我们让盖茨单独在房间里看PPT，做演讲前的准备……其他日本人都跑到宾馆外面抽烟了（几乎每个日本人都喜欢抽烟、喝酒），而我还是站在了盖茨的房间门口，既做了保安，又做了秘书，主要是担心万一盖茨需要问些其他的问题，有人可以回答，毕竟这里我对这个产品是最了解的。盖茨中途出来去卫生间的时候看到我站在他的门口，十分地惊讶……表情很复杂，一种安心，一种感动吧……他出了卫生间后就开始问我：“你会说日语？感觉你说得很不错。”“我在日本留学过五年。”“来微软前做什么的？”“我有我自己的软件公司，后来我卖掉了加入微软……”我边走边向他讲述一些我的背景。到了门口，他邀请我进去和他继续聊……就这样，我第一次和盖茨有了一个零距离的单独接触。
……
我们谈了十多分钟。对盖茨来说，这让他记住了一位微软的员工，一位很注重细节的员工（这些细节都是我在日本学到的，日本人是全世界最注重细节的民族），一个有点故事的员工。
讲到细节，我把盖茨上台的每一步都用粉笔在舞台上描好，告诉盖茨按照粉笔描的脚步走，在哪里停住演讲（为了电视拍摄）等，可能这也是盖茨第一次有人会这样告诉他这么具体的步骤吧。细节很重要，很多事情的成败都在于细节。
我的细节让我有机会和盖茨单独见面，我的细节让盖茨记住了我是个做事很认真的人。
背景解读
如何让盖茨记住自己？
第一个使用唐骏的开发模式开发的Windows版本是Windows NT3.51。做出来之后，唐骏又一次给盖茨发了封邮件。信中写道：“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出了微软历史上第一版全球通用的Windows NT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴奋。感谢微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。”盖茨在回信中说：“我听说了你做出的成绩。你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意义上这个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软做的贡献。”
从这两次经历我们可以发现，唐骏从来不隐瞒自己想和盖茨拉近距离的企图，虽然所有打工的人内心深处都希望企业的掌舵者能够认识自己并且记住自己，但是很多人在刚刚进入公司的时候，并不能把握好和上司之间的距离。尤其对企业的最高领导者，平时就敬畏有加，真的冷不丁在电梯里撞见，有的人慌乱之中掉头就跑；有的人进退维谷，不知如何是好；有的人进了电梯却不知道应该如何与公司老板攀谈……这些，都是时常发生的尴尬现象。事实上，想和老板拉近距离不是坏事，不知道如何用正确的方法和态度与老板拉近距离，才会把好事变成一件坏事。
唐骏在1997年Net PC的东京发布会上，用自己的方式，让盖茨记住了在微软这个巨型公司里有一个名叫唐骏的人在为企业工作。首先，在微软工作了一段时间，与盖茨也有过那么几次书面的来往，平时和同事聊天，也知道一些盖茨的轶事。他发现盖茨对于他自己感兴趣的话题，会很有兴趣而且变得善谈，那么作为一个技术天才，盖茨感兴趣的话题，当然是技术。其次，盖茨其实是一个典型的美国人，在讲究专业感和职业感的同时，又有着美国人随和乐观的性格。他不是那种高高在上喜欢摆架子的人。
所以，唐骏和盖茨的第一次交往的基础，建立在盖茨对技术问题的提问和唐骏做了精心准备后滴水不漏的回答上。这一点是后来一切故事的出发点。足够优秀的专业知识和能力，是每一个企业家对员工最基本的要求。员工必须要随时随地表现出自己的称职。之后，盖茨从卫生间出来与唐骏10分钟的零距离接触和对话，这是唐骏创造的机会。从他人的角度出发考虑对方的需要，是唐骏在后来职业生涯中经常用的一种思维方式。站在对方的立场，替对方着想，才能够做出对方最需要也最希望自己做的事。唐骏的这种思维方式和他的细心，让他适时地为盖茨化解了一点小小的尴尬，也恰到好处地表现了自己的存在和自己的优势。最后，他不卑不亢有分寸有职业感的态度，为他在盖茨心目中留下了良好的印象。当然，给老板讲自己放弃创业投入微软的故事，是一个非常聪明的做法——美国人喜欢听故事，唐骏很早就知道这一点，后来他也一再地在自己的工作中利用这一点。用贫乏的词汇介绍自己，不如讲一个简练而动听的故事。
附 录
唐骏谈职场 —— 创新是全方位的
