所以，在2001年2月，罗麦克升任微软亚太区总裁，原微软台湾总经理黄存义升任微软大中华区总裁之后，事情开始发生改变。黄存义秉承了所有话事者必拿业绩说事的传统，上任伊始便夸下海口说，微软大中华2001年要达到５0％增长，2002年达到三位数的成长。
黄存义的强势介入，顿时让人产生了高群耀成了傀儡的感觉，微软大中华区和微软中国区总裁之间的权力之争，再度激烈起来。
权力之争的受害者，最终还是微软公司本身。2001年12月28日，北京市政府首次大规模正版软件采购画上句号。七家国内软件厂商产品全部中标，而微软的软件产品一件也没有中标。顿时媒体哗然。虽然负责此次采购工作的官员说，主要是由于价格谈不拢，此外，还出于安全方面的考虑，所以这次采购暂不选用微软的产品。
但是后来在高群耀出版的《我对微软说实话》这本书中，我们可以清楚地看到发生这种状况，与当时微软大中华区强力插手，另搞一套有很大关系，所以这件事不能完全怪到高群耀的头上。高群耀的离职也和政府采购案落马一事并无直接联系。只是这件事情作为一个标志，清楚地告诉高层，微软中国的管理，出了很大的问题。
微软中国区总裁的位置难做，已经荣升亚太区总裁的罗麦克是在与吴士宏和高群耀斗智斗勇的惊涛骇浪中过来的，对此也是感同身受。所以，这一次当高群耀的离职提上案头的时候，罗麦克再一次想到了他最欣赏的下属唐骏。据说在微软，最受推崇的管理者有两位，当然，就是比尔·盖茨和斯蒂夫·鲍尔默。这是两种完全不同类型的人。比尔·盖茨是一个技术天才，性格却有些内敛甚至羞涩不爱说话；斯蒂夫·鲍尔默则是个商业天才，激情四射，他总是冲上演讲台，一边奔跑一边声嘶力竭地说着极富煽动力的口号。微软的所有人，包括高层在内，都在潜意识里以这两位领袖作为标杆，或者更加有想象力地希望能找到将这两位天才合二为一的技术型商业天才。
我们可以看到，在微软做得成功的经理人，他们的身上或多或少，都能看到一些盖茨和鲍尔默的影子。或许是天生，或许是后天耳濡目染，不知不觉学习到的。比如唐骏，原本是一个盖茨型的技术人才，到了微软之后第一次听鲍尔默演讲，看到他在台上疯狂奔跑，被激动得热血沸腾。之后他就下定决心，要学习鲍尔默的这种激情四射的演讲方式。为此，他下了苦功夫去练习，从模仿鲍尔默，到模仿美国总统，有时候对着镜子自说自话，自己感动自己。最终，到2002年初的这个唐骏，从微软的角度看，显然是最符合微软文化的一个经理人。他的一举手一投足都是十足的微软人。有过前两次失败的“移植手术”的微软中国，到现在可能对于空降兵的成功率已经完全不抱希望。因此，这一次不像吴士宏离职的那一次，罗麦克还是以商量的方式和唐骏讨论他接任微软中国总经理的可能性，这一次完全就是通知，是命令，几乎就是不可置疑的了。
“我知道你是来帮微软的”
这是一个命令，而唐骏只有服从。在职场中，不管地位有多么高，都必须服从于公司和上级的管理，这是职业化的一种表现，也是个人价值观与公司价值观保持一致的最直接体现。唐骏是这样要求员工的，同样也会这样要求自己。
但是，他也不是一个盲从的人。职业化的标准，不是绝对的服从，而是时刻以公司的大局为重，做出最符合公司利益的选择。这一次，唐骏通盘考虑之后，认为时机与三年前有了很大的不同，或许由他出任这个位置，能够改变微软中国这样混乱的局面，可以做一些事情，一些更加“伟大”的事。
2001年11月7日，从比尔·盖茨手中接过权力指挥棒不久的微软CEO鲍尔默在西雅图召开的公司股东大会上表示，鉴于软件业界目前对微软的敌对态度，微软非常有必要从其垄断案中接受教训，改变其以往做法，从而改善与软件业界的关系。具体的做法就是致力与其他软件公司合作，扶持小型软件公司，加强与独立软件开发商与零售商及软件企业的合作关系，大家携手发展，共同进步。2002年3月，在CeBIT2002开幕式主题演讲中，鲍尔默正式宣布微软公司将设法与IT同行甚至是竞争对手们建立更为紧密的合作关系。
“在合作关系的建设方面，微软将投入双倍的努力”，鲍尔默信誓旦旦地保证。到2002年在6月6日，一个新战略就浮出水面。在发给5万名员工的一份备忘录中，鲍尔默把微软的新目标总结为“使全世界所有人和所有企业充分发挥潜力。也就是说，微软不仅要为全球各地的每一台设备生产软件，而且，还要改善与公司客户的关系及与业界其他同仁之间的关系”。
