其次--更重要的是--高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。我们在后面的章节会说明：
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。
当然，高瞻远瞩公司经常会发现，要维持和实践自己的理念并非易事，通用电气CEO韦尔奇描述过，在实用主义和理想主义的紧张之间生存，也就是在他称为"数字和价值观"的冲突之间行事，的确困难重重。
谈到数字和价值观，我们并没有最后的答案--至少我自己没有。完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人，也很好办。问题出在不认同价值观却有绩效的人……我们设法说服他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。
事实上，我们发现，高瞻远瞩公司本身并非总是自己理念的典范。例如，通用电气在50年代和6O年代，就有一些违反伦理和法律的罪行，包括 1955年和几家电力公司共谋，涉嫌参与一件投标舞弊案。宝洁在 1991年借助阴险的手段，取得辛辛那提的电话记录，以便追查（大概想惩罚）泄露消息给《华尔街日报》的公司雇员，从而明显违反公司津津乐道的"尊重个人"的价值观。即便是拥有著名信念的强生，也有几次必须奋力维护公司的理念，继续作为塑造力量的纪录。1979年，也就是罗伯特·约翰逊写下这份信念36年后，强生公司为了这份信念，自行展开一次全面探索和思考的过程。当时担任CEO的伯克说：
我的前辈热情地相信这份信念，但是（1979年时的）经理并非一致遵循……所以，我召集了大约20位重要的经理，质问他们说："这是我们的信念。如果我们不再遵循它，就把它从墙上扯下来……我们要么继续遵循，要么就把它丢掉。"到会议结束时，这些经理对这份信念的了解和热心都大为增加。然后（我们）在全世界各地，和一拨一拨的经理们开会，强调这份信念的存续。
高瞻远瞩公司并非一贯都是完美无缺的。但是，就像强生重新确认其信念，通用电气在绩效和价值观之间挣扎一样，高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念，并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。而且--这又是关键要点--他们这样做的情形，远比本研究中的对照公司多很多。
＞＞CEO、经理人与创业家指南
建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。我们根据高瞻远瞩公司的范例，拟定一个核心理念的定义，定义由两部分组成。和我们合作的公司发现，这个定义在它们制订自己的理念时，是很有用的指导。
核心理念=核心价值+目的
核心价值= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
核心价值
核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场，IBM前CEO小托马斯·华森曾经谈到核心价值（他称之为信念）。他在1963年写的小册子《企业及其信念》说：
我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少伟大精力和才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。
我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。
在大部分的案例中，核心价值可以升华为锐利而单纯的信念，提供实质指引。看看沃尔顿如何说明沃尔玛的第一个价值："（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。"看看詹姆斯·甘布尔如何简洁陈述宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值："如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。"看看惠普前CEO杨如何说明惠普风范的简单性质："惠普风范的根本意义是尊重和关心个人；是说：'己所欲施于人'。其实全部的意义尽在于此。"核心价值可以用不同的方法陈述，但始终是简单、清楚、直接而有力的。
高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于 3到 6个之间。事实上，我们发现，没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个，而且大多数公司都少于6个。我们的确应该期望如此，因为只有少数价值是真正的核心价值，是至为根本、深植在公司内部的，变动或妥协的机会极为稀少。