四年前在上海的一次朋友聚会中，在场的人都轮流尽情地唱歌，大家总是为唱歌的人鼓掌喝彩。一曲唱罢，卡拉OK机器的计分器就会给出一个分数。这时更多的是笑声……有人开始抱怨这个计分器的评分方式有问题，更可恨的是没有人能得到一个高于85的高分……为了给这个卡拉OK计分器“###”，平时不怎么唱歌的我，“自信”地走到了演唱台，“深情”地演唱了一首自己熟悉的歌曲……感觉到掌声更多地像是在为我捧场，可后来的惊讶声、掌声感觉是情不自禁了，因为显示屏上出现了他们没有见过的高分93分……他们那个时候还不知道卡拉OK计分器的发明者就是我。难怪我唱歌的分数让他们望尘莫及。
那是我在美国读书的时候，出于对卡拉OK的好奇，出于对市场的敏感，借助我对技术、音乐等一些基础理解，发明了世界上第一台卡拉OK计分器并申请了专利。这个卡拉OK计分器就是一种创新，这种创新与其说是技术的创新，不如说更多的是对市场的理解，是用来满足市场的一种新的产品。
上世纪90年代初期，有一种“男女速配机”风靡日本全国。那也是我当年在美国的一个“创新”产品。那是我把个人电脑刚刚出现的多媒体功能“摄像”加“录音”功能作为工具，做出的适合日本人传统习惯的“相亲”模式的“男女速配机”。如果说“摄像”、“录音”是电脑的创新，我的“速配机”就是应用的创新，同样带来了巨大的市场和经济效益。
现在大家都在谈论创新，因为大家已经意识到中国的下一步发展需要通过创新来提升国力，真正的从中国制造变为中国创造。只有这样，中国才能成为真正意义上的经济强国。但是很多人都有一个误区，当人们谈到创新的时候，都是在谈论技术的创新，似乎只有技术的突破才叫创新。其实创新有多种意义上的创新，技术的创新、应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新，等等。
在当今高度成熟的科技社会中，突破性的技术创新已经变得非常的困难，更多的技术性的创新是技术的积累最后适应市场的需求，我们已经很难看到短期的突破性的技术性创新了。如果我们中国的企业没有做好长期的技术投入，要想达到真正意义上的技术性创新是很困难的。我们需要创新，我们其实更需要理解市场，了解需求的创新，即应用的创新。
微软的成功刚开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把它的Msdos操作系统整个产品卖给IBM公司，而是把这个产品的使用权卖给了IBM。这样可以长期从对方获得收益。这就是微软公司成功的商业模式。
当时我在微软总部做软件工程师的时候，看到微软公司在操作系统国际化版本开发中存在着开发效率低，开发周期长等问题，我就开始从技术和管理上研究如何改变当时的开发模式，最后提出了一套操作系统国际化版本开发新模式。这个新模式改变了微软20年一贯的国际化版本的开发模式，大大提高了开发效率，特别是缩短了整个开发周期，真正实现了操作系统Windows XP的全球同时发布。就这么一个开发模式的创新，除了微软公司每年可以节省上亿美元的成本之外，更重要的是大大提高了微软公司的市场竞争能力。也是因为这么一个“小”的创新，我从一个普通的工程师提升为高级部门经理。
从我的三个简单的创新例子可以看到，三个创新有技术成分，但都不是技术起的主导地位。真正的创新是对市场的了解，是对周围的观察，开发的产品是去适应市场，提出的模式是去解决现实的问题，而这里技术只是一种手段。
什么叫创新？之前没有的，可以带来经济和社会效益的技术、产品、商业模式、市场营销模式、管理模式等都叫创新。
什么样的人更具有创新的机遇？是那些在不断地了解市场，了解周围，善于观察、思考的人。
什么样的人有创新成功的可能？是那些具有知识、懂专业、了解市场、善于应用、不断进取的人，就是那些真正了解社会、商业、市场、专业的人。
在我的职业生涯中，我没有过什么重大的创新，但是我在不断地进行创新。无论早期的“卡拉OK计分器”、“男女速配机”，还是在微软做程序员时对软件开发模式的创新，包括在很多中国式的管理理念“军乐团计划”，市场模式“春耕计划”，以及销售模式的“护航计划”的创新。创新就是一种意识，一种理念，一种习惯。
我们鼓励创新，更重要的是要培养一种创新意识，让全社会都来创新，通过不断的创新来填补我们技术、产品的空白，来完善我们的机制。运用新的技术开发新的应用……我们不要一味追求一个大的创新来改变整个世界，改变人们的生活方式。我们应该通过不断的“小”的创新让周围变得更加和谐、合理，让技术服务于社会，服务于大众，让管理理念的创新来提升管理效率……也许中国需要在创新理念本身上来一个创新了。
日记原文
