在团体中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这 一群人的力量完全结合，会产生相加相乘的效果，抵销互 斥。沟通顺畅能使思想在团队中充分交流传达。
团队工作的品质比时程更重要，而作品的伟大是需要对”团队精神“特别加强，才能达成。”团队精神“可 视为个别成员精神的平均值，而个人的精神（ psyche）则 是使他能感觉、能思考、能推论的内在力量。
倘若忽视了”团队精神“，则只会有平庸的成果。 那么，如何照顾”团队精神“呢？我的答案就在本书中。
下载法则，要权威，不要霸权在组织中，大多数人都会寻求一种权威，而不在乎这种管理风格好或不好。这种心理现象可能是因为人们希望 重建来自家庭的权力结构：父母亲控制并保护孩子，而孩 子依靠父母。无论这种需求来自何处，人们迫切地需要权 力和依靠的对象，以致将领导者投射成权威的化身──也 许另一方面管理者也有迫切的掌权欲望吧。
权威的目的是让每一位团队成员都有自己的专业权 威，和团队的专业自信，这才是管理者真正的权威。
在任何社会中，人们总是会将群体投射到自己所熟悉 自在的心理结构，这种倾向在工作团体中特别明显。人们 会很自然地将工作中所遇到的他或她，比拟成过去相处过 的人物，特别容易将管理者当成父母，更有甚者，团队中 最优秀的人可能会将组织中的高层人物比拟成某位权威人 士。这种奇怪的不理性现象必然造成管理者有一种”霸权“ 的形象产生。
就像在家里一样，一个健康的组织一定会经历三个阶 段：孩童期、青春期和成熟期。在团队成立之初的孩童期， 组员通常会不知不觉地将管理者当成无所不能的权威人 物：决定事情的人、保障资源的人、主宰奖赏和惩罚的人。 而组员则早已预设了自己的角色：服膺阶级。由于他们对权威的信赖，在组员心里会投射出一大堆”应该如此“的模式到管理者的形像上，他们会说：”事情应该是这样。“ 并把团队与管理者之间的关系看得单纯而天真。这种管理 者”应该如此“的模式包括了领袖特质、权威和成就等等， 其实没什么实质上的意义，睿智的管理者应该避免浪费时 间去探究在每个人心目中的权威形象。
让每个人都有权威，而 不是让管理者独霸权力人们倾向将管理者当成像父母般的权威。
如果管理者接受了这种幼稚的权威形象，和不健康的 ”领导者－团队成员“关系，整个团队就永远停留在孩童 期。千万记住我们的目标是让团队中的每一个份子都有权 威，而不是把权威集中给管理者。管理者也许要花一点时 间才能让大家接受这个观念，也许在过程中会有人抱怨， 但团队一定要有对权威的正确观念才能成长。对于一个不 成熟的团队，为它描绘目标比凝聚它的共识容易，你可以 召集所有的人在一起，告诉他们你为他们拟定的目标是什 么，这是短期的做法，长期来看，一定会有技术或产品的 专家脱颖而出，主导大家对产品的目标，而管理者必须相 信并支持这个目标，并且将它传递给整个团队。
充分授权我很想找另一个字来表达”充分授权“的涵义，因为这个字现在已经被用滥了。不论它用什么样的名词表达，这个观念永远是创造智能财产团 队 的 中 心 价 值 。 人 们 经 常 分 不 清 楚 准 许（permissiveness）和授权（empowerment）的差异，前 者是”让组员去做任何他认为最好的事“，后者是 ”让组员能够思考，然后尽全力去做“，完全是不同的 两回事。
充分授权是让组员能够全力发挥，无所阻碍， 是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量 达到某种成就。自由是充分授权的基石，让他自由判 断和实行判断，自由地思考和表达他认为应该思考和 表达的事情，自由地冒险尝试，而不必怕受到额外的 惩罚。充分授权是充分学习的结果，而不是忽视他， 让他胡搞瞎搞。当管理者对属下说：”这是你的决定“ 时，他必须已经提供完善的支持─训练、信息、资 源─让属下能够做出正确的决定，这样才算是充分 授权。否则的话，让属下做决定等于是弃他于不顾。
如果每个人都能获得充分的授权，那么在冲突 发生时该怎么做决定？这是一个理论上的问题，实际 上不会发生。在充分授权的环境中，不是无政府的混 乱而是事实和才能领导一切，每个人都有安全感，因此而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢、去除自我的狭隘心态，于是软件的设计开发以及决策问题就变成是单 纯的资源分配运用。一个充分授权的团队有能力分析 各种方法的优点和缺点，并且能够选择对目标最有利 的方法，决策没有对或错，而是在产品功能、资源与 时间三者之间的权衡（trade-off）。
