1.如何教大象跳舞
让一个大型组织成为顾客导向的企业到底有多难?管理学者卡尔·艾布瑞契将这样的任务比喻为教一只大象跳舞，因为两者皆包含许多相同的挑战。
领导和管理是两回事，理由却和大多数人所认知的不同。领导并不神秘，它和拥有“个人魅力”或其他奇特人格特质无关；领导未必一定比管理优越，也并非是管理的替代品。
其实，领导和管理是两个既特殊又互补的行动系统，两者各有其功能和特有的活动，也都是在现今的商业环境中成功的必备因素。
二十八岁即成为麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人，三十三岁成为最年轻的高级主管，三十五岁出任运通公司执行副总裁，1989年出任RJRNABISCO总裁。每次，他都是在危难之际扭转乾坤。1993年，他接任濒临破产边缘的IBM，九十天便确立新的目标与对策，到1995年，IBM销售盈利达400多亿美元。这个男人就是君临天下的企业霸主———IBM公司总裁路易斯·格斯特纳。
路易斯·格斯特纳对他的员工说：“不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为我尽心尽力地工作。”
没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使lBM人习惯于正视困难。
在股东会议上，他鼓动人们对IBM的董事会发难，如果董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。IBM个人电脑公司的总经理佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”
曾一度以终身雇用制闻名于世的1BM在格斯特纳接掌时，已裁减了近半数的雇员，从1986年的40.6万人减到了1994年的21.9万人。后来，他也注销了200多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。
这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮因为错误的内部决策而断伤了筋脉。
成功的企业并不会坐等领袖出现，而是会主动寻找具有领导潜力的人员，让他们接触专为发展潜能而设计的职场经验。
在这样的情况下，格斯特纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。在九十天内，他做出了重大决定：他将保持公司的完整性，并把资金投入到大型主机上。这在今天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。因为，IBM内部的每个人都希望破坏一切，这也使得格斯特纳的决定异常关键，IBM再也经不起从头折腾了。
1993年，格斯特纳空降到IBM，大家都以为来他只是为主持IBM继续分裂成几个独立经营的事业单位。没想到，格斯特纳紧紧维系这家公司于不坠，并且要求经理人同心协力，重建IBM。
格斯特纳抢在批评者之前，决定维持公司组织结构的完整、降低核心产品的价格以保持公司的竞争力，而且几乎是以挑衅的态度表示：“IBM现在最不需要的是愿景。”
从一开始就有人怀疑格斯特纳能否担当IBM的重任。格斯特纳上任后，立即采取教科书上典型组织转型的震撼疗法。首先大幅更换高阶主管，将权力集中在中央，停止原来将IBM拆解成数个独立公司的做法。接着，再厉行降低成本，裁员35000人，一年之内，公司成本下降了120亿美元，第二年即开始获利，可以稍为喘息。
IBM进行组织改革后，重新塑造公司以顾客为中心的文化，扫除官僚习气，改变薪酬结构，高阶主管以绩效为薪酬基础，并且要求高阶主管购买公司股票。
格斯特纳完善了售后服务管理，并把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，终于使IBM的股票回升到了每股28.8美元，仅比过去的最高纪录低6.75美元。在重建过程中，IBM的股票曾一度跌至14美元以下，但即使在这种困境下，IBM仍在商品销售上盈利400多亿美元。
接下来，IBM需要做的最后一件事就是树立新的理想。格斯特纳当仁不让为IBM构建了一幅宏伟的蓝图：IBM将重新主导网络世界，并且调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。
IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑行业的发展。从某种角度上说，格斯特纳正把IBM引向新的希望，那将是个与从前一样光辉的时代：成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。
网络的兴起，毋庸置疑地给IBM创造了难得的机遇。在眼花撩乱、瞬息万变的网络世界中，IBM的地位将无人可以替代。
格斯特纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度，他说：“过去我每天与顾客打交道，而电脑业却是每天与技术打交道。驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推动的。网络已存在了二十多年，为什么突然在现在红火起来?真正的问题在于顾客在改变他们关于通信技术的想法。”
让一个大型组织成为顾客导向的企业到底有多难?著名的管理学者卡尔·艾布瑞契将这样的任务比喻为教一只大象跳舞，因为两者皆包含许多相同的挑战。在一只大象起舞之前，或一个大型组织转型之前，有两个必备的条件：首先，有人必须先证明这只厚皮哺乳动物有以趾尖旋转的可能性；其次，大象的动机必须被引发出来，使它愿意跳舞。
服务管理可以创造并传达服务意愿，并使那个意愿得以实现于现实的企业界里。此外，它也可以帮助组织转型为顾客导向的企业。它可以教会大象跳舞，或至少增加大象学习的意愿。
即使成功的服务组织间有很大的不同，它们仍然有着一个共通之处，那就是它们拥有杰出的服务导向系统，明确的服务策略，以客户为尊的前线员工，以及便利顾客的配销服务系统。
格斯特纳更厉行策略转型，他认为IBM不能再是电脑硬体公司，而应该提供顾客完整解决方案，因而成立了全球服务部门。1993到2001年，IBM销售的成长几乎全部来自服务和软体部门。这个策略的转型对近年IBM的股价有决定性的影响。
首先，服务及软体的利润较高，顾客可以比较硬体的价格，但对于软体和服务却没有议价的能力；其次，转型到服务为主的公司可以大幅增加资本生产力，服务型公司既不需要资本支出，也不需要存货，和生产硬体为主的公司相比，每一美元的股本可以产生更多的利润。
不仅如此，IBM还积极处理资产，将遍布全球的工厂卖掉，为了卖个好价钱，它还和买主签下了五年购买合约，到了2001年，IBM的厂房设备只占总资产的18％。
此外，IBM还积极降低股本，最近三年，它每年花60亿美元从市场上买回自家股份，流通在外股数从23亿降到17亿。
股数减少，利润增加，资金生产力大增，股价自然扶摇直上，因而创造了近年来最成功的企业转型，而且不是靠成长转型成功的。
在1993年时，很少有人认为IBM这头大象会翻身，但是经过七年的努力，格斯特纳做到了！
2.发挥领导的特质
如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则无法成为全世界最顶尖的公司。
1935年11月19日，杰克·威尔许出生于麻州毕波第市，自麻州大学化工系毕业后，威尔许接着到伊利诺大学完成硕士课程，并于1960年取得该校化工博士学位。毕业后，威尔许进入奇异公司设于麻州匹兹菲市的塑胶事业部工作，后来他将此部门转变为当时奇异的明星事业。
1971年底，威尔许接任奇异化学与冶金事业的总经理；1973年，他成为零件及原料集团的副总裁兼执行长；1977年，威尔许被提升为资深副总裁兼消费性产品与服务事业的区域执行行长，以及奇异信用公司的副董事长。1979年威尔许再上一层楼，成为奇异集团三位董事长中的一员。
1981年，威尔许正式接掌奇异，他以激烈的方式重塑这家众人眼中成功的企业，他所提出的组织改造与缩编的改革手法，是现代企业改造的先驱，奇异在他的卓越领导之下，成为美国最成功的企业。
在他担任奇异董事长的二十年间，平均每年帮投资人赚回21.5％的报酬，让奇异的市值增加四千亿美元，成为全球最有价值的企业，而他个人也成为最受美国人尊敬的企业最高董事长。
奇异公司自1878年创立，早期以生产电器用品为主，自从杰克·威尔许于1981年接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧地进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及超过十万员工。