1999年7月29日：争取到上海的机会
当我走出Lori的办公室的一瞬间，我把双拳放在胸前，重重地抖动了几下，我为自己庆祝，为自己高兴，因为我已经意识到了，今天开始，我的命运会发生改变，而且是个很大的改变。
Lori Renalds是Windows技术支持部的高级总监，是我在微软工作的同事加朋友。自从认识Lori以后的每个节日，我都会给她发邮件，在她生日的时候给她送卡片。这样的东方式的温情让她感到温馨和亲切。还记得去年11月她过生日的那天，我拿着一个蛋糕走进她的办公室的那个瞬间，她惊呆地看着，含着眼泪对我说：“Jun，你是我认识的人中最善良的人之一（美国人尽量不把话说绝，表示他们说话的可信度），你让我不知道说什么好……”是的，她怎么都不会想到在她职业生涯最低谷的时候（她那个时候刚刚调换了工作，不再担任技术总监，而只是一个普通的项目经理了），我还是和以前一样为她祝福生日，而很多过去的同事都已经不在她的“同事圈”里了……
我来Lori的办公室是来面试的。Lori告诉我说，这次一共有800位应聘者来应聘微软大中国区技术支持中心总经理的位置。她和她的老板Mark Perry（微软主管技术支持的副总裁，也是提拔她重新出任高级总监的她过去在IBM的老板，刚加盟微软）是这次的五人选考委员会的成员。Mark是最终决策者。
Lori对我说，他们目前对12名初审合格的应聘者都进行了面试。“Jun，无疑你是这些候选人中我认为最具实力也是最合适的人选。Mark和我是一样的看法。”Lori很自信地这么对我说。她把我当成好朋友而不是被面试者，因为她已经面试我两年多的时间了。
虽然她没有直接告诉我最后的结果，但是我知道只要有Lori在，只要有Mark在，这个结果不会出意外的。
命运是可以改变的，不要等待时代和别人来改变自己的命运，机会把握得好，自己才是真正改变自己命运的人。
背景解读
在微软内部“创业”
唐骏当上了NT开发部门的高级经理之后，日子过得很不错。刚进微软的时候，他年薪只有5万美元，加上2000股微软股票的期权。从1995年到1997年，微软的股票每年翻一到两番，这也给员工带来了很高的收益。仅仅唐骏入职时候拿到的股票期权，到1997年就已经价值140万美元。
微软和很多其他跨国公司一样，以股票期权的方式作为给员工的激励机制，每年根据员工的工作表现给予股票奖励。所有在微软服务的员工，同时也是微软的股东。唐骏认为这种机制非常好，因为真正能够激发员工的工作积极性，把员工的个人利益和公司的利益紧紧地捆绑在一起。自己工作努力的目的，就是为了让公司的股票涨上去，反过来给自己带来经济上的收益。他后来作为职业经理人加入中国的民营企业的时候，也一再强调，作为职业经理人，当你把自己的利益和公司的利益统一起来的时候，就会因为目标一致而工作更加努力。
基于对公司的感情，唐骏相信，微软的股票一定会长期高涨，所以他除了公司的期权之外，还把自己的余钱都拿来买了微软的股票——这成为他当时投资的唯一渠道，也给他带来了丰厚的回报。所以到1997年，唐骏已经是一个“小富翁”，在美国过着富足的生活。
但是他是一个爱折腾的人，在微软开了眼界，长了见识，更学到了想学的管理知识，手上还有了不少的余钱，唐骏开始有点蠢蠢欲动，是不是应该回洛杉矶去创业了呢？
可是他又觉得自己很喜欢微软这家公司，真要离开，又有那么一点舍不得。人，有时候就是这样两难的。
正在他犹豫不决的时候，Lori告诉他，微软大中华区技术支持中心正在招募总经理，她认为唐骏可以去试一试。
唐骏顿时豁然开朗，这是一个两全其美的解决方法。技术支持中心在上海，是要从头开始白手起家的。如果他去做，也相当于是一次创业，同时又满足了他继续留在微软的愿望，何乐而不为呢？更何况，从1985年离开中国之后，他感觉自己一直在国外游荡。尽管国外的生活很舒适充实，但是内心深处的乡愁，还是挥之不去的。
这是唐骏“打工即创业”的思想的起源，也是唐骏最后一次考虑打工还是创业的问题。最后通过对技术支持中心总经理职位的申请，唐骏给这个问题写上了一个永远的答案。他认为打工的时候就要转变一个思想，打工不是为了老板，也不是为了企业，从根本上说，是为了自己。增强自己的能力，学习自己需要的技能，积累自己的经验，塑造自己在企业乃至行业中的品牌，这一切，都是可以在打工的过程中获得的，也是应该在打工的过程中获得的。“记住，你为企业创造价值的同时，也在为自己创造更多的价值”，唐骏这样说。
“简单”创造良好的人际关系