你知道如何组织团队，辅导团队成长，由于你提供好 的技术和程序等等环境，充分授权团队如期完成软件产品， 不断成长再成长，这一切造就了你个人的权威。你的见识 是”团队精神“、”团队作品“以及二者之间的关系。你真 正的权威是来自这些事情，而不是公司赋予你的阶级或是 地位，也不是属下的权威依靠需求所投射出来的虚象。但 威权是人们对权力形象的需要，那是向人们保证有人关心 他，有人保护他的利益，有人让他尊敬崇拜，而不是真正 的权威。
那么，真正的权威会有什么影响力？那是你知道自己 在做什么，让组员了解你在做什么，并且让组员和你一起 努力，大家一起为目标创造价值。
一个孩童期的团队自然不太懂得接受充分授权，有人 会抱怨没有目标，缺乏明确的目标，并且不愿去做困难的决策等等。这种时候，要激发团队成长最好的方法是集中心力在软件如期完成的目标上，管理者只要对软件产品进 度和品质负成败责任，让每一个人都卷起袖子干活儿，不 要去理会什么阶级和分工的界线，专心使软件如期完成， 将目标单纯化，排除一切干扰。管理者以这种姿态融入团 队的工作，很自然会打破霸权迷信，引领团队自我成长。 这是”权威“，是行动，是一起创造软件的工作，绝不是 谁决定什么、谁决定奖惩的”霸权“。
下载竞 争 竞争 竞争在任何市场中，都会有下列四种情形之一：
没有竞争对手。
与竞争对手不相上下。
落后竞争对手。
领先竞争对手。 无论是那一种情况，都必须对市场未来的方向、竞争对手可能的动向以及自己的竞争地位与走向做出正确的判 断。
人类学缩影在我们开始分析这四种市场状况的不同性质和适当对 策之前，让我们先花点时间思考天然竞争的经验。我想由 人类学专家来谈会更好，但我觉得商场上的竞争环境在本 质上是人类竞争的缩影，还可能更激烈些。在竞争中，只 有胜利者和失败者两种角色。威胁、梦想、恐惧和希望萦 绕在参赛者心中，在内心复杂而对立的情绪冲击之下，激 发出创造的能量，使他能一心致力于创造伟大的成就。
商业竞争源自于人类对战争的原始渴望，其本质就是 征服敌人、掠夺其财产和毁灭其未来，和野蛮人比起来说 也许只是形式上比较美观吧！竞争就是将他人的资源据为微软团队成功秘诀己用，以敌人后代子孙的生活环境为代价，换取自己后代 子孙的更优越的生活环境。
虽然现在的人类竞争已经不再以生命厮杀，但却发展 出团队对团队的资源竞争，而且不再以猎物、财产或领地 为标的。我们也许可以获致一个结论：现存的人类，是那 些倾向以合作方式共同追求某项目标的人群，我们把这种 合作的倾向（genetic predisposition，原意为遗传体质，是 作者的譬喻）称之为”团队合作“（teamwork）。对某些人 来说这个名词意味着软弱的仁善和无效的好意，但一个比 较夸大的比喻是：一群邪恶的狼正在分食一只羔羊，狼群 不会为争食羔羊而自相残杀，只会残杀所捕捉到的猎物。
为了竞争，必须合作团队侵略具有毁灭性的力量，听起来不怎么令人舒服。 事实上商业的竞争行为只是千百年来人类演化活动的现代 版。我们可以合理地论断，人类之所以选择团队合作能力 的基因存活下来，因为这是非常有效的成功方程式，比任 何其他非团队合作的策略都更有效。因而我们不得不相信 这样的竞争和演化过程仍然在持续进行着。
我并不想对这项人类特质作任何的道德判断，但我 个人倾向相信这种团队合作的特质在人类演化过程中扮 演着极重要的角色。文明、沟通、爱、忠诚、信赖，甚 至狡滑和想像力都根源于这种特质。征服对手、弑杀猎 物和夺取生存空间的欲望在人类活动中展现无遗，我们 在思考群体组织和竞争情势时必须将这些因素都列入考 虑。在你的团队中的所有的人们，都是曾经合作并取得 胜利的人类后代。
如果我们将竞争者视为敌人，那么市场就是大家争 夺的猎物，或是给企业后代的丰沛资源的土地。如果我 们夺取了市场，就等于是掠夺了敌人的财产，将敌人赶 走或歼灭。
我们必须了解，任何有利可图的市场都会有竞争者 出现，只是时间早晚的问题。竞争者会组织他们的团队和你抗衡，争夺你的市场，拼命地想将你逐出摧毁，你也是一样。
