但是，盖尔文却回答说："我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。"
摩托罗拉确实在一年里晋升为电视机行业的第4大制造商，但更重要的是，盖尔文灌输了～种制度化追求进步的驱动力，产生了能够在公司里重复制定胆大包天目标的运作形态。他在培养儿子接任CEO的工作上，不断强调"保持公司前进的重要性"，也继续强调往任何方向大力前进胜过坐以待毙。他建议大家，随时都要有些想追求的东西。
盖尔文在1959年去世。几十年后，他的公司仍然运用胆大包天的目标，包括成为先进电子工业主力的目标、实现极高品质表现的目标。赢得鲍尔德里奇国家品质奖的目标等等。盖尔文的儿子兼继承人罗伯特·盖尔文用"自我革新"这个词语表达不断转型的理想，并经常借助投身于大胆计划的决心实现这种理想。后来他把"偶尔我们必须进行一种赌博，做一些无法明证、但知道大致可行的重大事情"的命令，传承给下一代的公司领导人。
同样的这家小公司，创业时替西尔斯修理收音机电池消除器，接着制造粗糙的汽车收音机，并利用大胆的目标鼓勇前进，一而再、再而三地重复创新，远远超越公司创办人的生命；同样的这家小公司，已经远远脱离收音机和电视机，同样的这家公司，最后创造了M68000微处理器，被苹果电脑公司选用，作为苹果电脑的大脑；而且在我们撰写这一部分时，同样的这家公司又继续向前，推动公司有史以来数额最大、最胆大包天的目标：铱计划，这是34亿美元的商业豪赌，要和其他公司合作投资，创造一个世界性的卫星通讯系统，使地球上任何两个点都能用电话通话［编者注：铱星计划最后以失败而告终。］
先力时像摩托罗拉一样，早年也有过一些胆大包天的目标．包括决心使调频收音机成为普及的实际商品，初期决心成为电视机行业的主要厂商，在有线电视方面有巨额投资等等，但是--这一点是关键--先力时不像摩托罗拉，在1958年创办人去世后，没有展现出制定胆大包天目标的组织倾向，到7O年代初期，"固有的谨慎小心"成为先力时的办事风格。1974年其财务官如此描述说：
很难解释我们为什么会做出不做某些事情的决定，这一点背后有若干原因--包括固有的谨慎小心。例如，我们总是忙着做很多工作（应付我们现有的市场），我们总是倾向于固守似乎有最大报酬、而且我们知道自己最擅长的事情……我们并不觉得我们在……那些（新）市场里能够与人一争高低，除非我们愿意牺牲一部分利润，然而我们不愿意这样做。我们基本上是一家美国式公司，而且可能继续维持这个样子。
先力时CEO约翰·聂文谈到公司在进入新科技像以前进入固态电子类的领域时动作缓慢时，也表达出同样的看法："我认为你必须说先力时在市场上推出创新产品方面一直比若干竞争者谨慎……我们现在格外努力地要在市场上推出（固态电子产品），但是，我怀疑是否会有成果。"
先力时的指挥官麦克唐纳不像摩托罗拉的保罗·盖尔文，没有在身后留给公司用胆大包天目标继续创新的能力。麦克唐纳是伟大的领袖，但是他很久以前就去世了；而另一方面，保罗·盖尔文去世35年后，他的公司仍然继续存在，继续生气勃发。盖尔文建构了一座时钟。
＞＞ CEO、经理人和创业家借鉴
虽然我们主要是从企业的角度写这一章，其实胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次里，宝洁不同产品系列的经理人，经常替自己主管的品牌定立胆大包天的目标；诺世全系统地在公司上下--从区域、卖场到部门和每个业务代表，定立不同的胆大包天的目标；3M产品能够克服所有的不利因素、怀疑和否定，证明他们的奇怪发明能够在市场上大受欢迎，欣欣向荣。一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标，不必自己限定一次只能有一个胆大包天的目标。以索尼和波音为例，它们经常同时在公司的不同阶层里追求多个胆大包天的目标。
