对付"河盲症"（医学上称之为"盘尾丝虫病盲症"）就不会觉得惊异了。第三世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。一百万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报
（即使有的话），却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
问默克为什么决定推动美迪善计划，魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气--这些科学家服务的公司明确地认定是从事"保存和改善生命"的事业。魏吉罗进一步指出：
我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。
我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司， 绝非偶然。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。
＞＞务实的理想主义
是默克的理想--自2O年代以来一直明确阐释的公司自我形象--促成了关于美迪善的决定呢，还是默克做这个决定另有实用的理由，例如，追求良好的长期业务或良好的公共关系？我们的答案是二者都对。在这个决定中，默克的理想主义扮演了重要的角色，而且证据显示，默克一定会进行这个计划，不管是否能够替公司的业务创造长期好处。但证据同样显示，默克的行动是假设这种善意行动"多多少少……会有报偿的。"这是典型的兼容并蓄胜过非此即彼的例证。默克公司在创立以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世在 1950年解释了这个矛盾：
我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。
事实上，默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义。我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。我们在本章中会用高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业的事实，描述、证明和说明这个重要却矛盾着的因素。
你或许会认为："像默克这样的公司，当然很容易声明和追求感召人心的理想--默克制造的药品确实能够治病救人，减轻大家的痛苦。"这样说很对，我们也同意。但是，和对照公司辉瑞制药相比，辉瑞和默克同属一种产业，同样制造治病救人、减轻大家痛苦的药品，我们却发现默克公司长久以来更注重以理念来驱策自我。
默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞……非正式历史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，80年代末期之前，我们找不到有类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。
乔治·默克二世对利润采取一种矛盾的看法（"药品旨在救人……利润会随之而来"）。和默克二世同一时代的辉瑞制药总裁约翰·麦基恩却表现出一种比较偏颇的观点，他说："在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润。"根据《福布斯》杂志一篇文章的说法，麦基恩相信"闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。"默克保留资金，投资在新药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，在4年里买下了14家公司，多元地投资在农产品、妇女化妆品、剃须产品和颜料色素等领域，为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。麦基恩说："我宁可从1O亿美元的销售额中赚取5％，也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取 10％。"在此，我们无意辩论策略问题（靠购并进行多元化投资与靠研发推动专业和创新），但是，证据显示，辉瑞制药在这段期间里表现出比默克更纯粹务实、追求利润的倾向。
当然，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在1925年，默克二世从父亲手中接过公司时，就已经拥有了极为成功的业务，财务后盾颇为雄厚，因此，似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的公司才能奢谈崇高的理想吧？不对。我们发现，高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。再看下面的两个例子：索尼创业期间和1983年福特转危为安时的情况。
井深大于 1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京市区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠7位员工和 1600美元的个人储蓄开始创业。他第一优先的事情应该是什么？在残破的废墟中，他最先应该做什么？创造周转用的现金？想从事什么业务？推出产品，还是服务顾客？
井深大的确致力于这些工作（请回想第2章里失败的电饭煲、味噌汤和粗糙的电热毯），不过，他也做了别的事情--除了勉强应付日常的生存问题之外，他也做出企业家罕见的事情，替自己新创的公司确定了一种理念。1946年5月 7日，离他迁到东京不到 10个月，而且远未赚到多余的周转金之时，他就替公司制定一份公开"说明书"，其中包括下述文字（实际文件相当长，以下只是摘译）：
如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。
公司目标
·构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。
·动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
·把先进科技应用在公众生活中。
管理方针
·我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
·我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。
·我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
停下来想想：你知道有多少新创企业把这种理想主义的情操放进创业文件里？有多少公司的创办人还在拼命设法赚取足够的现金以支持下去时，就想到这么宏大的价值观和目的感？多少公司在创立之初对应该制造什么产品还说不太清楚的时候，就构想宣示清楚的理念？（这里打个岔，如果你处在发展公司的初期阶段，而且决定在事业有成之前暂缓声明公司的理念，或许你可以停下来考虑索尼的例子。我们发现，井深大在公司历史中这么早就提出的理念，在引导公司的前进上扮演了重要的角色。）