职场中的环境或好或坏，都是客观存在的，但是也是主观可以改变的。没有一个地方天生就是职场绞肉机，活着进去死了才出来的，也没有一个地方是天堂，所有人都幸福快乐地生活。正所谓有人的地方就有江湖，要做到人在江湖漂从来不挨刀，那只有凭借自己的努力。而唐骏的办法，不是修炼出铁布衫，沾衣十八跌，任何人只要接近自己就被弹出十米开外；也不是穿上软猬甲，人不犯我我不犯人，人若犯我我必犯人。唐骏一向反对在职场上采用这样杀气腾腾的架势。他的办法比任何人想的都简单，那就是“简单”。
他认为在职场上做到无敌，不是让自己变得刀枪不入。即便是阿喀琉斯，也有弱点。他说应该把自己变得简单，简单到透明的程度，把自己所有的一切都摊在阳光下，让朋友、敌人、上司、下属……所有人都看的一清二楚。“我唐骏就是这样一个人，你们看到的就是全部”，唐骏这样说。他认为做到这样，即便别人想下手，也会无处着手。
听起来简单，做起来其实很难。唐骏说他自己也经历了一个从复杂到简单的过程。像他的妻子孙春兰那样，被他判断为天生单纯简单的人是很少的，更多的人是像他一样，用经历来净化自己。他说，在经历过相对“复杂”的大学生活，到日本之后，他慢慢开始体会到，做人简单的好处。“简单很舒服”，没有伪装，没有防备，没有猜疑，“我就是这样，摊在阳光下就能看的一清二楚”。而把自己变得简单的办法，唐骏说很简单，就是尽量去相信别人，充分相信别人。在经过一个最基础的直觉判断之后，他对他认为可以信任的人，都是百分百的相信。
社会、商场和职场总是复杂的，这样的“简单”之道，并不一定百战百胜。唐骏说，第一，他尽量把自己做到简单，以无招胜有招，让别人无法下手；第二，他还发明了一套过滤机制，把对自己不利的东西排斥掉、过滤掉，有时候甚至采取根本就不听也不去关心的态度，这样职场上的流言蜚语，勾心斗角，就影响不到他了。
因为立志做一个简单的人，所以在公司生存的哲学，也就跟着变得简单起来。因为作为公司的一员，最重要的一点是始终围绕公司的发展去努力，然后对于自己的同事，则以最坦诚真挚的态度去面对，不跟红顶白，以真心换真心，才能营造出真正让自己舒适的工作环境和人际关系。“在大公司里，那么多的人，每天都会有起起落落，有时得势有时失势。如果要每天看着别人的状态来决定自己如何对待他的态度，这样太累了，也太浪费精力了。不要让外部的事情影响自己对别人的判断，坚持自己的态度，才是正确的。”唐骏对他的同事Lori就是这样的。
而好的人缘，最终帮了唐骏。他没有求过回报，因为这是他秉承的做人原则。Lori在他获得微软大中华区技术支持中心总经理的位置上帮助了他，也并非是感谢他在她失势的时候仍然真心待她，而是通过与唐骏过去几年的交往，信任他的为人和他的能力，认为唐骏能够胜任那个职务。
唐骏甚至没有因此特别去感激她。到现在，他和Lori仍然是好朋友，这一点不会因为任何事情而改变。在职场中，要记得先学会做人，再去做事，才是成功的根本。
附 录
唐骏谈职场 —— 如何处理和上司的关系
提问者：我已经无法再忍受我的上司了。两年前，我认为加强与上司的联系，会有利于我的职业发展。于是，在工作之余，我增加了与她相处的时间。例如一起逛街、看电影等。如我所愿，我几乎成了我的女上司的“闺密”。在最初的一段时间内，这样的关系确实让我颇有些得意，毕竟在部门内我最受器重，经常被委以重任，且能不时获得一些“高层消息”，俨然一位红人。但随着时间流逝，事情走到了另一个极端：首先，我并没有如预期般地得到快速提升；其次，由于她不放心把工作交给其他人，因此我的工作量越来越大；最后，我的女上司越来越多地占用我的私人时间，她甚至每周末都找我陪她去活动。我实在无法忍受，也曾经考虑换一个岗位，但这是需要经过她的同意的。我总不能赤裸裸地对她说，我再也受不了了吧？我该怎么办呢？我甚至考虑是不是要借休产假来避开她？
唐骏：首先你想通过这种“捷径方式”获取你工作上的便利乃至于在公司的提升，这是很多公司职员经常努力的，但却是一种不可取的方式。确实，如果你和你的直接领导增加交流对你们的沟通、工作会有很大的帮助，但是任何事物都是有个尺度的，一旦超越了正常的上下级的沟通关系，带来的结果可能是你陈述的那样，也有可能使公司内部产生了帮派（很多公司的现象），甚至有可能你的上司因为这种对员工的特殊照顾受到公司的处罚（如果公司有一个合理的管理体系的话）。作为一个领导，更不应该自己去创造这样的“小圈子”，这样你不能调动公司（部门）其他员工的积极性，也没有创造一个良好的工作氛围，造成工作效率的低下，是一种不懂管理的表现，这也是做领导的失败。