对于你在自己的组织里宣示核心价值，这点是很重要的启示，如果你列出的价值超过五六个，可能抓不住真正的核心价值；如果你已经有一份公司价值宣言，或是正要新创一份宣言，你可能会自问："这些价值当中，哪些是我们决心勉力遵循的？不管外在环境怎么变化、即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。"这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。
有一点很重要，就是我们极力鼓励你不要照搬高瞻远瞩公司（见表3．l）的核心价值，做为你组织的核心价值。核心理念并非来自模仿其他公司的价值观--即使模仿高瞻远瞩公司的价值观也不行。核心理念并非来自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便"计算"什么价值观最务实、最通俗或最能获刊一一制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
重要的是，要了解核心观念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。美国开国先贤们灌输自由平等的核心理念，不是同为环境要求他们这样做。他们也不预期美国会因为环境的变化而放弃这些基本的理想，他们当时料想自由平等是跨越时空、不受环境左右的理想（他们认定这些是不辨自明的真理）--是未来世世代代始终要致力追求、又可以提供指引和激励的理想。这种情形在高瞻远瞩公司里也一样。
在高瞻远瞩公司里，核价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。
小罗伯特·约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种结合信念和利润的理论，也不是因为他在哪里读到一本书，而是因为公司体现了他内心深深拥护、希望保存的信念。默克深深相信药物是用来济世救人的，他希望每一个默克人共同拥有这个信念。小华森描述说，IBM的核心价值"深深铭刻在他父亲的骨子里"，就他父亲而言，这些价值是生命的准则--要不惜一切代价保存，要向别的人推荐，要在一个人的事k业生涯里一心奉行。
帕卡德和休利待并没有预先"规划"惠普风范或惠普的"经营理由"，他们只是深信企业应该以某种方式构建，并且采取实际的步骤宣示和传播这些信念，以便保存并作为行动根据，而且他们使这些信念不受平庸而流行的管理思潮所左右。我们在查看惠普的档案时看到帕卡德所做的下述声明：
（1949年）我参加一次企业领袖的会议，在会议上表示管理层除了替股东赚钱之外，还有另一 种责任，我说我们……对员工的责任是承认他们作为人的尊严，以及确保他们应该分享由于自己努力而获得的成就。我还指出，我们对顾客、对整个社会也有责任。会议上没有人同意我的观点，这让我觉得讶异和震惊。他们相当礼貌地表示不同意。态度相当明显，他们坚决相信我不是他们的一分子，管理一家重要的公司显然不够资格。
休利特、帕卡德、默克、约翰逊和华森并非呆坐着问："什么企业价值最能累积我们的财富？"或是问："什么哲学印在光滑的纸上看起来会很棒？"或："什么信念会取悦金融圈？"他们绝非如此！他们宣示内心的想法，宣示存在于他们肺腑里、铭刻在骨子里的信念。对他们来说，这样和呼吸一样自然，重点不在于他们相信什么信念，而在于他们对信念的信仰有多深（在于他们的组织多么持续一贯地相信这种信念）。此处要再度强调的是，关键的字眼是"真"--没有人工调料，没有糖精，完全百分之百纯度的真。
目的
目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的，是靠着询问帕卡德在本章前面所提的问题（"我首先想探讨一家公司存在的理由，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因"）。
目的不必独一无二。两家公司非常可能拥有很相似的目的，就像两家公司非常可能都坚信正直之类的价值一样。目的的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。例如，很多公司可能和惠普公司一样，以利用电子器材促成科学进步、增进人类的福祉、对社会作出贡献为目的。问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？目的和核心价值一样，关键在于真实，不在于与众不同。
目的如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来长年指导和激励组织--说不定可以长达一世纪以上。罗伊·魏吉罗在谈到默克的目的，描述其长盛不衰的角色时，瞻望到一百年以后。他说：
想像我们全都突然间被送到了2091年，由于无法预测的发展，（我们的策略和方法）大部分都改变了，但是不管我们公司发生什么变化，我们会发现一件事情、一件最要紧的事情……就是默克人的精神依然如故。一个世纪之后，我相信我们仍然会感觉到同样的团队精神……我最相信这一点，因为默克公司献身对抗疾病、解除痛苦和协助大家，是一种正义的事业--一种可以激励大家憧憬、从事的伟大事业。这是不受时间限制的事业，会领导默克人在未来一百年里，创造更大的成就。