此举就意味着，微软过去所执行的以产品为导向的策略将会成为过去，基于.net的企业IT架构成为未来的发展方向。所以，2002年初的微软和1999年唐骏第一次被要求出任中国区总经理时候的微软，所处的大环境截然不同。唐骏看到了这一点，他相信，这一次他的赢面会比较大一点。
何况，作为一个血统纯正的微软人，唐骏的上层关系比高群耀和吴士宏都要好。罗麦克是他的老朋友了。有了这一层关系，他在和黄存义的合作中，应该能得到更多的来自微软高层的支持。不过唐骏仍然未雨绸缪，与罗麦克约法三章。
正如唐骏所说的那样，这样的约法三章，可能对双方都没有什么真正的约束力。但是从这份合约的内容，我们可以看出唐骏在就任前担心的问题。
首先，微软中国的决策权。说到这个，就不能不提著名的微软大中华区和微软中国的之间的权力之争。大中华区的设置，就像是梗在唐骏喉咙的鱼刺，吐不出来咽不下去。他也明知，即便是在这个时候，提出改变大区设置的要求，也是不现实的。所以他只能退而求其次，希望用这种方式，来保证自己作为微软中国领航人的最大限度的权力和自由。至于罗麦克的许诺，等落到实处的时候能够实现多少，其实唐骏心里完全没有底。所以这一条保证，在当时也只是一个心理安慰而已。
其次，微软技术支持中心是唐骏在1998年回国的时候一手创办起来的，已经升级为全球技术支持中心，为微软在全国的业务提供技术支持。微创则是唐骏在微软实现自己梦想的一块试验田，他舍不得放手也在情理之中。这一合约，在部分程度上解决了吴士宏曾经提出的微软在中国四个窗口吹着不同曲子的问题。不过，唐骏也因此成为最忙碌的中国区总裁，总是往返于北京和上海之间，尽管他自称花在技术支持中心和微创的时间，比例并不多。
最后，唐骏提出这个最短三年的任期，只不过是想在上任之前给自己打气而已。
罗麦克毫不迟疑地答应了他的要求，唐骏于是有了一点信心。
2002年3月20日，在这个万物复苏的春天里，唐骏真正站到台前，走进公众的视线里。从此，他不仅仅是一个经理人，他将成为一个公众人物，将成为我们真正熟知的那个唐骏。
附 录
唐骏谈职场 —— 中国企业的管理模式问题
最近新闻中几乎每天都能看到有关春运的报道，有些镜头让人真的很感慨……
中国铁路交通的不发达肯定是一个主要的因素，但是如何在现有的硬件条件之下进行合理的调配、管理、经营是目前我们面临的首要问题。国家的铁路经营是这样，企业更是这样。很多地方的硬件设备绝对是一流的，但是让你感受到的是和一流的硬件不相匹配的软件方面（管理、服务等），而让大众感触最深的、最根本的也是软件方面，所以软管理在企业中起着极其重要的作用。
我曾经在被誉为服务王国的日本居住过五年，经常会感叹那里的软管理效果。也许不是一个很好的餐厅、咖啡厅，但是那里周到的服务让你觉得温馨，让你觉得物有所值。这就是同样的飞机机型，日航和全日空的中国—日本的机票要比国内航空公司的机票高出30%，而且乘坐率还要高于国内航空公司的原因所在。
日本人讲究的是一种规范化的管理模式，无论是服务行业还是企业内部的管理模式。这种规范的模式创造了日本制造业的奇迹。最近美国通用公司宣布裁员2万多，季度亏损达30亿美元，而日本丰田汽车的季报利润达到30多亿美元。最大的原因是美国车的整体质量不如日本车。汽车质量出现问题的根本所在是流水线工人没有按照规定的步骤完成流水线作业。一个小小的螺丝钉的安装需要的力度没有达到要求也是造成质量不好的原因。每个部件每个操作都需要一个规范。日本人的管理理念就是强调规范，什么都是以规范为主。
确实规范的管理带来的是可预测的、稳定的结果，这正是制造业所需要的一套流程管理。他对管理者来说需要严格的执行力，对一般员工来说需要的是一种敬业的精神，一种工作的规范。当然对所有的企业都按照日本式的流程管理一定不会有新的创意的产生，这就是为什么更多的创意来自于美国，是一种氛围，一种环境。无论说是诺贝尔奖得主也好，新的产业（互联网），还是新的产品（IPod等），几乎都来自于美国，这就是管理、文化、氛围带来的差异。
目前美国和亚洲的经济竞争的格局已经非常明显。美国公布了2005年美国和中国的贸易赤字达到2020亿美元，是美国历史上对单一国家最大的贸易赤字。布什政府立刻组建的一个解决贸易赤字的战略小组，专门来研究中美赤字的问题。首先进行施压的肯定是美国最擅长的“知识产权”问题，包括软件、影像制品等。中国将面临很大的压力……