软件竞争在你展开任何项目之前，都必须对竞争态势做彻底 仔细的评估。在这个软件开发生存日益困难的行业中， 竞争是比较私人性的，不像在传统产业中整个企业处在 一个较大的领域中竞争。软件的创造是个人的思考和创 意，而竞争则是个人的智能对个人的智能，其竞争态势 的变化也比任何一种传统产业快得多，并且游戏规则也 不太一样。传统产业是对每一张订单，比比看谁的处理 行动最快最敏捷，但软件业就复杂多了。我们已经站在 信息科技的尖端，某一些软件产品、技术可能在一年之 内就完全改头换面。因为在产品的生命周期还没到尾声 时，市场就可能已经发生根本的变化，所以很难将软件 的竞争当成单一的市场来看待。
因为在产品的生命周期还没到尾声时,市场就可能已经发生根本的变化,所以很难 将软件的竞争当成单一的市场来看待。
因为软件业变化得太快，软件产品的全球性行销策略 就必须既新颖又深入。高科技的进步是以令人窒息的加速 度在奔驰，每天都有新的变化。 2000年的版本当然要比年的版本功能更强大，而向全世界宣传新版本有什么 新的、高价值的特色，就成为重要而紧急的任务。
如果你无法时时掌握时代的脉搏，如果你怠于响应周 围迅速而剧烈的变化，特别是竞争者的行动，如果你不能 持续地创新原有的技术，永远保持领先，那么别人马上就 会趁虚而入，取代你而成为市场上的优胜者，掳获顾客的心和他们的荷包。
确定了你的情况之后，应该先考虑采取标准步法。
软件的竞争很显然，在任何竞争环境中都会有无数的方法反击对 手，但我们仅讨论前面所提的四种典型。就像棋局一样， 有一些开场的标准步法（classic moves），就像是对招一样， 有什么样的攻击招式，用什么样的对应招式，就看你所面 对的情况了。
下载法则没有竞争对手？未必是好事我们常听到某家公司认为自己在市场上没有竞争对手，因为他们有独特的产品特色、渠道，或是他们的定位 独树一帜，没有人能与之相提并论。当然，在某些情况下， 上述的说法可能是真的，尤其是一些新开辟的市场，或是 非常专门、具有独占本质的市场。不过，在一般的情况下， 这种定位并不恰当，理由如下：
首先，这种说法代表了一种错误的价值观，认为“没 有竞争对手”是一件好事，有些公司夸耀自己没有遇到竞 争者，并且认为这代表了灿烂的景象。我认为这个观点不 一定对，如果一个市场够健康，它一定会吸引竞争者。事 实上，竞争者通常会采取和你有相同功能的行销策略， “帮忙”你形成一个市场，和你同时开拓市场。
第二，如果竞争者紧追不舍，抄袭你最成功的产品特 色时，你要领导市场就非常困难。但是竞争者的抄袭动作 也等于是肯定了你的市场领导地位。经验证明，成为市场 中的惟一会导致某种不安，不一定是好事。如果你决定投 资开发一项划时代的新技术，你需要有一个可比较的标杆 来证明自己有长足的进步，而且必须造成市场上的某种冲 击。如果没有人想要你的市场，这个市场还有什么价值？ 第三，如果你是市场中的惟一，就没有办法在顾客心微软团队?成 功 秘 诀法则10 没有竞争对手？未必是好事中建立鲜明而独特的形象。诚然，在顾客心目中你的公司和你的产品功能会是同义词，但他们对你的技术特点还是 模糊不清的。顾客既没有选择，也就没有认同。顾客如果 经过比较才选择购买你的产品，他们才能识别你的特点（identification），也才能够解释他为什么做这样的选择。 然而若你是市场中的惟一，顾客在心理上就没有必要特别 去认识你的特征，去了解你和别人不同的地方。很多非常 棒的想法之所以没有被采纳，是因为本来就已经是惟一了， 没有可比较的对象来显示它的优异。每一项采购都是一种 大胆的冒险。虽然在导入软件的初期，厂商可以和顾客密 切地合作，共同努力，并建立良好的关系。但大多数的情 况是：顾客如果在市场真正起飞之前购买惟一的产品，最后都会感到失望和幻灭。
市场中的独占者，反而很难向顾客传递独特的产品信息。
当然，我们前面提过了，市场中的惟一有两种情况： 一种是新兴市场（ nascent market ）。为了成为市场先驱，快速扩张市场占有率是每一个软件公司的梦想；然而很不幸地，要在一片处女市场中开疆拓土需要庞大的投资， 风险也高，大概只有最大也是财务最健全的公司才会考 虑，或者是那些恰好早就已经在顾客心目中占有一席之 地的公司。
开拓新兴市场至少会有两个层面的问题：首先，如何 将信息传达给顾客？新功能和新技术通常很复杂，很难解 释清楚，必须做过相当大幅度的浓缩和摘要，才有可能清 楚地告诉顾客。除非你有一位沟通天才，再加上顾客正好 有明显且紧急的需要，而你的产品正中红心，否则你的行 销费用将和效果将不成比例。