胆大包天的目标特别适合于创业家和小公司。回想一下沃尔顿的情形，他最初的目标是要在5年内使他的第一家廉价卖场成为阿肯色州最成功的商店；回想一下索尼早年要"制造袖珍型收音机"的目标，或者是回想一下老华森，他的目标是要把他只有一栋办公楼的小公司变成国际商用机器公司。的确如此，大多数创业家都有一个与生俱来的胆大包天目标：对大多数新创企业而言，光是从无到有、到达生存不再是问题的地步，就是一个胆大包天的重大目标。
我们已经探讨过与胆大包天的目标有关的多数要点。以下一些你或许可以铭记在心，在替自己的组织考虑胆大包天的目标时可以拿来参考：
·胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标--像爬山或登陆月球一样--而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包大的目标。
·胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运--就像IBM的36O系列大型计算机和波音的7O7客机一样。
·胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步--就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。
·胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在"我们已经到达了"综合症里，就像2O年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。
·最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
保在核心与刺激进步
光靠胆大包天的目标造就不出高瞻远瞩公司。的确，光靠进步--不管用什么机制来刺激进步--也造就不出高瞻远瞩公司。一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保存自己的核心。
例如，波音747是风险特别高的冒险项目，但是，在冒险的过程中，波音公司没有忘记公司的核心价值：珍视产品安全，应用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分析。不管金融压力有多大，迪斯尼在制作《白雪公主》、兴建迪斯尼乐园和佛罗里达州迪斯尼世界时，仍然保存极为注重细微末节的核心价值。默克在保存发挥想像力的核心价值的同时，主要是靠着突破性的创新来追求高人一等，而不是靠着制造追随他人生产的药品。通用的韦尔奇明白表示，在追求数一数二的地位时，牺牲正直是绝对不能接受的。花旗银行在追求扩张业务成为"有史以来最具影响力的世界性金融机构"时，继续强化本身对精英主义和内部企业精神的信念。摩托罗拉在追求自己选择的胆大包天的挑战时，从来没有放弃个人尊严和尊重个人的基本信念。
此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天目标。请注意下表所列核心理念和胆大包天目标之间的关系：
需要保存的核心 刺激进步的胆大包天目标
领导航空工业；愿为先驱； 波音 全力一搏，研制B－17轰炸机、707
冒险。 和747客机。
在我们所从事的所有领域追 IBM 投身研制360系列大型计算机的50
求卓越；花很多时间使顾客 亿美元豪赌；迎合我们的顾客即将
满意。 出现的需求。
我们从事的是汽车工业，尤 福特 促使汽车大众化。
其是为普通人生产汽车。
发掘"我们内部潜藏的创造 摩托罗拉 发明一种方法，以179.95美元单价
力"；自我追求自我革新；不 卖出10万台电视机；获得6个西格
改进；提供优异的产品， 玛的品质；赢得鲍尔德里奇国家品质
光荣地服务社会 奖；推动铱星计划。
争取胜利－－追求至善与击 菲利普·莫里斯 杀死巨人，成为香烟工业领袖，无
败别人；保卫个人自由选择 惧社会反对吸烟的压力。
权利。提升日本文化与国家地位。索尼 改变日本产品品质低劣的世界形象。
愿为先驱，做不可能的事情。 创造袖珍型晶体管收音机。
"带给千百万人快乐"；狂热 迪斯尼 建造迪斯尼乐园－－而且根据我们的