中国的企业将面临更大的竞争，特别是WTO的进一步开放，几乎所有的产业都将受到冲击，包括服务业。开放的过程是我们学习国外技术、管理理念的过程。如果我们不赶上国外先进的管理模式，我们的挑战将会更大。目前中国企业讲究的更多的是人性化的管理，但是人性化的管理一定是要在规范化的管理基础之上的。中国企业的第一步就是要建立企业的规范，建立管理的体系。这也是企业文化的最开始的一步。所谓的企业文化就是在任何情况下（不是公司某个领导可以改变的），公司统一的价值观，统一的理念。其实做到这个还是很难……
日记原文
2002年4月1日：出任微软中国区总裁发布会
昨天从西雅图回到了北京，今天是我出任微软中国区总裁的发布会。
中央电视台二套会一直跟踪拍摄我一天的工作。上午去了广电总局见了总局的局长，开始我作为微软中国第一销售的工作。
下午的发布会是在北京的君悦酒店召开。麦克专程从东京赶来出席我的发布会，按照媒体的说法他是来给我助威的。我的出任确实是由麦克一手安排的。
我的发言以我过去的经历为主线。我在美国的创业过程以及在微软总部和上海全球技术中心的工作，还是有些说服力的。一位媒体的记者（也是非常喜欢微软的）会后很激动，握着我的手说：“微软中国有希望了！”这句话让我欣慰让我感动，连媒体都这么喜欢微软公司。
在后来媒体提问的时候，麦克说：“和唐骏一起共事四年的时间，他从来没有让我失望过，这就是为什么我们选择他。这不只是我的选择，也是盖茨和鲍尔默的选择。我们都很有信心，微软中国在唐骏的带领下一定会走向新时代。”麦克这个阳光自信的美国人总是给人一种鼓舞。
当媒体问到我的出任会不会像Jack那样成为一个傀儡时，黄存义回答说：“肯定不会的，唐骏非常了解微软，也是微软最优秀的管理者，他不需要我们告诉他怎么做，他会是一个非常好的领导者，对此我们寄予了很大的期望。”
今天的聚光灯，今天的摄像头，所有的一切都集中在我的脸上。我感觉一夜间成为了大家关心的焦点，一夜间成为了媒体的中心。那种感觉还是很好的。也许这就是为什么那么多人想成名。成名是一种感觉，这种感觉比有钱的感觉也许更好。
其实我什么都没有考虑，做什么我都不担心。
2002年5月12日：上班第一天
今天是我来北京上班的第一天。虽然宣布我出任微软中国总裁已经有两个月的时间了，虽然也和员工开了见面会，但是今天我就坐进我的办公室了。我喜欢大大的专门定制的办公桌、大大的靠背椅，我更喜欢和###总理在中南海见面握手的那张照片……这一切都搬到了我的新办公室。但是周围还是有点陌生，更多的是感觉上的陌生。因为上海的三百多位员工，我都能叫出他们的名字，很亲切，而现在只有Vivian是我从上海带来的。
受日本文化的影响，我喜欢干净整齐，无论是自己的着装、居住的地方还是工作环境。但是微软中国办公室的环境让我不能接受，整个一个大垃圾场。
下午我让Vivian召集所有的秘书开了一个会。会议由我来主持，这足以给所有的秘书们一种惊讶和震撼，因为还从来没有一个总裁和他们开过会。
我要创建一个良好的企业文化，做好企业文化就是营造一种氛围，在会上我讲的道理很大，但是要做的很具体。我要求秘书们用一种服务意识来服务周围的同事，同时我也承诺他们为他们创造好的氛围，提供未来职业发展的机会。
最后我要求他们协助我做一件事，要求他们今晚下班前把公司员工桌上所有的“垃圾”清理完毕。“以前Juliet和Jack也都要求把办公室清理干净，都没有做成。”一些秘书开始提醒我，“这些Sales们都有很多的理由的，我们根本说服不了他们的”。外企的销售只要能完成销售业绩，他就是老大，公司要靠他们。如果完不成业绩，他们就自己走人。他们是属于最难管理的一个群体。
“今天我就是要求你们去帮助他们清理，每人负责你们自己的部门，一个一个去帮助他们。”我还提出了具体的操作方式。我也知道只是靠一道指令是很难执行的。
“Sales们都说他们桌子上的资料书报都有用的，没有地方放，怎么办？”Vivian来告诉我秘书们的反馈。看来很难执行下去，他们说的听上去也有些道理。
“你让秘书们转告那些人，说我唐骏的办公室很大，可以存放他们的资料书报，只要把名字写上，放在我的办公室就可以。”其实这是句狠话，我就不信有人会把他们的“垃圾”放到我的办公室里来。这句话更是堵住他们的嘴，让他们没有借口。
秘书们都很高兴，因为这招很管用，一个一个办公桌上的垃圾都清理得干干净净了。
我让他们第一次见识了我做事的风格：既然说出来了就一定要做到，既然做了就一定要做好。
背景解读
孤身上任的空降兵