他不断地与企业内部、外部进行沟通，并运用智慧推行变革计划，终于成功的收服人心，让员工逐渐摆脱惰性以及旧有的官僚作风。
“现今的经济充满了变数，但奇异公司总会将变动视作是一种机会，这样的环境正给予我们一个大好的机会来证明我们的能力，当别家公司在发出获利预警的同时，我们却宣布提高盈余预估。”这是威尔许在一次公司的会议中提出的观点。
在全球一百大上市企业的总市值排名上，奇异公司（GE）以高达5269亿美元的总市值重登冠军宝座，而且比第二名英特尔公司的4534亿美元高出许多，显示奇异公司这家百年老店，非但宝刀未老，相较于那些新兴的高科技公司，还显得更有战斗力。
对于企业主管和董事长来说，杰克·威尔许是企业界的“偶像”，“打破藩篱”、“合力促进”……等威尔许语汇，这些企业精英们朗朗上口，如数家珍。
基本上，威尔许的领导统御有几项重点，可作为企业永久经营的管理之道：
一、强调全球化的工作环境，广纳民族多元化的全球人才。
二、赏罚分明，对表现优异者分发股权与红利，表现不好的员工则会遭到解雇。
三、用心对待员工，重视员工的尊严，倾听员工的声音，让员工心甘情愿为公司付出。
威尔许说：“如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则光靠我们的科技、我们伟大的事业、我们的能力与我们拥有的资源，还是无法成为全世界最顶尖的公司。”
所以，他让员工发表意见，不但能使他们建立自信，并且能使员工更喜爱自己的公司，愿意为公司付出。精明的领导人、高瞻远瞩的眼光，加上人性化的管理制度，难怪奇异这家百年老店，能够一直成为华尔街的长青树，历久不衰。
我们都知道领导者须具备远景和活力，但是经过一番彻底详细检视这些有影响力的领导性质后，我们发现伟大的领导者具有下列四项特质：
第一个特质：他们是卓越的领导者。
选择性的故意显露出本身的小弱点，并非是致命的缺失，如此的做法是要让员工知道他们的主管是平易近人、和员工间是没有距离的，然后在主管与员工间搭起友谊的桥梁，这种关系是建立在信任和支持度上。
第二个特质：他们是员工士气的鼓舞者。
这类型的领导者充分依赖自我的直觉，依此感觉作为评估行动计划的正确时间和方向，他们是情境感应器，在没有征兆前，能够判断什么事将会发生，既是情境领导的高手，也是知性的领导者。
第三个特质：他们具有坚定的同理心。
坚定的同理心是指给员工他们所需要的，而不是他们的欲望，这类型是属于需求满足型的领导者。领导者必须以热情和真实感对待员工，在员工的工作上表示强烈的关怀，而且对待员工是以坦率和直接了当的态度。
第四个特质：运用本身的独特性、差异性。
这是一流的领导者所展现的能力，他们利用本身的独特性，创造一种社会距离，并且展现自己的与众不同和独立性的一面，目的就是要引起员工表现得更好。这是属于驾驭型的主管，通常在这种要求下，员工能得到最大的成长。
以上的四种领导者的特质，对一位领导者而言都是必备的，但这些特质的使用，并非是呆板和机械式的，必须是混合融会后，配合特定情况的需求展现伟大的领导风格。最重要的是，这些特质的表现必须是自然真实的本性流露。
要成为一位真正的领导者，就是要在学会这些领导特质后，更努力做自己。
3.要学会充分授权
面对不确定的未来，领导者不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。
权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。
任何一个企业都有一定的组织架构，不同级别有不同的领导层。但不论如何，在每个领导层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。
企业的领导者，能否集思广益，激发每一位下属的积极性，关键就在于能否放手让他们去做，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。
如果让下属们能感到你放手让他们去做，让他们在权力范围内独立自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。
日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划，分为一个个相对独立的事业部。
松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切!”