确实如此，高瞻远瞩公司会持续不断地追求其目的，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不会完全达成或完成目的，沃特·迪斯尼下面的谈话深得目的之精义："只要世界上还有想像力存在，迪斯尼乐园就永远不会完工。"
无论波音怎样做，永远不会超出航空科技的尽头，世界永远需要像试飞员伊格这样志在凌云的企业精英。惠普公司绝不可能到某一天可以说："已经没有我们可以贡献的地方了。" 通用电气利用科技和创新改善生活品质的重大责任，永远没有完成的时候。
马利奥特可以不断演变，从艾德熊啤酒小店，变成连锁食品店、空中厨房、旅馆，21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超出"让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎"的根本任务。
摩托罗拉可以不断演变，从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家用电视机，再到半导体、集成电路、移动通信，再到卫星系统。21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，可是绝对不会超出追求"以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会"的根本目的。
迪斯尼可以不断演变，从廉价的卡通变成整部的动画电影，到米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影，再到欧洲迪斯尼乐园，21世纪还可能发展出谁也人知道的事业，却永远不可能超出"带给千百万人快乐"的核心工作。
索尼可以不断演变，从制造电饭堡和粗糙的电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，到特丽珑彩电、录像机、随身听，再到机器人系统，21世纪还对能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超越应用科技创新，为人类带来"说不尽的快乐和福祉，以及提升（日本）文化"的核心目的。
简单地说，高瞻远瞩公司可以而且经常演变，进入今人惊喜的新事业，却仍然受核心目的指引。
这点有很大的意义，就是如果你替自己的组织思考目的，我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定的说明（我们存在的目的是替某些顾客制造某些产品）。例如，对迪斯尼来说、"我们存在，是为了替小核制作卡通"，这必然是个差劲的目的宣言，既不引人入胜，也没有足可延续百年的弹性；但是，"用我们的想像力，带给千百万人快乐"，就是让人动容的日的，且容易延续百年。重要的步骤是为组织的生存寻找深层的根本的原因。要达到这个目的，一个有效的方法是提出下面这个问题："为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？"然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。
我们要清楚地表明：我们在所有高瞻远瞩公司中都没有发现明白而正式的目的宣言，我们发现，目的有时候是用暗示或非正式的方式声明的。但是，因为目的和核心价值（18家高瞻远瞩公司的核心价值都很明确）的作用和特点的差别很大，而目因为本研究里的13家公司在公司历史的某一个阶段都有和目的类似的宣言（有的是正式而明白的，有的是非正式而隐含的），因此，定出公司的目的，使之成为核心理念一个明白、特定的部分，的确大有用处。我们发现，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目换而受益。我们鼓励你也这样做。
对非CEO的建议
虽然我们从整个公司的角度写了这一章，我们发现，相同的构想可以适用于各级经理，绝对没有理由说你不能替自己的科、处、部制定核心理念。如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念，你的部门的理念自然会受那种理念限制--特别是会受核心价值限制，但是，你仍然可以拥有合乎本身旨趣的理念，而且肯定可以替自己的下层组织制定一个目的，例如，它存在的目的是什么？如果它不再存在，会有什么损失？
如果你的公司没有整体的理念，你仍然可以在你这级组织制定一种理念，而且你会有更大的自由度。不该因为整个公司没有明确的理念，就表示你的部门不应拥有一种理念！此外，你可以因为在自己的层级制定理念成为模范，而扮演关键的角色，进而敦促公司制定出理念。人们见过一些公司的下级团体因为在内部起到模范作用，对整个公司形成了很大的压力。
对新创企业和中小企业经理的建议