尼克·李昂斯 1967年在《索尼之梦》一书里指出，这份说明书里具体表现的理想"过去3O年来一直是索尼的指导力童，即使在索尼以极为少见的惊人速度成长时，也只有少许的修正。"井深大写下这份说明书40年后，索尼CEO盛田昭夫用简洁优美的声明重新阐述公司的理念，称之为"索尼的先驱精神"：
索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者……索尼拥有尊敬和鼓励个人能力的原则……总是设法引导出一个人最好的东西。这是索尼公司的活力。
本研究中索尼的对照公司健伍则相反。我们试图直接向健伍索取一切能够描述公司哲学、价值观、梦想和理想的文件，健伍回答说没有这种文件，只送来最近几年标准的年报。我们尝试取得外人就这个主题所写的作品，却什么也没有找到。或许健伍像索尼一样，拥有持续一贯、始终奉行。可以追溯到公司创立时的理念，但是，我们却找不到任何有关的证据。关于索尼的理念，我们从公司内部和外部都能够毫无困难地找到很多书籍、文章和文件，至于健伍，我们几乎找不到任何类似的出版物。
此外，大量的证据证明，索尼的理念直接转化为实物的特性和做法，例如，高度个人主义的文化、（比其他日本公司）倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研发产品的做法，"我们的计划是用新产品引导市场，而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是……把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。"从这种意识形态推动的实际做法里，制定出一系列产销没有明确需要的产品决策，包括 1950年在日本推出的第一部磁带录音机、1955年推出第一部晶体管收音机、1957年推出第一部袖珍型收音机， 1964年推出第一部家用录像机，以及 1979年推出索尼随身听。
索尼当然希望有成功的产品，索尼不想当走向破产的先驱。然而，"索尼先驱精神"却起源于公司创立之初，早在公司成为有获利能力的企业之前，而且将近半个世纪以来，这种精神基本不变，仍然是公司的指导力量。不错，索尼制造过粗糙的电热毯和味尝汤，以求生存（务实主义），但是也始终梦想和致力于做出先驱性的贡献（理想主义）。
现在看看处在另一个端点的公司，一家处于转型期的老巨人。8O年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。请你设身处地替福特高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元（占公司净值的43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？
福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血，好稍事喘息。但是，他们也做了另一件事--面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。研究福特80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说："目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。"（我们找不到任何证据证明，面临相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在 1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。）从这个过程里产生了福特的"使命、价值观和指导方针"。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：
大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其
次，利润第三）。
如果你熟悉福特的历史，很可能会怀疑这一次序。别误会我们的意思，纵观福特的整个历史，在劳资关系和产品品质方面，我们并不把福特当做模范。福特在3O年代和劳工有过血腥而残酷的争执，7O年代的平妥车型有过爆炸事故，这显然使福特的纪录留下了污点。不过，我们找到了证据，证明福特管理层思考"人员、产品、利润的先后次序"重新唤起了亨利·福特拥护的意识形态，这件事可以追溯到公司早年。8O年代使福特反败为胜的管理层不是在创造全新的理想，却有一部分是替长久以来已经沉睡的理想注入生机。亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的"人员、产品和利润"之间的关系：
我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资这是我一生的两个目标。
这是理想主义的呓语吗？这是安抚大众的虚假声明吗？或许是吧。但是请记住，福特用大家买得起的T型车（国民车），改变了美国人的生活方式，主要是靠1908年到1916年间把汽车的价格降低了58％。当时福特的订单超过生产能力，本来可以提高车价的，福特先生却不断地降低价格，即使遭到一位股东提出诉讼，反对他这种做法时，仍然如此；而且，在同一期间，他大胆采用工人日工资5美元的制度，大约是业界标准薪资的两倍，使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚：
《华尔街日报》谴责亨利·福特"即使不是犯罪，也是犯了经济上的重大错误"，说这种错误很快"会回过头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会"。这家报纸宣称，福特天真地希望改善社会，"把精神原则注入不属于他们的地方"，说这是一种极为可恶的罪行，而且业界领袖群起谴责"这件工业社会历来最愚蠢的尝试"。
有意思的是，亨利·福特推动"这件工业社会历来最愚蠢的尝试"，显然部分是受高度理想上义的哲学家爱默生的影响，特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响，但是，福特不受"非此即彼"的限制，推动这种做法，也是完全体认到工人一天赚5美元，加上较低的车价，会导致T型车销售量大增是实用主义吗？是理想主义吗？两者都是。
我们还是不希望在理念方面把福特描绘成与默克和索尼相同等级的公司，在这方面，福特的历史纪录起伏不定的程度要大多了。但是，和通用汽车相比，福特受理念指引的程度高得多。事实上，通用汽车代表了一个有意思的个案。显示仅仅有造钟的导向还不够。通用汽车的总设计师阿尔弗雷德·斯隆有明显而强烈的造钟导向，但是斯隆制造的时钟没有灵魂。他造出的是冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务实取向的时钟。彼得·德鲁克细心研究过通用汽车和斯隆，然后写出巨作《公司的理念》。他在书里简要地说明了这种情形：