地注意细微末节；创造力 形象、不根据业界标准建造。
梦想、想像为。
保护和改善人命；药品意在 默克 成为杰出的世界性药业制造商，以
治病救人，不在将文求利； 大量的研发和能够治疗疾病的新产
想像力和创新。 品达成目标。
对福特而言，在 19O9年要彻底改革铁路事业，绝对是一个胆大包天的目标，但是，福特并不经营铁路事业，而是经营汽车制造业。对索尼来说，在 1950年创造有史以来最便宜的收音机，不管品质或创新，绝对是一个胆大包天的目标，却不符合索尼自认是创新先驱的形象，也不符合自愿担任重要角色，以求提升日本的世界地位的形象。对菲利普·莫里斯而言，60年代美国卫生局长（说吸烟有害健康）的报告发布后，改在其他事业投资，完全放弃香烟工业，一定是个胆大包天的目标，但是，这样做怎么能符合公司自我认定的形象？又如何自认为是个具有反抗精神、卓然不群、自由思考、自由选择、特立独行的万宝路牛仔呢？绝对不会符合的。
不错，任何能够激励贵公司员工的胆大包天目标都能刺激变化和行动，但是，这种肥大包大的目标应该也是公司理念的有力声明。事实上，胆大包大的目标有助于强化保存核心理念的重要机制，就是强化教派仪节般的公司文化，这是下一章的主题。为了反抗不利的因素，面对胆大包天的挑战--特别是植根于理念的挑战--的确有助于大大促进员工的归属感，认同自己的集体是精英和更好的特别团体。
我们再回到高瞻远瞩公司的一个关键方面：核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动，这两样东西就像中国哲学里的阴阳八卦，彼此补足和强化。的确，核心理念提供了一贯的基础，高瞻远瞩公司可据以推动可与媲美的登月任务的企业目标，从而刺激进步；同样的，进步也可以强化核心理念，因为没有变化和进步，公司最后会失去活力。此处要再次指出，这不是核心理念或进步的问题，甚至不是核心和进步之间绝佳的平衡，而是两种有力的因素百般纠结，无法分开，彼此都全力促进机构的最高利益。通用电气的一个员工在讨论到公司胆大包天的目标--"在我们服务的每一个市场里，成为数一数二的厂商，并且彻底改革公司，以便拥有小企业的速度和活力"时，用下面的话生动地描述了核心和进步之间的强力互动：
"通用电气……我们为生活带来了好东西。"大多数人不会承认这一点，但是，通用电气的每一个人听到这个响亮的句子时都会悚然而惊。这句简单、老调的话抓住了他们对公司的感觉……这句话代表工作和经济增长，代表对顾客的品质和服务，对员工的福利和训练，对个人的挑战和满足。这句话意味着彻底的正直、诚实和忠心不二。没有这种价值观和献身精神，韦尔奇就无法实施他的革新
作者：[美]詹姆斯·柯林斯
杰里·波勒斯
6 教派般的文化
"现在，我希望你们举起右手--并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，记住'君子一言，驷马难追'－－跟着我念：我庄严地承诺和声明，从今以后，每当有顾客走近我身边3米时，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。我敢向萨姆发誓。"
萨姆·沃尔顿
通过卫星电视对十多万名沃尔玛同仁的讲话
8O年代中期
"IBM确实善于激励员工；我在妻子安妮身上看到了这一点。（她〕可能被某些人的标准洗脑了，不过这是好的洗脑。他们的确在员工心里灌输了忠心不二和努力工作的精神。"
IBM员工配偶的话
1985年
"好，你为什么想到诺世全公司工作？"口试官问。
"因为我的朋友罗拉告诉我，说这里是她工作过的最好的地方，"罗伯特回答说，"她滔滔不绝地谈论和最优秀的人共事，成为精英中的精英，真是乐趣无穷。她几乎像是替你们传道的传教士。她骄傲地自称是诺世全的员工。而且，她得到很好的报酬。她8年前从库房做起，现在升为商店经理。她才29岁而己。她告诉我，大家在这里赚的钱，比其他商店的销售员多多了。她说在商场工作最优秀的店员，一年可以赚到8万美元以上。"