并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念。有几家公司的确有，例如，罗伯特·约翰逊从孕育强生时对公司的目的就拥有了一种意识（减轻病痛）。索尼的井深大在 1946年撰写公司的说明书时，也和约翰逊一样。但是，其他公司，像惠普和摩托罗拉，在稳步走过草创期之前，并没有写下公司的理念，他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。所以，如果你因为还处在推动公司前进的门槛上，还没有制定一种核心理念，也没有什么不好。但是，这件事办得越早越好，事实上，如果你抽空着看本书，我们鼓励你现在就抽出时间制定你的理念。
作者：[美]詹姆斯·柯林斯
杰里·波勒斯
4 保存核心，刺激进步
保罗·盖尔又敦促我们继续前进，为动而动……他敦促我们不断自我革新……变化很重要，但是，纯粹的变化会受到限制。不错，自我革新是变化，是要求"用不同的方式做事"，是愿意更动和重做，但是也要珍惜已经证明的基本原则。
摩托罗拉前CEO罗特伯·盖尔文
1991年
"原则的一贯性给我们以方向……自从公司在1837年创立以来，（某些原则）已经成为宝洁的特质。宝洁虽然是以进步和成长为导向，但重要的是，员工要了解公司而不只是关心成果，还要关心成果是怎么获得的。"
宝洁前总裁艾德·哈尼斯
1971年
前一章说明核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说的："你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。"同样的，小华森在他的小册子
《企业及其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：
一个企业组织如果要应付世事不断娈化的挑战，除了"基本的"信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
我们相信，IBM在 8O年代末期和 9O牛代初期开始丧失了高瞻远瞩公司的地位，原因之一是忘记了华森敏锐的警告。我们在IBM的白衬衫、蓝西装、特定的政策、特定的程序、组织阶层、大型计算机--或者就事论事，在所有的计算机上， 都看不到IBM"三项基本信念"的影子。蓝西装和白衬衫不是核心价值，大型计算机不是核心价值，特定的政策、程序和做法也不是核心价值。除了本身的核心价值之外，IBM应该更勇猛地改变一切，但实际并非如此。IBM固守策略和营运性做法、固守核心
价值的文化表象太久了。
我们发现，许多公司因为把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入闭境。把核心理念和非核心的做法混为一谈时，公司可能在非核心的事物上--追求适应和前进时应该改变的事物--固守太久。我们因此得到一个重要的观点：高瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。例如：
·在惠普的核心理念中，"尊重和关心每个员工"是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
·沃尔玛的核心理念中，"超出顾客的期望"是恒久不变的部分；在大门口招呼招呼顾客是可以改变的非核心做法。
·波音的核心理念中，"领导航空工业，永为先驱"是恒久个变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
·3M的核心理念中，"尊重个人的首创精神"是恒久不变的部分；"15％的规定"（科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上）是可以改变的非核心做法。
·诺世全的核心理念中，"服务顾客重于一切"是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的做法。
·默克的核心理念中，"我们从事保存和改善生命的事业"是恒久不变的那分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变， 策略必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。
我们由此得出本书的中心观念，亦即"保存核心和刺激进步"的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。本章简略介绍这个根本观念，说明一种作为后盾的组织架构，为后文十多个详细的故事和特定例子提供背景。
＞＞追求进步的驱动力
在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，不是认定"在不断变化的世界里，进步是健康的"，或"健全的组织应该改变和改善"或"我们应该拥有目标"，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。