唐骏上任的这一场发布会，其阵容之豪华，至少是前无古人的。吴士宏与媒体的见面借的是微软与北京电信合作新闻发布会的机会，两件事一起办了。高群耀是在当时的微软大中华区总裁罗麦克的陪同下与媒体见的面。而这一次，在北京东方君悦大酒店举行的唐骏就职新闻发布会上，已升至微软公司副总裁兼亚太区总裁的罗麦克专程赶赴北京，与微软大中华区总裁黄存义一道为唐骏助阵。此外，还有微软亚洲研究院院长张亚勤、负责公司事务与政府关系的微软（中国）公司副总经理刘凤鸣、负责大中华区战略投资的副总经理龚定宇。除了公差在外的研发中心总经理张湘辉外，微软在华业务分支机构的负责人悉数到场。包括到场的100多名媒体记者，众星捧月，只待将唐骏隆重推出。
就像唐骏事先和微软总部高层沟通的那样，微软希望通过这一次的发布会，将媒体的注意力从微软中国频繁的人事变动和叵测的局势上引开，更多地关注唐骏这个人。也就是说，从那一天开始，唐骏在中国媒体面前经营他的个人品牌和个人形象，是在微软总部的授意下进行的。之前，唐骏虽然在中国已经待了四年的时间，但是作为全球技术支持中心的老总，他还是保持相对低调的曝光率。
那一天，聚光灯都打在唐骏一个人的身上。罗麦克和黄存义都用了一些比较夸张的词汇来赞美唐骏。
在回答记者提问的时候，唐骏表示在他作为微软中国掌舵者的时候，他的首要目标是把微软文化与中国文化更好地结合，变成一种真正的微软中国文化。而在了解和熟悉业务之后，他要做的第一件事就是把员工和管理团队建设得更强，不过从目前来说，“我对微软中国公司现有的管理团队和员工团队感到非常的满意，并表示现阶段不会做任何组织结构上的改变”。
这虽然是给微软中国区的老员工吃定心丸，不过也的确是唐骏一贯的工作方式。不管踏上什么新的工作岗位，他几乎都是孓然一身上路，身边从来不会带自己之前的亲信干将，到新公司来清洗旧臣子。这是许多“空降兵”喜欢做或者不得不做的事。因为老员工习惯了一种管理模式，对新来乍到的空降兵，主观客观上都难免有抵触情绪。而空降兵到新的岗位，急于坐稳位置，做出成绩，这个时候排除异己全部换上自己用惯的人，的确省时省力。但是唐骏不喜欢这种方式，他喜欢保持旧公司的格局不变，越是在局势不稳定、人心思变的时候，越不做任何人事上的调配。虽然在工作上会给自己增加一些难度，却也是获得员工长远信任的一个方法。唐骏相信，任何人都是可以用的，问题只是在于怎么去用而已；任何人都是可以改造成适合唐骏管理风格的，问题只是在于怎么去潜移默化而已。这就是唐骏所喜欢采用的“攻心术”。他不仅要用旧人，还要把旧人用得心服口服。
新官上任三把火
谁也没有想到，唐骏的第一把火，点在了这么出人意料的地方。召集秘书开会，要求清理办公室，这些行为发生在一个履新的老总身上，让人非常摸不着头脑。唐骏也明白，微软中国基本上是一个销售公司，而他之前做的技术支持中心是一个技术公司，销售文化和工程师文化是截然不同的。但是，他无论如何不能接受在“垃圾场”里办公。
结果，唐骏令出必行，一天的时间，混乱了几年的办公室焕然一新。第二天来上班的员工在进门的那一刻，都忍不住惊呼出来：“变化实在太大了，真不敢想象自己以前怎么在那样的地方忍耐了那么久！”这是唐骏颇为得意的一笔。他说，办公环境很重要，它决定了员工的士气和精神面貌，只有在一个整洁的环境中，才能让员工都保持一种奋发向上的心理。更重要的是，通过这件事，给员工心里留下了一个印象，“哦，原来这个新老板是有执行力的人。他想要做的事情，是一定会想尽办法做到的”。
唐骏的第一把火，点在一个非常规的地方，却收到了出人意料的效果。
第二把火，才终于烧到了中高层的身上。上任后不久，唐骏就展开了“统一思想、统一认识”的行动，他把所有微软中国的中高层都拉到广州封闭开会，并且宣布“不统一思想，不回北京”！在会上，唐骏向所有的中高层解释了他的管理理念，那就是规范、透明和公平。他向这些管理者们保证，至少在半年之内，他会保证整个公司组织架构的平稳过渡，不会带自己的人过来，更不会清洗旧员工。“我要的不是世界级的员工，而是一个世界级的团队。”这一次统一思想的会开得很快，两天就结束了，本来唐骏还打算在广州要待上十天半个月的。后来他说，他向中层管理者们传达的管理思想，是以一个普通员工的心态出发的，“抛开我们每个人的身份不说，大家在微软不都是普通员工吗？所以在这一点上，大家一下子就对我的管理理念有了认同感。我非常感动”。
有份PPT，展现了唐骏管理思想的精髓。对此在接受媒体采访的时候，他有过详细而精辟的解释。