"对，你在这里工作，的确会比在其他百货公司赚更多钱。我们的销售人员赚的钱，通常是全美国零售业员工平均薪资的两倍。很多人赚得更多。但是，当然不是每一个人都具有成为诺世全企业家庭成员所需要的真正素质。"中试官解释说，"我们会精挑细选，很多人过不了关，你必须在每一个层次都证明自己够资格，不然就得离开。"
"是，我听说有一半新进人员一年后就离开了。'"
"差不多是这样。不喜欢有压力，不喜欢勤奋工作，不相信我们的制度和价值观的人，都会离开的。但是，如果你有驱动力、首创精神，还有最重要的是，有成效，有服务顾客的能力，你就会做得很好。问题的关键是诺世全是否适合你，如果不适合，你很可能会痛恨这里，输得很惨，然后离开。"
"我有资格应征什么职位？"
"和其他新进人员一样．你要从最底层做起。在库房和商场工作。"
"可是我有学士学位，是学生会优秀会员，华盛顿大学的毕业生，其他公司会让我从见习经理开始干起的。"
"在这里可不行。每一个人都得从底层工作做起。布鲁斯、吉姆、约翰三位先生--这三位升到董事长的诺氏三兄弟--全都从卖场干起。布鲁斯先生喜欢提醒我们，说他和他的兄弟都是在鞋子部门，从坐在顾客前面的小板凳上卖鞋子往上爬的。这是我们牢记在心的事实和象征性的职位，你在这里有很多作业上的白由，没有人会指导你的每一个动作，你惟一的限制是自己的表现能力（当然，要在诺世全风范的限制范围内）。但是，如果你不愿意尽一切方法让顾客满意，例如，亲自送一套西装到他的旅馆客房去、跪着试鞋子合不合顾客的脚、在顾客故意捣蛋时强迫自己微笑，那么你就不属于这儿。没有人告诉你要成为顾客服务英雄，这只是一种期望而已。"
顾客
销售及销售支援人员
部门经理
店经理、
商品制作商、采购人员
董事会
罗伯特接受了诺世全的工作。他对于加入一个特殊团体、对于他要工作的地方，都深感兴奋、收到个人化的名片，而不是得到一块名牌，使他深感骄傲，公司发的资料把诺世全的"公司结构"画成倒金字塔形，使他感觉自己越发地重要。
他也收到了一份诺世全公司的员工手册，手册只是一张5乘8寸的卡F片。全部文字如下：
欢迎加入诺世全公司
我们很高兴你加入我们的公司，
我们的第一要务是提供
杰出的顾客服务
请你定出高标准的个人和事业目标，
我们对你达成目标的能力深具信心。
诺世全的规定
第一条规定：运用你良好的
判断力应付所有状况。
除此以外无其他规定
有任何问题，请勿迟疑，
随时问你的部门经理、
店经理或分区总经理。
开头几个月，罗伯特全心投入，成为很多员工自称的"诺家帮"的忠贞成员。他发现自己花很多时间在店里工作。参加诺家帮的聚会，或是和诺家帮的其他成员交往，这些人成为他的支持团体。他听到数十个有关服务顾客的英雄事迹：有一个诺家帮的人，替一位当天下午要开会的顾客烫新买的衬衫；一位诺家帮的人高兴地帮助一个顾客，把在梅西百货买的东西做好礼品包装；有个诺家帮在冬天里，在顾客快买好东西时，帮顾客先去热车；有个诺家帮的人，替一位年长的顾客亲手织一条围巾，因为这位顾客需要一条特定长度、不会卷进轮椅轮轴的围巾；有一位诺家帮的人在最后一刻，把宴会服送到心急如焚的女主人手里；甚至有一个诺家带的人，为了一组轮胎防滑链退钱给顾客，事实上，诺世全并不卖轮胎防滑链。诺世全的店员彼此会写便条给别人，罗伯特也知道这种便条 叫做"表扬信"，表扬信加上顾客的来信和员工写给顾客的道谢函，会决定哪家店能得到当月最佳服务奖。
顾客来后至为重要。他的经理向他解释说："顾客来信在这家公司里真的非常重要，你无论如何绝对不希望收到一封不好的信，那样就是真正的罪过了。但是，道谢函会协助你成为'顾客服务之星'，你以为学生会优秀会员很了不得，但是，成为顾客服务之星，呀，那才真的是了不起。诺世至三兄弟之一会亲自和你握手，你的照片会挂在墙上。你也会得到奖金和折扣，成为人上人，而且如果你赢得生产力竞赛，你会成为'百胜冠军'，公司会发给你特制的名片，给你33％的商品折扣，只有绝对优秀的人才能成为百胜冠军的。"
"怎样才能成为百胜冠军呢？"罗伯特问道。
她解释说："很简单，你定下很高的销售目标，然后超越目标就行了。"然后她问道："对了，你今天的销售目标是多少？"