既然你已经到了这种地步，需要用一种合理的方式来和你的领导沟通。你可以先在公司内部找到一个合适你的工作（不只是为了逃避），然后和你的领导直接说，为了职业的发展以及个人兴趣（你应该可以找到10个理由的），想换到其他的部门。即使我离开这里，你也永远是我的上级（也应该做到的，这是做人的一个基本素质），我们平时还是好朋友，我还是你的好助手，好陪伴……
如果没有合适的位置或者你也不想换工作，你只能采取比较渐进的方式来脱离这样的关系。刚开始你可以带上你的丈夫参加你们的活动（你可以找到很多借口说明为什么丈夫需要和你一起），我想那个时候疏远你的一定是她了。当然，和领导保持一定的沟通关系还是很重要的，所以你需要来“维持”这样的关系，即使她主动疏远，你也要经常性地单独和她一起进行沟通……让她觉得你也是无奈，不是你不愿意。
真正在企业里受到员工的尊重、领导的喜爱、公司的信任最终取得事业成功的一定是那些勤奋、敬业、有能力，再加上会沟通的那些员工……
日记原文
2000年11月5日：我设计的Service Camp
美国在线技术业务已经开始了几个月，我招聘的员工也都经过了一个月的强化培训，感觉他们完全变了一个样子，像一个世界500强企业的员工了。我一直坚信人是完全可以塑造的，而且可以全面塑造。我喜欢去塑造别人，让别人成功，让别人伟大（这也是我的一个管理理念）。
看看那些刚来参加面试的员工，除了有很高的智商之外，几乎什么都不会，但是经过我设计的Service Camp一个月的培训，无论是他们的谈吐，还是他们的着装（每人报到前给他们2000人民币用来购置服装），特别是精神面貌，变得爽心悦目。感觉他们就像自己的小孩，我记得每个人的名字，知道每个人的长短。
我每天都会看他们的培训报告，这样就可以更加全面地了解他们的培训状态，也促进培训方式的改进。过去三期的Service Camp非常成功，那些领导Service Camp的员工也都因为这个得到了提升。只要你给他们机会，每个人都能发掘出他们自身的潜力。
管理员工的一个非常有效的方式就是引入竞争机制。在美国在线部门，我们每天都把完成的case量公布出来，让每个人都可以查到自己在公司的排名。这些年轻人都很上进，大家都在不断努力争取做得更好，所以只要case一释放出来，大家都会去抢case做，也就是说只要有工作，大家都是抢着去做……看到这样的工作氛围，真的很满足、很骄傲。
员工们为了获得更好的排名，努力地工作，每天都要干到12点以后。像Andy都把公司当家了，来了公司就再也不回家了，吃住都在公司，过两天她妈妈就送换洗衣服过来（公司有淋浴设施）。在公司过夜的员工不计其数……Eilean是几乎每天半夜3点才回家，而Judy每天工作到2点，一直排名在Windows第一，Andy排名在office第一。大家都在比赛，这种景象很感人，这种氛围很舒适。
能和这些员工一起工作真的很值得，每天我回去的时候我都会去转一下，告诉他们要早点回去，活永远做不完的，身体是第一的，但是没有人听我的话……
看来我要设计一些强制性的措施让员工不要加班太久了。我舍不得他们太辛苦。他们真的付出得太多了。这些员工太优秀了。
背景解读
人才是培训出来的
1997年9月，唐骏从美国回到了阔别多年的中国，他奉命要在上海建立一个世界第一流的技术中心。除了钱之外，什么都没有。没有办公地点，也没有人，可以说是一无所有。唐骏来到上海的第一件事，就是面试和招人。总部只给了他三天的筹备时间，在当时上海最高的商务楼上海商城，唐骏委托当时刚刚成立不久的微软中国公司人事部的同事租了一间大办公室，又从微软中国公司借了五个懂技术的人，加上他一共六个人担任面试官，开始了流水线一般的面试过程。
唐骏选择员工的条件只有三个：勤奋，数学逻辑能力，再加上高智商。面试的规则完全是微软式的，六轮面试，一票否决，当场告知面试结果。那天一共面试了50个人，录用了其中的25个。之后他又马不停蹄地在上海寻找办公地点。那时候上海好的办公大楼并不多。他最后选择了徐家汇刚刚建成的美罗大厦，租下了其中的第19、20层。就这样，唐骏在上海的队伍，就算拉起来了。
当时给唐骏的要求很奇怪，他可以从美国总部带四名经理来中国参与创建上海微软，但一年之内必须将他们送回去。
招够了员工之后，唐骏立刻展开了为期两周的新员工培训营（Service Camp）。后来他听说员工竟然把它叫做“魔鬼训练营”。唐骏是总教头，来自美国的四位经理是教头。而培训的内容，从世界经济形势到技术到基本的职业素养，无所不包。