第二个层面的问题是，通常新产品都需要大量的行销 活动，时间拖得愈长，胜算就愈低。在你经过包装、塑造 产品形象、定价、建立渠道和一般性的沟通之后，你已经 没有多少预算了，也许撑不到第二回合。
对于独占的竞争态势，不需要再多谈了，如果你没有 竞争对手，你应该知道，而且你大概也晓得该如何维护你 的市场。
下载法则竞争者紧追不舍？推 出创新的功能特色在白热化竞争的市场态势中，尤其是当第一名尚未确定时，大家都会竞相推出创新的产品功能，以显示与对手 的差异并吸引顾客的青睐。此时评估产品优劣的重点是看 谁的产品有什么功能特色，以及品质的高下程度。你大概 听过 check-box（条列出数个选项，使用者在需要的选项 打上一个小叉）的勾选方式吧，类似这种的产品功能特色， 常常用来当作评比的项目，看看市场中的产品谁有／谁没 有这个特色。结果是免不了开发一些花俏的产品特色，只 是为了满足媒体评论者，或是某些经销商的要求，让他们 觉得这个产品不落人后。
这种竞争方式的成本很高，也没有效率。
愈来愈多的产品功能特色，会使软件庞大而脆弱。
如果撇开定价、渠道、服务等因素不谈，纯粹就软 件本身来看，有两种主要的策略可以赢得产品特色的竞 赛（feature shoot-out）。一种方式是你推出遥遥领先竞争 者的产品特色，使他在一两个产品周期内都无法赶上。
微软团队?成 功 秘 诀法则11 竞争者紧追不舍？推出创新的功能特色这是蛮力的方式（brute-force approach）。这个策略的困难是，由于你的创新必须有大幅度的跃进，产品的复杂度 会明显飙升，很难以简明而有力的方式向顾客说明这个 产品特色如何使用、有何好处等等，而且功能特色会一 次比一次更难做，软件产品会因此庞大而脆弱，稳定性 不易维持，软件愈庞大，改版就需要愈长的时间，这是 无法避免的。
当你采取这种大幅跃进的功能特色作为竞争策略时， 必须是你的竞争者也采行相同的策略，而且你能确定他的 特色无法跟你相比，而且在短时间内也无法赶上，这种方 法值得一试，但不是最好的方法，而且这样做并不能创造 出伟大的软件。
另一种能够赢得产品功能特色竞赛的策略是大量投 资在典范性的功能特色（ paradigm-shifting features）上， 而且功能特色要多到让对手无法在这个典范性领域中与 你一较长短，通常至少要有三项才够安全。一旦你建立 了在这个典范性领域中的王朝，你的对手就会暂时被逼 退，即使对方原本略胜你一筹。缺少几个竞争者有的（也许华而不实）产品特色无所谓，只要你真的改变了使 用者的工作方式，赢的何止千百倍？最重要的是确定真的能改变使用者的工作方式，否则只不过是在产品特色竞赛中平添一笔罢了。
典型性功能特色是你决胜的一击下载法则落后竞争对手？加大投 入，更快推出新版本软件业中没有两个完全相同的失败。产品失败有数不清个可能因素，但是最常见的莫过于新版本无法跟上对手 的脚步。如果对手领先你一两个版本周期（release cycles）， 那你就非常危险了，而且非得彻底检讨、重新定位不可。
如果上帝对你够仁慈，让你活着，你还有机会继续奋战。
集中火力强化产品本身需要大量的成本，而且你可能 因为在短时间内要开发这么多新功能，而使得团队乱了脚 步，这个结果的危险更大，绝对足以使任何种类的软件产 品被三振出局。因为落后对手，团队的士气已经痛苦不堪。 但这剂猛药的风险非常高，就像化学治疗一样，治疗可能 比疾病更伤人。
发现自己处于下风实在令人沮丧，媒体、上级、同事、 顾客、全世界都知道你的表现不佳。这是非常可怕的感觉， 而且结果也不晓得会如何。
如果上帝对你够仁慈，让你活着，你还有机会继续奋 战。但痛苦的煎熬还在后头。特别是你必须向全世界宣示微软团队?成 功 秘 诀法则12 落后竞争对手？加大投入，更快推出新版本你打死不退的决心。这一点非常重要，因为没有人会买软件开发公司可能会放弃的产品。 省下和媒体说明的精力，就让他们批评吧！反正无论如何辩解，他们都是照批不误。不如专心集结所有的资源， 好好准备下一场战役，你只是输了一着，并没有输掉全局。 保留实力，你还是有赢的机会。
不要提前宣布计划。虽然你需要宣传，需要挽回面子， 也需要给老顾客一线希望，但是绝对不要在产品完工前放 话出去。这个举动太危险，等于是降低了产品推出时的震 撼效果。