他说：“我一直在寻找一种简洁的、高度概括的话来总结我在微软中国的管理理念，但是，由于词汇枯竭，一直没有琢磨出来。有一次，我在飞机上无意间看到了一本杂志，上面有一篇有关企业务实操作和持续增长策略的文章。上面提到：所有企业从“优秀”到“卓越”都是“简单+勤奋”的结果。“简单+勤奋”，读到这一行字，我真的激动了，这与我的理念不谋而合。那天，9：30到北京，第二天正好要召开“团中央一大”，我决定把这个理念变成全微软中国的理念。这天晚上，我制作了一组幻灯片，要把这个理念很好地表达出来。那天，一直工作到深夜1点多。
“‘简单’是管理层的一种价值观，勤奋是一种态度。我敢保证我是微软中国最勤奋的人之一。‘激情’是我的管理核心。这种激情不是冲动、瞬间的反应，而是一种对待工作的正常态度；激情是一种信仰，对待做好工作的一种信仰；我的团队需要工作的激情，我要激发员工产生激情。我们要不断地反省：为什么我们没有激情？我们怎样才能有激情？”
“‘认真规范’是对待工作的一种态度，‘规范’是管理的机制，我们需要建立一种很规范的管理机制。”
“‘态度效率’是指要明确这份工作的价值和重要性，应该以什么样的态度来对待这份工作。时间观念、反应速度是考核一个人工作态度的重要砝码。每个DR需要快速反馈对待我的、员工的、客户的、同事的、包括下级员工的需求需要。”
“‘公平透明’是指我们的决策和运行都处于公平透明的状态，管理层应该减少或没有谣言、猜测，并且首先抵制他人的同样行为。首先，我要努力做到公平、透明，希望每个‘常委’也都要同样做到。”
“‘简单’和‘勤奋’就是只围绕我们的理念和目标去工作，而不是因为其他的问题或内耗来分散我们的力量和注意力。所以，我们要创造一个积极向上的、团结合作的、充满激情的氛围。”
唐氏风格，就是中国式的风格
唐骏说，在微软全球技术中心，他明白了运作一个企业的成功之路，真正体会到了企业文化对企业的意义。就是在这个时候，他提出了“三六九”的概念。他认为一个企业成功三年靠机会，成功六年靠领导，九年后还成功基本上就可以算是基业长青企业。而要能使一家企业成为基业长青，就要靠管理、靠文化。在上海四年多的时间里，唐骏一直在试验着他独特的管理方式，发展出一种激情的企业文化。现在当他终于有机会摆脱一个技术管理者的局限，坐到微软中国总裁这个位置上，开始一个整体的企业运作的时候，他充满信心地把他的激情式管理带入到微软中国。
唐氏管理其中最重要的一个特点，就是风格的本土化。他对本土化的解释是：“一是本土化战略策略的制定，二是实施。我想让中国人跟微软更接近一点，我希望大家对微软平着看，而不是斜着看、仰着看、低着看。”而我们从他上任伊始带给微软中国的新气象看到的，是更明显的风格上的变化。他不像吴士宏，吴士宏觉得微软中国的本土化程度不够，她认为是办公室充斥着港台背景的经理人，这些人虽然也是黄皮肤黑眼睛，但是他们对1998年的中国内地的市场和行业也许了解并不比那些白皮肤蓝眼睛的洋人们多多少，甚至可能比他们更有偏见。所以吴士宏拿出雷霆手段，将他们一扫而空，全部换上来自内地的经理。
吴士宏的分析和判断也许是对的，但是就像唐骏后来说的，经理人是不是本土只是操作层面，却不是本质所在。他对本土化的定义：“是看其中国战略、策略、运作是不是按中国的文化、历史、背景、规范来做，而不在于由谁来做。本土经理人把外国的那一套东西引进来，你觉得他是本土化的吗？”
像上班第一天的办公室清扫大行动，秉承的就是中国传统的“一屋不扫，何以扫天下”的理念。后来的“统一思想，统一认识”，出生在上世纪80年代之前的中国人，对这句口号可能都不会陌生。当唐骏略带一点点军事化作风，把经理人押在广州“洗脑”的时候，员工们实际上是对这个“海归”的背景，充满了认同感……
“作为微软（中国）公司新任总裁，我感到任重道远。我感到我应该更好地提高微软在中国的企业形象，更好地与政府沟通，更好地与我们的合作伙伴进行紧密的联合，更好地使我们的产品和技术服务于大众，还有一点更重要的，是让微软更好地成为一个优秀的企业公民。面对这些工作和挑战，我感到非常兴奋、非常激动，充满了激情和自信。”这是唐骏当日的就职演说中的一部分。虽然，在每一家公司的每一个总裁上任的时候，我们都能听到类似的话，但是我们也相信，在那一刻，他们都是真诚的。
日记原文
2002年6月15日：微创是我的baby