大家谈来谈会，总是谈到销售目标、成效和成就。罗伯特注意到在员工办公室的墙上贴了不少"警语"，例如，"列出每天必须做的事情！""列出目标，定出先后次序！"或者"别让我失望！""力争上游，做个百胜冠军，追求高难度目标！"
他很快就知道计算每小时销售额是多么重要！他的经理解释说："要是超过自定的每小时销售额目标，你可以得到净销售额 10％的佣金，如果没有超过，你只能得到基本的每小时薪资，而且，如果你的每小时销售额很高，就能在比较好的时段上班，有比较好的升迁机会，你可以在后面办公室电脑列印的报表上查对你的每小时销售额。我们依据金额高低列出所有员工的每小时销售额。这样你就可以比较，确定自己是不是落后了。你的每小时销售额也会印在你的薪水单上。"
罗伯特的第一次发薪日到了之后，员工聚集在后面办公室里一块布告板旁，上面列出员工每小时销售额的排名，有几位落在纸上画的红线下面。罗伯特很快就知道，自己应该尽力避免落后。一天夜里，他做了一个恶梦，梦见自己走进后面的办公室，看到自己的名字掉到最后一个，他惊醒过来，冒着冷汗。梦境记得清清楚楚，于是他白天疯狂地工作，以免落在同事后面。
第一次发薪日之后不久，他注意到同一区的一位店员很早就下班了，"约翰哪里去了？"他问。
"今天提早下班……惩罚他对一位顾客生气。"比尔说。比尔和他一样是店员，最近刚在微笑竞赛里获胜，所以照片能够挂在墙上。"这就像不让你吃晚餐就叫你回房间一样，他明天会回来上班，但是，他们会密切注意他几个星期。"
比尔才26岁，已经在诺世全公司做了5年，已经是百胜冠军和顾客服务之星。他显然拥有能够在诺世全力争上游的特有素质。他解释说："大家在诺世全购物时，应该得到我们最好的服务，我对任何人、对每一个人都挂着微笑。"比尔几乎只穿诺世全的衣服，而且除了赢得微笑竞赛外，前一年他还赢得了"谁最像诺世全员工竞赛"。
有一天，店经理朗一位满意的顾客写来谈到比尔的信，同事鼓掌欢呼，比尔沉醉在大家赞美的茉耀中。
比尔喜爱诺世全的工作，总是迫不及待地指出："我到哪里可以找到待遇这么好、又有这么多自主权的地方？诺世全最先让我觉得白己真正属十与众不同的公司。不错，我的确很辛苦地工作，但是，我喜欢努力工作。没有人告诉我该做什么，我觉得只要我有心奉献，我可以尽我所能地去做事。我觉得自己像是一个企业家。"
比尔先前曾经和一百多位其他同事被公司从西海岸的诺世全商场调到东海岸新开张的商店。"我们不希望让'诺家帮'以外的人来开新店，即使要派人横贯美国大陆，也要派'诺家帮'过去。"他解释道。他描述开幕日热闹兴奋的情形说："员工们都在拍手，顾客走进来，也拍着手，到处流露着活力和兴奋之情，这种气氛令人感动，让你有一种'我自己也是其中一部分'的感觉，让你觉得自己真正与众不同。"
对罗伯特来说，比尔是杰出的模范，比尔告诉罗伯特，说他参加公司举办的加强动力的研讨会，学会怎样写鼓励自己向上的"肯定语"，并且一再对自己说："我对于身为百胜冠军深感骄傲。"比尔的目标是成为店经理，所以他经常朗诵肯定白己的话："我乐于当诺世全的店经理……我乐于当诺世全的店经理……我乐于当诺世全的店经理。"
比尔解释说，当话世全的店经理很辛苦、很吃力。他描述店经理必须在每季一次的会议上公开宣布自己的销售目标。比尔说："约翰先生有时候会穿着胸前印着大N字的T恤，在会议上鼓舞大家，接着有些人会说出一个秘密委员会替每一家店所定的销售目标，我听说定的目标比秘密委员会计得低的经理会被人嘲笑，定得比委员会高的人大家会欢呼。"
对罗伯特而言，比尔也是诺世全风范的指导员和消息来源。比尔警告罗伯特说："你和外人谈话要很注意，公司对自己的隐私很在意，喜欢严格控制流到外界的消息，这一点是从高层指示下来的。我们在公司里的所做所为，与外人毫不相干。"
"对了，"一天晚上很晚了，他们合力做打烊的工作，比尔问道，"你知道今天有一位'秘密买主'来过吗？"
"一位什么？"
"一位秘密买主，就是公司员工假扮成顾客--当然是秘密的--来检查你的举止和服务。她今天走过你身边，我想你做得很好，但是你要注意皱眉的习惯。你努力工作时，好像常常皱眉。一定要记住：要微笑，不要皱眉。皱一下眉可能成为你档案里的一个污点。"