对自己和对团队内部都要承认失败的事实，不要粉饰 太平（对别人就不必提了）。确实找出最重要的毛病，把 它实时修正，然后重新出发。
如果问题是软件的错虫太严重，当然得在下一版之 前全力大扫荡，至少一定要消灭掉最主要的错虫。这是 非常艰巨耗时的工作，可能会吸干你的资源。即便如此， 也尽量不要向顾客收取除虫版的费用，虫虫危机不是顾 客的错。
我认为取得市场领导地位的要诀只有一个词：残忍（relentless）。你必须在追求卓越时残忍，也在展开攻击时残忍。最有效的战术是比对手更快速地推出新产品。这个观念是：让你的顾客对你有信心，显示你旺盛的企图。如 果软件竞争是一场叭赛，顾客就是观众。观众喜欢看精彩 的对决，而且他们有权决定谁输谁赢。所以，站起来吧！ 即使战局不利，向顾客展现你的实力，看你如何扳回一 城。
如果你的团队能够持续地比竞争对手更快推出新产 品，并且将投入的成本大约控制在合理的程度，那你终究 会赢！产品推出是最困难的事情，如果你做得比竞争者好， 那你很有希望在别的地方也表现得比他好。准时地、经常 地推出新产品是软件开发产业中最大的金科玉律。
下载法则领先竞争对手？不要 回头已经领先竞争对手？恭喜你终于可以称霸群雄，现在你遇到的困难是继续领导这个产品领域的方向，开拓新的 技术以及伴随而来的新机会。自满是你最大的敌人，请牢 记下面几件事：
你无法永远保持领先。随时有人在伺机攻击你，你不 知道敌人是谁？用什么方法？在什么时候？
你必须与自己竞争。现在你该把典范性功能特色的投 资增加为原来的三倍，每一次改版的内容要更丰富（虽然你已经拿下冠军宝座），建立你更高层次的冠军地位。
让每一个人都知道你勇往直前，绝不回头。
将改变的速度提高到别人无法赶上的程度。身为市 场领袖，你有机会自由决定自己的日程和更新版本的速 度。照理说，你的获利要比别人都高，你应该增加投资 更稳固你的领先地位。打下江山固然困难，守住基业更 不容易。记住，如果让你的竞争者拿下推出速度的控制 权，那你很可能就会丧失领先地位，至少被迫做出相对的响应。高科技产品的生命周期是以月来计算，而不是以年来计算，而产品的世代交替是这么地快速，随时都 可能一夕之间山河变色，所以你一定要保持自己迅捷的 行动能力。
要有破釜沉舟的决心。巩固现有的地位之外，你必 须继续朝更高的目标挑战。让每一个人都知道你勇往直 前，绝不回头。你不能被现状限制了向前的脚步，兼容 性是重要的，在你向前直奔的同时，保证产品的兼容性， 让顾客跟着你一起向前走，而不是被顾客或其他人拖 住。
下载法则保持新鲜当你决定为个人计算机开发软件产品，特别是在微软的视窗环境之下时，你必须有一种认识：你不只是在开发 软件，你在选择一种生活哲学。它改变的速度快得令人窒 息，就像是科技和社会的变迁一样。快到在你还没有适应 过来时就得再更新。分析、开发、建置、维护的过程再也 不是一套操作化的公式。
操作系统的全球化快速改版已经是信息时代的基本特 质，这驱使了软件不停地改变。不只是软件，包括硬件、 外围设备和大众通信的厂商都因为操作系统的版本更迭交 替而受到很大的影响。这种快速变迁的节奏是信息社会的常态，也是你不能与之对抗的。
快速变迁的节奏是信息社会的常态，你必须快速前进，否则就落伍了。
对全球化的信息科技作出迅捷的反应是组织健全的基 本条件，而不是特殊功勋。软件包厂商将他们的技术包装 在产品中卖给顾客，而产品本身就是最主要的沟通工具。 为了解决现在的问题，厂商开发下一个版本，这是持续性的购买行为，不是买过一次就算了。
操作系统厂商频频推出新版本，并不是为了自己的好 处（虽然这样做对他很有利），最主要的目的还是将新的 科技纳入产品，让顾客都能使用。而如果在 PC上开发应 用软件的厂商跳过一个操作系统版本，顾客就得不到使用 新版操作系统的好处，比如说速度无法提升或是觉得用到 了次级产品等等。
不要忽视潮流的力量，不要错过潮流。想想看你对汽 车、时装或是流行音乐的追求和感受，就能明白潮流是不 可抵挡。你的顾客也会喜欢最新、最方便的科技。所以， 将潮流纳入你的产品开发计划中吧！
吸收最新鲜的氧气下载顾客 顾客 顾客由于大部分的软件购买行为都是顾客对既有软件购买新版本（repeat business），因此绝大部分的软件公司都必须 维持与顾客的长期良好关系，然而这并不容易。我们不讨 论买过一次就了事的那种软件购买行为。基本上，身处在 这快速进步的信息科技之中，顾客总会需要再去更新软件 的。这种顾客-供货商之间的”持续关系“( ongoingness)， 在软件业中特别密切、复杂，也特别重要。