第一堂培训课由唐骏亲自上，讲了足足两个小时。从微软公司的历史讲到世界软件业的发展趋势，从技术支持对于微软全球战略的重要性讲到微软员工的职业规范。从头到尾都是用英文在讲。他在台上激情演讲，这可是他从美国学会了演讲之后第一次有机会实地演示，所以很放得开，没想到台下的员工们基本没听懂，后来还安慰唐骏说：“没事没事，虽然没听懂，但是这至少让我们知道，自己是进了一家外企啊。”
后来上海微软公司的规模扩大，“新员工培训营”的课程也逐渐完善，时间也从最初的两周延长到后来的一个月。培训的所有内容都在封闭教室进行。课程包括技术、职业化、外语、管理等项目。天天上课，天天有作业，一个月必须学完10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试。这主要是为了考验和提高新员工的学习能力。基础培训使新员工具备了必须的基础知识和理念后，再安排专业培训，提升员工的专业技术能力。最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际可能遇到的问题。这些题目一个月内可以达到50~100个，比顾客通常提出的问题要难得多。
此外，“新员工培训营”还提出了一整套上海微软的工作规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪，无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等等都有严格的规定。唐骏希望一个陌生的客户，从一个简单的对话甚至打一个照面，就能一下子从员工身上感觉到一种职业人的风貌。
唐骏觉得，在上海微软，他要营造一个全新的文化氛围，那就是美式+日式+中式的简称“唐氏”的氛围。
培训的成果非常好。第一批招进来的25名员工，唐骏认为他们已成了上海微软素质最高的一批员工。后来唐骏把他在上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给鲍尔默，得到了鲍尔默的欣赏并在全球微软推广开来。
四年以后，这支团队扩充了10倍，管理队伍清一色全是中国人，而从美国回来的只有唐骏一个。2001年，当微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心时，公司管理人员的平均年龄只有28岁左右，其中五名部门经理的年纪在23至25岁之间。最年轻的一位经理大学毕业刚一年，管理着20位下属。
附 录
唐骏谈职场 —— 企业的管理规范和员工的职业规范
最近一个阶段，每到一家公司，每接触一位企业领导，让我感触最深的就是中国的企业都在追寻同样的管理理念（赶超全球的时髦），就是企业文化。更有意义的是，所有的企业都把自己的企业文化张贴在公司醒目的位置（绝对中国式的）。它的意义所在就是让外人看到这个企业是采用现代化的管理理念和管理方式，也是不断地提醒公司员工，这是一家有企业文化的公司。去的公司多了你就会发现怎么天下企业的企业文化都差不多呀？以人为本、创新、诚信、客户至上……估计列出来也就这些了。
企业文化的概念源自于欧美国家，是欧美国家在治理企业的过程中，超越管理体系和制度时运用的一种手段。西方企业史已经有一百多年了。西方国家是以制度为基本的社会体系，从而也形成了公司治理的规范体系。制度本身的作用是制约，它可以让公司员工达到公司对员工要求的一个基本底线。随着公司的发展，特别是公司进入成熟期，管理者开始意识到用纯粹的制度来管理企业员工，这很难激发员工的工作热情。人们就开始研究中国的五千年历史，发现要激发一个国家和民族最有效的就是一种“文化”。“文化”的威力是无穷的。大家就开始在西方企业管理中运用“文化”来激励企业的员工，叫“企业文化”。
而我们中国在真正市场经济体系下的企业史也只有二十多年的历史。我们的企业还是处在一个积累的过程，加上本身社会体系、制度等都在建设过程中，应该说中国的企业还没有达到西方国家的规范的体系、制度的管理模式。一味的追求最先进的理念“企业文化”，最多也就是一个空头口号了。这就是为什么人们说：美国是一个没有文化底蕴的国家（整个国家才两百多年的历史），而人们谈到中国就是一个有着悠久历史文化的国家（五千年的文明史）。文化是要有积累的。
其实企业文化就是一种企业氛围，企业文化的口号、内容都不重要。好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这就是好的企业文化。