"第二条规定，"罗伯特心想，"别皱眉，要快乐。"
随后的6个月里，罗伯特发现自己在诺世全愈来愈不舒服。早上7点和诺家帮一起开会，喊着"我们是第一流的！"喊着"我们要替诺世全把事情做好"时，他回想到《美国最适宜就业的 1O0家大公司》这本书里，谈到诺世全时，开宗明义就说："如果不喜欢在狂热的气氛里工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么这个地方就不适合你。"他知道自己的表现不错，从来没有落到每小时销售额排名的下方，但是，他显然也不很杰出，从来没有得到机会和诺世全三兄弟之一握手，没有成为百胜冠军或顾客服务之星，而且害怕会对一位秘密买主皱眉，或是接到一封顾客不满的来函；而且最糟的是，有些人就是远比他更符合诺世全的标准，那些人已经把他抛在后面了，他们拥有成为诺世全人的适当素质。他没有，他就是不合适。
罗伯特进入诺世全公司11个月后离开了。一年后，他在另一家店里当上部门经理，意气风发。"诺世全的经验非常好，但是，那里不适合我。"他解释说："我知道有些朋友在那里快乐得不得了，他们真的喜欢那里，而且毫无疑问，诺世全确实是一家杰出的公司，不过，我和这里比较合得来。"
＞＞弃之如敝屣
我们开始这一研究项目时，猜想证据会显示高瞻远瞩公司是绝佳的工作地点，或者至少比对照公司更适于工作。但是，我们发现，实情并非如此，至少并非对每一个人都如此。还记得比尔和罗拉多么适合在诺世全工作，又有长足的发展吗？对他们来说，那里真正是一等的工作地点，可是请注意，罗伯特就是不能完全相信那一套，对他来说，诺世全不是什么很好的工作地点。只有对于真心虔信、而且很适合诺世全风范的人，诺世全才是绝佳的工作场所。
在我们研究的很多高瞻远瞩公司里，同样有这种情形。如果你不愿意热忱地接纳惠普风范，那你根本不适合待在惠普公司里；如果你不能真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献，那你就不适合沃尔玛；如果你不能宝洁化，那你就不属于宝洁；如果你不想加入狂热追求品质的队伍，即使你刚巧是在公司餐厅里工作，你也肯定不会变成真正的摩托罗拉人；如果你对个人自行决定该买什么东西的权利（例如买香烟）有所质疑，你就不适合在菲利普·莫里斯工作；如果马利奥特那种深受摩门教影响、生活简朴、热心献身于服务的气氛让你觉得不舒服，那你最好远离马利奥特，要是你不能拥护"健康""神奇"和"仙尘"（迪斯尼片头小精灵以仙女棒点出的幻景），并且让自己变成"彻底的拥护者"，那你很可能会讨厌在迪斯尼工作。
我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个"温和"或"舒适"的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。
我们发现，高瞻远瞩不是表示柔弱和无纪律，正好相反，因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标，都说得极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。
一次，我们研究小组开会时，一位研究助理说："加入这些公司让我们想到参加组织极为严密的团体或社团。如果你不适合，最好不要参加；如果你愿意真心相信并乐意为公司的目标贡献，你一定会很满意，很有成效--很可能再快乐不过了，否则你很可能会苦苦挣扎，觉得无法立足，感觉差极了，最后终会离开，就像病毒一样被排除。这是二选一的问题，不是留在里面，就是离开，似乎没有中间地带，几乎和教派一样。"
这个说法似乎很确实。所以，我们决定研究探讨一下教派的文献，看看高瞻远瞩公司的特质和教派相通的地方，是否真的比对照公司多。我们发现，文献里对教派没有大家一致接受的定义（这个说法的确符合许多高瞻远瞩公司的情形）；在教派和非教派的差别方面，我们也没有找到普遍被人接受的对照表，但是，我们发现了一些共同的宗旨，特别是找到了教派四个特点，高瞻远瞩公司表现这些特点的情形，远比对照公司强烈：