就是这种驱动力，使沃尔顿在他宝贵生命的最后几天里，花时间与来医院病房里看他的当地商店经理讨论当周的销售数字。马利奥特也有同样的驱动力，他的座右铭是"不断地保持建设性，做有建设性的事情，一直死而后已……让每天都过得有价值，直到尽头。"
就是这种驱动力，促使花旗集团在规模仍然很小时就定下目标，要成为遍布世界的金融机构，当时这个目标即使不算是愚勇，也算可笑。就是这种驱动力，使迪斯尼辟建迪斯尼乐园，在根本没有市场资料预示这么疯狂的梦想有没有需求时，就拿公司名声作赌注。就是这种驱动力，驱使福特把前途下注在"使汽车大众化"的人胆目标上，从而在世界上留下不可磨灭的影响。
就是这种驱动力，促使摩托罗拉遵循"为动而动"的座右铭，驱动公司从制造电池消除器和汽车收音机，到生产电视机、微处理器、移动通讯设备和环绕地球的卫星，并且追求令人望之生畏的"六希格玛"品质标准（每1OO万只有3.4件次品）。罗伯特·盖尔文用"自我革新"这个词来描述摩托罗拉内部追求进步的驱动力：
自我革新是公司向前冲刺的力量，实际上，家父自从1928年创立公司，生产B型电池消除器时，就开始寻找替代的产品，因为可以预见消除器在 1930年就会过时。在自我革新方面，他从来没有停顿过，我们也没有停顿过……自我革新这种理想不易捉摸，可以使创造性构想扩散……只有受过这种理想熏陶，而且毫不吝惜地奉献、致力追求全新构想所含有的风险和希望的人，才能茁壮成长。
就是这种追求进步的驱动力，促使3M不断实验和解决其他公司根本还没有看出来的问题，因而创造防水砂纸、思高牌胶带、"如意贴"便条之类极为流行的产品。这种驱动力促使宝洁在 19世纪8O年代开风气之先，采取了员工分红入股的方案，很久之后．这种措施才成为流行的事情。这种驱动力促使索尼早在5O年代在其他公司还没有行动之前，就证明晶体管产品有商业化的可能。这种驱动力使波音几次从事商业史上最大胆的豪赌，包括在市场需求极不确定时就决定制造波音747喷气式客
机。其实早在波音公司创业初期，威廉·波音就明白宣示过这种驱动力。他说：
谁都不应该用"做不到"这一说法排斥新颖的创意。我们的工作是持续不断地研究和实验，一旦实验室研究的成果可行，就应用到生产上。我们不能错过飞行和飞行设备新的进展。
的确如此，追求进步的驱动力对现状永远不会满足，即使现状运作得很顺利也是如此。在任何状况下，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力都不会满足，即使公司已经获致惊人成就也一样。就像亨利·福特所说的："我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。"
内部的驱动力
就像核心理念一样，追求进步的驱动力是一种内部动力，不待外在世界提醒"该是改变的时候了"，或"该是改进的时候了'"，或"该是发明一些新事物的时候了"。绝非如此，就像伟大艺术家或多产的发明家内心的动力一样，追求进步的驱动力就在那里，向外和向前推进，你不必等待外在环境的要求才去创造迫斯尼乐园、建造波音747客机、追求六位西格玛的超高品质、发明 3M"如意贴"便条、在19世纪80年代制定员工分红入股办法，或是在临终前会见一位商店经理。这种事情是发自内心。追求进步的迫切欲望。在高瞻远瞩公司里，更进一步做得更好、创造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定
高瞻远瞩公司靠着追求进步的驱动力，展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标、做出努敢敢果断的行动，有时候勇敢反抗业界的凡俗之见或策略性的谨慎。高瞻远瞩公司从没想过白己不能打败命运，完成伟大的使命，成为真正杰出的公司。另一方面，在外在世界还没有要求改变和改善前，自我批评就会促成公司自我诱导出改变和改善。因此，一家高瞻远瞩公司会成为本身最严厉的批评者。也因此，迫求进步的驱动力会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
有人恭维诺世全的客户服务大有成就时，布鲁斯·诺斯特龙则回答说："我们不想谈论我们的服务，我们不像大家口碑所说的那么好。名声是很脆弱的事情，你必须日日夜夜、时时刻刻这样做。"请你注意其中所蕴含的自我约束的严厉规律。惠普一位营销经理谈到绝不让手下以既有的成就自满时，请你注意他所描述的内部动力：
我们以自己的成功为荣，也欢欣庆祝。但是，想出未来怎么做得更好，才真正令人意气风发。看看自己可以做到多好，是一种永无止境的过程，没有一条终点线可以让我们说："我们已经到达了。"我从不希望我们对自己的成就满意，因为这是堕落的开始。
＞＞保存核心与刺激进步
看看下表，注意核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动：
核心理念 追求进步的驱动力
l提供一贯和稳定性 促成持续不断的变化（新方向、新方法、新策略等）