当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段，企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外，企业文化往往会起着至关重要的作用。
管理一个企业的根本之处就是它的企业规范、企业体系，没有一个良好的规范体系，让我们看到的很多的企业所谓的企业文化就是“老板的个性”而已，这样的“文化”怎么可能延续（文化是可以在企业里延续，成为公司的价值观的）？一旦老板换掉了，新老板又带来了新的企业文化，这样的企业再久，也不可能有企业的文化的。
1997年我回国创建微软全球技术中心的时候，简单地套用了微软一整套的企业规范、企业体系，跳过了自我摸索企业创建的学习过程。虽然整个中心刚刚建立，员工全是中国本土招聘的员工，无论是微软总部过来的全球技术中心本身的员工，还是微软外面的人，对中心的感觉，就是地地道道的微软。这就是体系、规范的优势，因为微软有整套规范的企业体系和规范，可以让一个新的分公司在很短的时间内达到一个很高的管理体系、管理规范，成为一家优秀的企业。
我并没有满足于拷贝一个中国的微软。我尽最大限度地全面拷贝了微软的管理体系、管理规范，但是我希望创建一个属于中国人的微软、中国的企业文化。因为西方人和中国人的职业观是有本质的不同的。西方人把工作作为生存的方式（所以一到放假，完全沉浸在假日之中）。而中国人把工作作为生活的一部分，比如朋友主要是工作中的同事，很多的人把公司作为一种归属，一个有家一样感觉的地方……
首先我从员工招聘上进行中国式的改变。中国人的普遍心态就是招聘面试越难的地方一定就越是个好地方，所以我采用一种非常严格的面试体系（一票否决+总经理决策制）。任何一个加入微软的员工必须经过至少微软六位员工的面试。参加面试的任何一位员工都有否决权。这样除了让那些参加面试的员工有主人翁的良好感觉外，也加大了面试难度。如果参加面试者能通过六位员工的面试，我会做最后的一道防线，经过我的面试当场决定是否录用。这种面试体系达到了超过预想的效果。第一，每个微软的员工都会参加面试培训，都会参加新员工的面试，有权决定未来的同事（至少是否决），让每个员工都感觉自己在公司的决策体系中，有所谓的归属感。第二，由于我在最后进入面试决策体系，充分体现了以人为本（员工进入公司都要经过总经理的面试），公司重视每个员工。加上我是当场决定是否录用并告诉来参加的面试者，让所有的面试者感觉到微软的工作效率。第三，来微软面试就像人生的某种经历一样，吸引了很多的挑战者，更多的是优秀的挑战者，因为只有最优秀的人才能加入到这样的公司。有些人来的时候只是为了证明自己是一个优秀的人才。有些人就是为了体验一下微软的面试。
西方国家的企业因为有了多年的企业规范，所以员工在这样的企业规范下养成了一种工作方式，加上社会的一些基本的做人规范，形成了职业规范。而在中国普遍存在着缺少职业规范的问题。无论是刚走出校门的大学生还是有过工作经历的人，应该说都缺少了这种职业规范的氛围和环境。
日记原文
2001年10月29日：微软面试试题
微软全球技术中心的新一轮大学生招聘开始了，我喜欢这样的感觉。
可以说微软全球技术中心的招聘最具特色了，它已成为中国大学生最向往的公司，在中国的大学里最有人气。我们的特点是：①华丽的招聘会（激动的音乐，激情的演讲）；②现场考试；③现场面试；④全部当天出结果。我们就是要体现微软的效率和节奏。
今天来到了复旦大学，将近1000名大学生参加了招聘演讲会。看到这么多大学生渴望的眼神，看到这么多大学生对未来的期待，我很感慨……现在的大学生很幸福，幸福的是有太多的选择，可以自由选择；现在的大学生也很苦，到处都是竞争，找工作要竞争，到了公司里更要竞争。
今年我开出了特殊的选考题目，甚至宣称，如果有人答出一道题，微软就会录用；答对两道题，微软可以开出双倍的工资；答对三道题，就可以自己给自己开工资了……反正很有诱惑力。
这三道题是这样的：
1. 某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是充放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告知解决方案。
2. 一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念。按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回？