在软件业中的顾客-供货商关系之所以复杂到惊人的 程度，主要是因为顾客花很长的时间在使用软件，而且研 究得很深入。就拿我的 Visual C++来说，我敢说我的顾客 每天与它相处的时间超过 8小时，而且我的顾客待在虚拟 世界的时间也比在现实世界要长。他与我的产品相处的时 间超过他与家人相处的时间，这是很值得注意的事情！
第二个使顾客-供货商关系非常复杂的原因是：软件 不只是耗费他的时间，还对他的潜力造成限制。软件为了 做到自动化和执行效率，必须事先定义很多的限制条件，而这也就同时限制了使用者的表现自由。
被软件俘虏的顾客如果顾客迷恋你的产品，请对以下的讨论特别注意。你的顾客选择你的软件，是基于心理和情绪性的因素，而不是基于做事的需要。顾客购买你的产品 时，好像跟自家人买东西一样，就像是对偶像的崇拜 一般。这时候你得特别小心，这种顾客－供货商关系 特别容易出问题。
顾客是非理性地选择你，并没有事先比较过其 他的产品。一旦热情消退，他就会觉得挫折和憎恨， 而且会不公平地感受你的软件的优缺点。你必须补 偿他们因为缺乏选择所造成的遗憾；你必须让他们 心甘情愿地选择你。即便现在是被你的软件俘虏， 但不是已经误上贼船，不得不选择你。在这种情况 下，一开始你是处于负面情况，你得让顾客觉得不 后悔他的决定。
软件的一切动作都是经过设计的（多多少少都找过专 家咨询）。设计者是找出最正常的程序，归纳出一组标准 动作，然后选择要自动化的功能，限定它的输入和输出应 该遵循什么规则，应该在什么机器上执行，要用什么软件 来做。设计者的目标使用者是大多数的普通人，设计者希 望能让最多的人获得最大的满足。这种做法是没错，但却 令少数人觉得受到挫折。
虽然使用者花在软件上的时间那么多，但他对设计的影响力却少得可怜。软件的开发就像是黑箱作业，有一大 堆的信息放进去，建筑师（产品设计师）从其中找出人数 最多数的类型，考虑其住房需求，而不直接与其中的住户 对谈。这种产品是为了服务市场，而不是服务顾客，这种 做法实际上剥夺了个人无穷的潜力。
这种不平衡是必要的，但确实使得客商关系复杂化。 没错，每个人都可以说，软件公司不去开发足够的软件工 具（也许是技术和时间因素），而专注在开发自己的应用 软件，软件公司总是做一个自己认为的典型，却不让顾客 有使用上的自由。自制软件的变化性，对照于市售软件的 笨拙，使个人更增添挫折感。虽然每个人都喜欢以自己的 方式做事，但大部分的软件都要求使用者用特别的方式才 能满足一点个性。好吧，只要有办法做得到，使用者勉强 觉得比较满意。应用软件厂商当然可以对于这一点加强努力，让那些不满足设定标准的人，有自己的弹性空间。
没有它万万不行，但有了它我还是不能做我想做的事。
然而，因为个人化的差异而在软件工具或应用软件中加入多样化的组态，也可能反过来使软件复杂到无法被大 多数人接受的地步。无法接受的复杂度不一定是人工操作 组态所造成，但二者常常伴随发生。因为组态是很难设定 的，人为的尝试设定常常失败。说得更具体些，就是提供 弹性的结果，通常是让很多人在有意或无意间碰到了组态 的问题，然后搞得是一团乱，大家都不满意。”容易使用“ 和”便于修改“两者之间在本质上就存在着冲突和对立。 如果你能舒缓这个问题，就可以满足更大范围的顾客需求。 让软件容易使用是一大学问，而要让软件能够动态运用更 是难上加难。如果你能让它变得简单些，就很容易吸引那 些”改变需求就是我的需求“的顾客。
在这个时间和资源有限的世界中，软件厂商必须选择 适当的功能特色来开发，如此就必然限制了产品能够给予 使用者挥洒的空间。愈来愈多的使用者对软件上的限制觉 得懊恼，也许可以应付每天例行性的工作，但绝不能算是 得心应手。软件使用者最后只能很痛苦地迁就现实，每天 都在用，这么拘束难受，但不靠它根本行不通。就好像每 次穿鞋时都用鞋拔硬挤一下把脚塞进去 ─ 姑且称它为 ”鞋拔现象“吧。
我经常以软件开发为题发表演讲，每当谈起软件与顾客的关系时，总是会放一张投影片，上面写着：”大部分 的软件都烂毙了“（Most Software Sucks），每一次都使听 众大笑不已，最后掌声不断。我不得不承认，现在的软件 虽然令人如此不满，但总比没有好，所以才会创造出数十 亿美元的财富吧！但是有多少人称赞它呢？