微创是去年10月开始一手由我启动的一家合资公司，当时微软为了在政府软件采购上有一些突破，需要找到一个强有力的城市作为样板。这个城市需具有影响力、具有代表性而且有足够的采购量，所以把上海市作为了一个突破口。上海政府确实也是在这个方面理念超前，而且有着好的信誉。上海政府承诺的就一定会做到，这才是最好的招商引资的方式。
但是让政府全面采购微软的产品是需要一个“借口”的，为了推动这个政府采购项目，微软大中国区总裁黄存义让我想想我这里有没有可以提供给上海的。“我们亚洲技术中心要改名为全球技术中心，这个算个礼物给上海了，因为上海在营造全球的总部中心，我们将会是第一家安家在上海的全球中心”，我立刻觉得这个想法也许会让上海政府满意。“有没有什么更具体的可以帮助上海市政府的？”黄负责销售，看得出他迫切希望能拿下这个大单。
经过一个阶段的思考，包括商业模式和经营分析，我提出了帮助上海创建软件企业的构思，因为上海在高科技领域特别是软件领域没有特别有名的企业，这和上海的身份很不相称。这个大的构思就是由微软和上海市政府共建一家合资软件公司，这样在微软和上海市政府的共同推动下，应该可以做成一家有规模有收益的软件公司，成为上海软件公司的一面旗帜。
在组织架构上，我提出了我来出任首任CEO，由我来组建团队。我也提出了微创的商业模式（软件外包、软件系统工程、自主软件开发等），并且我做出第一年就可以盈利的预测。就这样，微软和上海市政府各投200万美金的资本金，一家全新的公司微创软件诞生了(就连公司的Logo、公司的选址、公司的内装修等全是我的决定)，微创就像我的小孩一样，我很在乎它。
在上海各大高校招聘宣讲会的场景还记忆犹新。里三层外三层的同学，他们渴望可以进入一家全新的创业型企业，实现梦想。可以说2002级的上海最优秀的大学生都来到了微创，他们很多人放弃了IBM、英特尔等一流公司的offer，来到这个可以实现梦想的地方。我承诺他们微创会成为具有全世界一流的工作氛围、一流的管理，也是聚集最优秀的员工的地方。
看了今天的Kickoff表演，我感动了，公司创立到现在已经有三个月的时间了，我们在第三个月有了盈利。多么好的公司，多么可爱的员工。每个人都笑得那么灿烂，都是那么有激情。
当他们听到我对微创未来的勾画的时候，兴奋无比；当我对员工表示感谢的时候，很多女员工都流下了眼泪；那是因被认可而感动的眼泪，我不会忘记这些眼泪，不会忘记他们每一位。我喜欢他们。
晚上和从微软带来微创的老部下Ingrid、Mike、Patrick、 Andy、Judy、 Xiaorong还有新当选的EOM等等一起聊天，让他们感受到一种特殊的照顾和关爱。
“微创是我创建的，只要我们努力做，一定会成为一家优秀的软件公司的，有你们在，我更加有信心了。”我对这些微软的精英们说。
陪我一起开会的惟子已经睡着了。看着她的样子，有一种幸福的感觉，一个是我爱的女儿，一个是刚创建的我的新baby。
2002年6月27日：鲍尔默给我过生日
“亲爱的员工们，很高兴今天再次见到大家。每次见到大家都很兴奋，但是今天是个非常特别的日子。40年前的今天，人类历史上一位伟大的人物诞生了，而且我们都很幸运的是这位伟大的人物就是在我们中间，Jun Tang。今天是他40岁的生日，让我们在这里一起祝贺他，祝贺他的生日……”
今天下午的微软中国的员工大会上，CEO鲍尔默做了这样的开场白。虽然他的用词有点夸张，不过被夸张表扬的我觉得很幸福……
这是我出任中国区总裁后鲍尔默第一次来到中国。有人说他是来力挺我的，也有人说是来给我支招的，至少是来给我过生日的。我感觉到很温暖。鲍尔默是公司上下最怕的人。他的严厉、他的直接、他的敏锐、他的脾气……大家都说要犯错误也要等鲍尔默不做总裁后再犯，这样日子要好过一些。
我也经历过他很多次的Scrub。每次他总是问出极其严厉、苛刻、刁难的问题让各位总经理下不了台。很多总经理在他的Scrub后的几周内离开了微软。他对我的第一次Scrub是在我刚刚就任大中华区技术支持中心总经理的时候。由于刚刚起步，没有太多的事情可以汇报，我准备了五张PPT，只做了十五分钟的汇报。他的直接回答就是：“现在我对你没有什么好说的，你有本事就做到不要让客户直接给我写抱怨信就可以。”因为客户经常直接给鲍尔默写信抱怨微软的产品怎么怎么不好用，技术支持怎么怎么不管用……