3. 营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给了李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？
期待更多的人能答对这些题目。
背景解读
面试的诀窍
面试员工成了唐骏的一个爱好，他还把这个爱好传给了公司的员工。在第一批25名员工就职之后，唐骏就告诉他们，以后再招新员工的时候，他们也要参与面试，并且由唐骏手把手地教给他们，面试的时候要注意一些什么内容，哪些可以问，哪些不可以问。他告诉他们，面试的主要目的，是从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、才智以及团队合作精神。所以在充当面试官的时候，无论应聘者的条件如何优秀出色，一定要确认你今后是否愿意和他一起工作。“要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为只要应聘者素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来很多东西。”
员工们非常兴奋，因为他们都是第一次参与到这样的大事中去，以前在他们的印象中，面试别人是经理总经理才拥有的权力，而当唐骏把这个权力交到他们手中的时候，他们立刻就有了“主人翁”的感觉，意识到原来自己的意愿对于公司是有影响的，所以在面试的时候非常尽心尽责。当然，过五关斩六将之后的人，最后都还要站到唐骏的面前，接受他的面试。
只有一个人逃过了唐骏的面试，因为那一次唐骏在国外出差，而微软中国的一个位置急需人手。在听过主管的汇报之后，唐骏认为可以特事特办，让那个人没有经过唐骏的面试就直接上班了。可是等唐骏回国之后，那人却再三要求唐骏面试他一次。唐骏很奇怪，说：“我看过你的工作表现，你是一个合格的员工，没有必要再面试了吧。”那个人的回答让唐骏啼笑皆非，“全公司只有我是溜进来的，他们都嘲笑我，唐总您还是面试我一下吧，我不希望和别人不一样”。最后，唐骏满足了他的要求。微软中国1200名员工，可以说全部经过了唐骏的面试。
唐骏总结说，他喜欢招聘的人其实有两个共同的特点，一是有创新有激情，二是勤奋努力。他说过一个例子，2001年有一位叫###的上海交大的毕业生到微软来面试，第一次面试没有成功。唐骏告诉他是因为他的专业知识还不够标准。他回去看了很多书，恶补了微软的技术之后，第二次来微软面试，再一次被唐骏否决。唐骏告诉他说，虽然他有了明显的进步，但是技术水准还是不够。###又回去恶补，第三次站到唐骏的面前。面试结束之后，还没等唐骏宣布面试结果，###就说：“唐总，其实今天的结果对我已经不重要了。重要的是经过这三次面试，我知道自己哪里有不足，也培养了自己的学习精神，应对挑战的能力。我已经得到了很多，谢谢您。”
唐骏被他感动了，当场宣布录用了他。因为###这种不服输的毅力，以及每次面试时表现出的勤奋努力的学习精神，都是唐骏最为看重的。###成了微软的员工，一年之后，还被提拔做了经理。
至于唐骏所独创的那些非常难的面试题目，唐骏说其实都没有标准答案。他只是想从面试者试图解决问题的方法中，看出一个人的分析能力、应变能力、观察能力、创新能力、为人处世的态度以及他是否能享受处理问题过程中的乐趣。不过，后来在参加中央电视台的《对话》节目的时候，唐骏在主持人的逼问下，还是说了他自己的解决方法。他的方法是打电话给那位李先生，并且说：“李先生，这件事的确是小王工作失误造成的。但我们没有想到的是，小王把她过去一年辛苦工作所积蓄的一万元钱交还给了公司，而且她本人也不希望我们把这一万元钱追回来。她说这是她工作的失误，她不想给您带来太多的麻烦。在这里我只想告诉您，我们有这样一位优秀的员工，我们为她感到非常自豪！”
唐骏说，这样处理，等于把难题又返回到消费者那里了。小王不但把自己一年的积蓄拿出来补贴这次失误，而且她的境界高到不希望告诉李先生有这么一桩事。她愿意自己来承担这一切。那么作为李先生，一个收入水平与教育程度都高于小王的人，他会怎样来面对这个问题呢？结果可想而知。
附 录
唐骏谈职场 —— 管理=感动+被感动
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78%的人都说不喜欢自己的企业，更有87%的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是企业文化。
我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