我买软件，也喜欢它们（刚开始的时候），只因为有 总比没有好。但是愈用愈觉得恨透了这些限制，比我自己 写还不适用。我自己重新安排一下设定，还是不行，于是 我很自然地决定更换软件，结果全世界都改变了，这个新 软件变得更糟，我却得倚靠这个无名孤儿般的软件。我真 是烦死了这些！亲爱的软件厂商们，求你们让我有机会升 级吧，没有它我做不成事情，但有了它我还是不能做我想 要做的事情。
顾客购买模式从顾客的角度来看，一个简化的软件购买心理和情 绪过程分为几个阶段，大致上是依序的：首先，他们会 收到厂商的信息，引起对产品的注意（ attentive），然后 开始对软件发生兴趣（ interested），想对它多了解一些，最后他相信（ convinced）买下它是个正确的决定。当然啦，如果他一开始就对产品信息充耳不闻，他也就不会 有后面的心理变化。但即使顾客在心理上已经相信，但 他还不一定会买，他一定要对产品有渴望（desire），才会 促成购买行为。
你要让顾客渴望你的产品，从一开始设计时就必须考 虑这一点。想象一下你的软件有什么特质”properties“是 能够让使用者觉得满足，把它们具体化一些，你自己先 ”渴望“它们，把它们鲜明地表现出来。个别的功能可以 妥协，但这个中心特质一定要强化。对这些特质思考再思 考，回顾一下软件的各个版本对这些特质做到什么程度， 设法使它深入到程序的每一个角落，一定要让顾客能够明 显感受到这些特质才行。你得让任何人在初次使用时都能体会它，并且说得出这个特质是什么。
软件的美学让 我 们 在 这 里 稍 微 离 题 一 下 ， 谈 谈 美 学（esthetics）。大部分的人都常常听到这个字，但是只 有很模糊的概念，觉得这大概是有关艺术或设计的 一种知识。也许从反面来谈美学（ anesthetic，麻醉之意）会比较容易掌握它的基本精神，那些让我们提不起劲或想睡觉的东西，就不是美的东西。所以， 美的东西会让人的精神为之一振，感觉变得敏锐， 或是神清气爽。
什么东西会使人振奋呢？答案是容易感受得到 的东西，如形状、颜色、声音、动作、和谐感等等， 这些特质在无形中都会吸引人们的注意力。设计时加 入了美感的软件，能够让人的心情愉悦，让人在使用 时感受比较舒适。
美感的提振作用虽然是纯心理方面的，但会影 响到使用者实际的行为。让你的软件创造出美的感受， 会有更大的使用价值和市场潜力。
下载法则给顾客惊喜大部分的顾客会购买既有软件的新版本，经过一段长时间与软件相处，他知道这个软件一切的优缺点。而且由 于行销部门不断地宣传你的产品和服务，市场非常了解你 的公司。总而言之，你的顾客认识你。
如果顾客对于自己必须倚赖你那不太能满足他的软 件，他会感到愈来愈不舒服，他每天的软件生活都是处在 ”鞋拔现象“中，他一定殷殷盼望你在下一版能够改善并 解救他，哪怕鞋子只是宽一点点也好。
成功地符合顾客的期望是和那些怒发冲冠又穷凶极恶 的顾客沟通，了解他们对每一版的不满在那里。如果你对 顾客忠实，愿意倾听他们的声音，采纳他们的意见，他们 就会愿意与你走在一起（虽然他们可能仍怀着愠怒的心 情）。譬如说，如果你的系统中有一个执行太麻烦，使得 顾客痛苦不堪，那就在下一版把它改善。顾客最低的希望 是你能够理解他所感受到的痛苦经验，并且你必须在下一版中表现出来。
顾客最低的希望是你能够理解他所感受到的痛苦经验。
前面所述是正常的成功，伟大的产品当然不止于此，而是应该把技术的轴心放在顾客心底最深处的需要，不是 他们最低的期望。你必须用创新的方式，满足顾客那些难 以表达的需求，用你的产品告诉他们你深深了解，包括那 些萦绕在潜意识里的念头，给他们惊喜和感动，扫除那些 令人愤怒的缺点，让软件完美地配合他们的需求。
伟大的软件在市场上会得到证明。伟大的软件一版又 一版地淬炼她的完美，你会藉由她告诉顾客你多么了解他 们，她会吸引无数顾客的忠心。你会被顾客当成力量的来 源，顾客因此而狂喜。
问题自然又来了，你如何知道是什么令顾客困扰？更 重要的是，如何了解他的内心深处的困扰？答案很简单， 直接去问他们，任何时候任何地方，以任何形式，通过任 何渠道。
市场调查和统计数字会告诉你市场的偏好，帮助你决 定未来的产品方向，给你明确的数据。然而，如果你想要 和顾客建立良好的关系，是比较艺术性的，而不是科学性 的，而且你想知道重要的事情，那么以下的讨论会告诉你 几个比较容易的方式可以了解顾客。