之后经历过四次鲍尔默的Scrub。Kevin Johnson是我见到的最会获得鲍尔默欢心或者说不让他骂的微软高管了。每次鲍尔默要做Scrub之前，Kevin会提前一个星期给鲍尔默写邮件，告诉他自己部门这次要汇报的主要内容，鲍尔默在Scrub的时候就很难对Kevin做出任何严厉的批评。做员工就是要和领导多沟通……
今天早上鲍尔默和国家信息产业部的领导一起共进了早餐。席间，“信产部”领导对微软公司极其不满，特别是对微软公司大中华区的一些领导表示了不满，并对张湘辉、亚勤和我等大加夸奖，希望微软公司在中国发展要多了解中国的国情，充分信任中国的员工……鲍尔默认为我们和政府之间的沟通实在是太差了，大为不满，觉得也太没有面子了。
晚上鲍尔默和我单独进行了一个小时的谈话，主要是听听目前微软中国的现状以及我对新工作的一些感受。这次他很耐心，很平和，并不断地鼓励我：“Jun，你是我见到的最合适的微软中国区总裁，你的微软经历和你对微软的了解和热爱，都是你很好的基础，你肯定可以做好，而且我会一直支持你的。”
我也向鲍尔默表达了大中华区设置的不合理性，希望总部重视这个架构问题，他的回答是“I Hear You”。
光有“我知道了”肯定是不够的，鲍尔默先生……
背景解读
微软最喜欢的人
有人曾经打过一个不那么恰当的比方，说如果比尔·盖茨是一颗卵子的话，那么鲍尔默就是一颗精子，他们两位的碰撞和结合，才造就了庞大的微软帝国。鲍尔默和盖茨相识于哈佛的校园，唯一的共同点大概是两位都是数学天才，都曾经炒过世界名校的“鱿鱼”。盖茨从哈佛退学去创业的时候，曾经邀请过鲍尔默和他一起，但是鲍尔默拒绝了。这个性格外向、热情、喜欢参加各种团体和社交活动的天才，因为刚刚成为梦寐以求的哈佛橄榄球队的经理而拒绝加入微软的创业团队。大学毕业以后，他去了宝洁公司，并且和后来成为GE的CEO的伊梅尔特共用一间办公室。两年后，鲍尔默在斯坦福读MBA，再次收到盖茨的邀请，于是鲍尔默踏上了和他老朋友同样的道路——退学。
鲍尔默和盖茨从来都是不同的，他最为人所熟知的是他那近似疯狂的演讲风格。每年一度的微软全体员工大会上，五颜六色的光束照射在体育馆的上空，员工们最期待的表演开始了。鲍尔默像个摇滚歌星一样跑上台，挥动双手。他高大魁梧的身躯在台上不知疲倦地奔跑，用演说家一般的语言令在场上万名员工热血沸腾，欢呼声响彻云霄……唐骏第一次参加微软员工大会的时候，就被鲍尔默的表演震慑住了。从此他知道了激情的作用，他明白了一场成功的演说所能带来的巨大影响力——至少鲍尔默在这方面给他的影响非常巨大。后来当我们看到唐骏穿着海军舰长的服装，跳着踢踏舞走上灯光华丽的舞台的时候，毫不怀疑他是在向鲍尔默致敬。
不过，微软的高管们对于鲍尔默的感情，大约是又恨又爱的。爱他，是因为他的商业天才，他超凡脱俗的管理能力，能够“踢盖茨屁股”（《福布斯》的评语）的强硬；恨他，是因为他的敏锐精明、咄咄逼人和不留情面。鲍尔默在大学时代和盖茨住一间宿舍，那间屋子被称为“雷电屋”，因为他们在宿舍里讨论问题的声音竟然如雷电一般能把人从半夜惊醒。他是一个和盖茨并驾齐驱的数学天才，尽管之后他未再涉足技术而专心于管理，但他对大块数据的消化能力“令人生畏”，并喜欢用逻辑或推理的方式，仔细推敲各种市场战略的利弊。鲍尔默在评价竞争对手时，经常是语出惊人，他曾把Linux称为“毒瘤”，并认为Google是一匹“只会一招的小马驹”。
所以，这样的毒舌用在管理上，是会使下属们痛苦异常的。Scrub，是我们后来在每一任微软中国区总裁的回忆中都一再重复出现的字眼。吴士宏把这个词翻译成“篦”，说每一年都会被鲍尔默篦掉几层皮。
绕不开的架构问题
在高群耀接任中国区总裁的时候，因为高群耀是空降兵，那一次大约是高群耀和鲍尔默的第一次接触，所以高群耀对他的第一印象并不是scrub，而是他片刻不离身的掌上电脑。鲍尔默认真倾听每一个人的说话，随时用掌上电脑做笔记。
鲍尔默对高群耀说：“我们磕磕绊绊终于找到一个好的总经理，那就是你。不论是从经验、素质和目前你的业绩来讲，都是最合适的，所以你一定要走好。我们都支持你。你有什么问题，我能解决，我能帮忙，你尽管说。”
于是高群耀谈到了大中华区与中国区架构设置问题。当时的情况是罗麦克准备调离，而接任的人选尚未确定，高群耀表达了自己的关心和疑虑。鲍尔默表示非常认可，说会把这事处理好的，让他放心。
历史总是惊人相似的，上任之初的高群耀和唐骏，都提出了大中华区与中国区架构设置的问题。