2在地下打好相当稳固的基桩 鞭策持久不停的运动（追求目标、改善、梦想等新的形态）
3限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容） 扩增公司可能方式的数目和类别
4具有明确的内容（这是我们的核心理念，任何进步都好） 可以不需具体内容（只要符合我们的理念，就不会背离）
5设计一种核心理念，本质上是一种保守行动 表明追求进步的驱动力，可以带来重大、激烈和革命性的变化
核心和进步间的互动是本研究中最重要的发现之一。高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神，不寻求核心和进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。的确如此，核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此互相协助、补足和强化。
·核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
·追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。
虽然核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人，但极为高瞻远瞩公司都能把个人的核心理念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只是以普遍的理想或文化存在。极为高瞻远瞩公司不只是环绕着核心和进步，拥有一些模糊的意愿或激越的热忱而已；极为高瞻远瞩公司确实拥有这些东西，但是也拥有具体有形的机能，以便保存核心理念, 刺激进步。
迪斯尼并非让自己的核心理念随机起伏，而是创设迪斯尼大学，要求每一个员工参加"迪斯尼传统"研讨会。惠普不只是谈论惠普风范，也制定家教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的员工，几乎不可能成为高级经理人。马利奥特不只是谈论公司的核心价值，也制定严格筛选员工的机制、教导程序和复杂的顾客反馈循环。诺世全不是空谈完美的顾客服务，而是创造一种以服务为宗旨、并用有形的奖惩制度--服务顾客表现优异的"诺世全人"成为待遇优厚的英雄，对待顾客恶劣的人会立刻被公司赶走。 摩托罗拉不只是宣扬品质，也坚决追求惊人的六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖。通用电气不只是在2O世纪初宣布持续不断推动科技创新的重要性，还创设世界最早的工业研发实验室。波音不只是梦想成为航空业的领导先驱，也义无反顾地推动波音747之类的大胆计划。实际上，如果这个计划失败，可能使公司走上倒闭之路。宝洁不只认为自我规定的进步是好主意，还制定一种结构，使公司不同的产品线之间激烈竞争，因此用制度化的内部竞争做为强力刺激进步的机制。3M在鼓励个人主动和创新方面不只是给予口头奖励而已，公司还采用分权制度，容许研究人员有15% 的时间进行他们喜爱爱的任何计划。公司还创设一个内部的创业投资基金，制定一条规则，规定每个部门年销售额的25％应该来自最近5年推出的产品。
有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部，你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力有形的表征。
有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。
我们发现，有些组织通常都有伟大的意图和鼓舞人心的梦想，但是，它们没有采取关键的行动，把意图转化为有形的办法。更糟的是，它们经常容忍违反崇高志趣的组织特质、战略和战术，因而产生混淆和嘲笑的态度。在滴答作响的时钟里，器械和机制不会彼此摩擦，而是同步运作、彼此配合，以便保存核心和刺激进步。构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计--在一切事物上--都寻求配合。
＞＞CEO、经理W 和创业家明灯
我们和实际工作的经理人合作时，发现把我们研究所得的所有关键构想整理出来，成为一个整体结构，可以让他们在诊断和设计自己的组织时，当作观念上的指引。
我们的结构有两个层次，如图4.1所示。结构的上层包括前面章节讨论过的要素，即有造钟导向（见第2章）、阴阳的象征（第2章"插曲"部分）、核心理念（见第3章）和追求进步的驱动力（见本章前面的讨论）。你可以把上层想成一组无形的指导方针，是成为高瞻远瞩公司的必要条件，但是，不管这些无形的因素有多重要，都不足以造就出高瞻远瞩公司。要成为高瞻远瞩公司，必须把这些无形的东西转化成为整个结构中的第二层，这一点是大多数公司不及格的地方。
图4.1观念结构
如果你从事构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