套句广告词儿，就是”just do it“。寄信给你的顾客问他们喜欢什么或讨厌什么；打电话给他们；在信息展的会场与顾客聊天；组织一个”使用者联谊会“（focus group）。 没有一种方式极复杂或很花钱。使用者联谊会只要有个场 地，邀请一些不太远的顾客，就可以坐下来谈很多事，你 做点笔记整理一下，就可以得到深入的意见。做一次市调， 研究一下我们需要知道什么问题，用问卷做调查，就可以 得到广泛的意见。
你不必完全照上述方法执行。在现实世界中的软件开 发团队，一定对收集到的顾客意见争论不完（到底顾客的 实质意义是什么，我们如何将顾客意见落实在软件中等 等）。这很正常，也是好现象，可以鼓励他们这么做。你 可以继续追踪顾客的需求，记住市场是愈来愈复杂的，了 解顾客需求是一件持续性的工作，不是做完就结案的短期 任务。
了解顾客对软件的需求是需要技巧、创意和持续不 断的努力。你必须认识市场的核心需求，将技术和沟通 等资源集中来满足它。了解核心需求对软件产品有下面 的效果：
产品将带给顾客安全感。
产品会让顾客能掌握得更多。
如果你的产品在其他方面不如竞争者，但在核心需求上绝不辜负使用者，你的产品还是很有希望 会赢。
你的产品诉求信息非常清楚。
你的产品在使用上更简单易学。
下载法则寻找靶心我相信任每一个市场都有它的靶心，靶心就是各方人士价值观的交集。靶心永远随着市场的成长而移动，有些 时候还移动得飞快。如果你的产品能够抓住大部分人所认 定的重点，也就是正中红心，因此只要发表得当，就一定 会大受市场欢迎。
当我们开发 Visual C++ 1.0时，大家都很顺理成章地 认为C++一定会成为市场主流。因为主要的经销商都把 C 和C++一起搭售，所以无法在市场的统计数字中得知：纯 就C++而言它被市场接纳的程度；我们只能假设，由于这 一组产品主要是以C++ 编译器做诉求，因此这个庞大的销 售数字代表了C++被大量的顾客采用。
有趣的是，当时的分析师、媒体和顾客都一致告诉我 们，市场需要我们把”模板“（template）和”例外处理“（exception handling）放在产品中。这在当时对C++而言还 是相当新的功能特色，有非常多的理由显示这是很不容易 设计，而且我们在那样的时间限制之下，几乎没办法满足 这项要求，而且我也怀疑顾客是不是真的需要我们做这些。 我不断问自己：”为什么我要把这么复杂的特色纳入产品 中，而我敢打赌几乎没有人会用到这么复杂的功能？“事 实上这正是行销的理论基础，追求独特，如此才能摆脱传微软团队成功秘诀统的束缚。
传统思维的束缚在收集到的市场情报中，找出奇特或不甚合理的地方，由此切入，摆 脱传统思维的束缚。
我们做了一些研究，结果是只有不到 15%的人从 C转 移到C++，虽然有 80%的人计划要，或是想要，或是希望在明年转移。所以我们开始与顾客面对面沟通，企图了解他们真正的需要。通常顾客不会告诉你他真正想要什么， 特别是答案与传统背道而驰的时候。因为他们欠缺安全感， 他们会告诉你他以为他要的。这也是行销的理论之一：顾 客恐惧新科技，而开发人员也一样恐惧新科技。
如果你走进软件开发者的工作室，问他们：”你们之 中有多少人学不会 C++？“我想一定没有人敢举手站起来 大声说：”我！我学不会，它实在太难了。“他们一定会这 样说：”哦，我们还在等待模板和例外处理。“或是其他的 借口。所以，你必须更深入挖掘顾客内心真正的需要，而 不是这种表象式的纯技术方面的功能特色。
真正有效的做法是，私下问他：”是不是在使用时遇到了困难呢？“ 这时候顾客可能会说出心底话：”是啊，我实在没空学C++，这玩意儿太复杂了，我真的是被它给打败了。我 连Windows程序都不是很会，虽然我已经试着读一两本这 方面的书，我也看过入门录像带，那太粗浅了，我还是没 办法对它有概念；但是所有的人都会这东西，我落后了， 怎么办？我真的好害怕。“下载法则与顾客建立关系，而 不是卖产品在当时，因为 C++的观念太新，显然不太可能用这么复杂的程序语言来把我们的市场整个开展起来。 C++实在 太难了，顾客不知道该从何着手来学习它，而 Windows程 序也是，很多人都在为此挣扎。他们觉得真要弄出一个不 错的应用软件，非得付出大量的努力不可。