在这次鲍尔默访华的过程中，吸引媒体注意的始终是他带来的62亿元大单。鲍尔默在这个时间访华必然是巧合，因为他的行程通常都是半年前就确定好的，但是赶上了唐骏的生日并且鲍尔默非常煽情地给唐骏过了这么一个40大寿，唐骏的心里必然是相当受用的。而在媒体的眼中，鲍尔默此行给唐骏打气，给微软中国打气的目的也很明显。
由于种种原因，尽管后来唐骏不失时机地再次谈到了大中华区与中国区架构设置问题。这个问题事实上也是导致高群耀出走的重要原因。可惜的是，他并没有得到比当初新上任的高群耀所得到的更加明确的答复。
62亿元大单
无论如何，鲍尔默在2002年的这一次访华，意义十分重大。他带来了一笔62亿元的大单。有人说这是送给中国软件业的礼物，更有人说，这是送给唐骏40岁生日以及履新的一份大礼。
这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。根据该备忘录，国家计委支持微软公司与中国境内组织开展包括出口、投资、人才培养、技术开发等一揽子合作计划。未来三年之内，微软将向中国境内企业提供价值7亿美元的出口订单，并支持中国的软件人才去11个国家软件产业基地接受培训；同时，微软将采取和国内企业合资、合作的形式，支持中国企业在海外设立分支机构和子公司；在信息化应用领域，微软将与国内企业、高校和研究机构设立联合实验室，并授权中国境内企业使用微软亚洲研究院的部分技术开发成果等。
在对中国为期两天的访问中，鲍尔默拜访中国高层领导人的同时，还宣布了一系列在中国的合作和投资计划。除了与计委的合作之外，6月27日，他还代表微软与###签署了“长城计划”。根据该计划，微软承诺在三年之内，以投资、捐赠等形式向教育界投资2亿元人民币，支持中国高校的软件教育和基础研究。当天，微软与北京大学等五所高校签署了软件学院合作协议。
这份协议的意义在于，微软终于把它的“平台商业模式”扩展到了中国，搭建一个平台，微软赚1美元合作伙伴能赚3美元的互助双赢合作模式，不论是微软还是中国政府都是乐见其成的。所以，这一笔大单被视为微软在中国打开政府关系的最重要的一步，具有极大的战略意义。
送走鲍尔默，6月28日下午，微软中国就召开了新财年员工大会。这次新财年的员工大会便成了微软中国新时代启动的“誓师大会”。这是微软中国公司有史以来第一次所有机构的聚会，包括研究院、研发中心、市场销售、法律事务部、全球技术中心在内的微软在中国所有机构约1000人聚集一堂，共同探讨2003财年微软的发展策略。手握中国在软件领域对外最大的合约，微软中国人都相对唏嘘，大有“我们终于成为中国软件产业一分子”的感慨。
这一次大会，也是微软中国新总裁唐骏上任后第一次与全体员工面对面的沟通和交流。不过那一次亮相，唐骏只感受到肩上的压力越来越大。他一贯喜欢订三年计划，而在这个位置上，他心中描绘出来的蓝图是这样的：未来三年每年保持40%~50%的增长速度；在未来三年中，微软中国成为微软成长最快的一家子公司；三年内成为微软亚洲最大的子公司；五年内打入微软的世界八强；五年后的收入接近或达到10亿美元……
为此，唐骏的步子迈得很大。唐骏说自己也是一个好“赌”的人，这一点在他对微软中国的改造上看得最明显。因为之前在微软技术支持中心，媒体的关注度不够，平台也相对较小，唐骏的手脚还不能完全施展开。到了微软中国这个平台，唐骏喜欢“做大事”的性格一下子显露出来了，加上这是一个被媒体放在放大镜下研究的公司，所以他的一举一动，都受到公众的关注。
在这份大单的基础上，唐骏开始在微软中国区总裁这个舞台上大展拳脚。后来他说：“我当时有很多伟大的计划……有的实现了，有的部分实现了，有的，永远也没有机会去尝试了。”
附 录
唐骏谈职场 —— 微软中国区的特色化
中国区是总部的一个子公司，在全面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中，我认为这个过程应分为三阶段：
第一阶段：全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的。安全系数高，总部放心，做管理的管理容易，执行简单。
第二阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径，而对管理者则要求以非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。