的确如此，如果要我们把6年的研究项目萃取精华，形成一个关键的观念，使之最能表达有关构建高瞻远瞩公司所需的信息，我们就会画这个太极图。
在后面几章里，我们会说明保存核心和刺激进步的特殊方法，这两点就是高瞻远瞩公司和对照公司不同的地方，最后一章将探讨配合的问题。这些章节可以分为以下5类：
·胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）
·像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）
·多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）
·自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）
·永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步）
我们会提供例证、轶事和系统的证据，支持和说明上述每一种方法。在你阅读以下各章时，我们鼓励你用我们的整体结构，作为诊断你自己的组织的指导：
·组织的观点是否已从报时改为造钟？
·组织是否排斥非此即波的二分法，采用兼容并蓄的融合法？
·组织是否有一个核心理念--赚钱之外的核心价值和目的？
·组织是否有追求进步的驱动力--在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？
·组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步？
·组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？
看完后面6章后，你心里应该记得一长串实际、有用、特别的东西，让你用在自己的组织里，使公司变得更高瞻远瞩。不论你是CEO、经理、员工还是企业家，你都可以实施这些构想。
作者：[美]詹姆斯·柯林斯
杰里·波勒斯
5 胆大包天的目标
"尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。"
西奥多·罗斯福
1899年
"我们极力工作（以求实现我们的目标），因为我们没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。"
索尼创始人井深大
1991年
"我做过的事情当中，最重要的是协调替我们工作的人才，为他们指点一些目标。"
迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼
1954年
假设你是 1952年波音管理层的一员，你的工程师有个构想，要制造一种较大的民航机，你公司在民航机市场几乎无足轻重，过去涉足民航机市场的尝试始终是失败。你公司过去主要是替军人制造飞机（B-17空中堡垒轰炸机、B－29超级堡垒轰炸机、B－52喷气式轰炸机），你公司五分之四的业务来自一位顾客：美国空军。此外，你的销售人员报告说，美国和欧洲的航空公司表示，对波音制造的民航机没有什么兴趣，航空公司有一种反波音的偏见，"他们就会制造优异的轰炸机，如此而已"。没有一家飞机制造公司证明民用喷气式飞机有市场，竞争对手道格拉斯飞机公司相信螺旋桨飞机会继续主宰民航机市场。你公司对第二次世界大战结束后，把员工从5l 000人裁减到7 5OO人的痛苦经验记忆犹新，而且你估计为了这个重大的新计划，为了开发这种喷气式客机的原型，大约要耗费过去5年平均年度税后纯利的3倍，大致是你公司整个净值的四分之一。（幸运的是，你相信你也可以把这种喷气式飞机卖给军方，作为空军的空中加油机，但是，你仍然需要拿你公司1500万美元的资金作赌注，来开发原型机。）
你该怎么办？
如果你是波音公司管理层的一员，你会对抗不利的形势，制定致力于成为民航机市场领导厂商的大胆目标，你制造了这种喷气式客机，把它叫做波音7O7，就此把世界带进了喷气式时代。
相形之下，道格拉斯飞机公司（后来成为麦道公司，在我们的研究中，是波音的对照公司）却做出明确的决定：固守活塞螺旋桨，对于民航喷气式客机采取俟机而动的慎重做法，道格拉斯等啊等，看到波音飞机从自己眼前飞过去，夺取了民航机市场的主控权。甚至迟至1957年--照《商业周刊》的说法，这一年"航空公司都争先恐后，急着淘汰螺旋桨飞机了"--道格拉斯仍然没有喷气式客机可以出售，到1958年，道格拉斯终于推出DC－8型喷气式客机，但是，此后就再也没有赶上波音。
你可能会想："波音或许只是幸运吧？事后来看，波音的确精明，不过，当初也可能容易走错。"说得好，我们也想同意这个说法。但有一件事我们不同意，因为波音投身大胆而艰巨的挑战，有着长远而一贯的历史。我们回头看看，早在3O年代，波音就有过这种大胆献身的行为。当时波音定出成为军用飞机市场主力厂商的目标，把公司的前途赌在P－26军用机上，接着又把公司的命运赌在B-17空中堡垒轰炸机上。