正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金……等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他们的才能，就必须充分授权。
美国的IBM公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，领导人要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。
如果领导人做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性。
因此，在IBM公司，各级领导人都要明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。
当然，如果上级看到下级在工作中已经犯了明显的错误，特别是这些错误可能给公司造成重大损失时，自然不能坐视不理，而要及时地加以指出，帮助他走上正轨，避免蒙受更大的损失，这一点跟充分信任与授权并不矛盾。
权力也像一根带刺的棒，你抓得越紧，它越刺手。
有一家杂志社的老板，雇请了一个刚出校门的女大学生当助理编辑。这个女学生颇有创意才华，一上班，就对杂志的版面设计，进行了各种创新尝试。
岂料，老板见后大皱眉头，认为太过花俏，并对她说，他这里不需要创意这些玩艺儿，只要依照一般的杂志风格设计版面就行。女大学生听后，从此也就不再做出任何创新的改进，只做个盲目服从命令和要求的下属。而该杂志社也在不久之后，因为缺乏新意而被淘汰。
再如，美国有一个名叫汉斯的企业家凭借着不断努力，把先前自己一家小小的店铺发展成了几家大型的百货商店。但公司的规模扩大后，汉斯依然采用管理小店铺的老办法进行管理，事情无分巨细，都要过问，哪个管理者做什么、该怎么做，哪个员工做什么、该怎么做，他都规定得非常细致并且严格。
结果，有一次，汉斯因业务外出，还不到一周，反映公司大小问题的信件、电话和电报就源源不断而来，而且尽是些无关企业大局的小事，听候他的处理，迫使他不得不赶紧打道回府。
真正的企业家举重若轻，抓大权而放小权，汉斯是个不懂得如何运用权力的人，所以尽管他累得四脚朝天，也管理不好他的百货公司。
以现代企业公司的管理实务为例，公司的董事长应该是领导者，而公司的总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，而总经理则应该是有效的策略执行者。
我们也可以说，公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，而把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，而非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。当然，领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是交错互动的。
领导者必须具有前瞻的想法，必须主动地创造企业的未来，也必须勇于破坏秩序、挑战现状。
由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉去洞察来决定企业的方向。企业虽然可以产生许许多多管理相关的资讯或表单，但这些资讯都建立在已经发生的事实上，因此，领导者在参考管理资讯时，绝对不能受这些资讯制约。
面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。
4.艾柯卡的“胜经”
艾柯卡在用人方面别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
克莱斯勒公司因经营不善陷入绝境，艾柯卡受命于危难之际，他收拾这个烂摊子，第一步工作就是思考如何突破困境，经过详细调查，很快地就发现了公司存在的五个致命弱点。
一、纪律松弛。
他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。一是他发现前总裁柯费罗的办公室竟成为人来人往的通道，职员们穿堂而过，连招呼都懒得打，没有一点规矩。还有，他看到前任总裁的女秘书在工作时间随便打电话办私事，这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
二、管理混乱。
公司没有名副其实的管理体制，也没有行之有效的规章制度，设计部门与制造部门彼此没有联系，上级部门与下级部门严重缺乏沟通。
三、人浮于事。
公司副总经理竟多达35个，艾柯卡形容他们“各自占地为王”，办起事来互相牵制、踢皮球。
四、库存积压。
公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，公司不得不每个月举行一次减价销售，结果又造成了经销商对减价的依赖和期待，想买车的顾客也推迟了买车时间，目的是等待降价。
五、资金短缺。
1978年克莱斯勒亏损2亿多美元，而1979年，更是亏损高达11亿美元，并积欠各种债务达48亿美元。
为了让克莱斯勒得以顺利起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”。
第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司35个副总经理先后辞退了33个，高层部门的28名经理也撤销了24个。
第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在50多个生产工厂中，关闭、变卖了16个，合并转产四个，从而产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。
第三斧，削减雇员。他先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到37OO多人。
艾柯卡在用人方面也是别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法。
为了从全世界找到并且培养出最佳的球员，美国职棒建立了一套寻找、培养和留住优秀球员的做法，艾柯卡认为，企业界也可以从中学习，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
艾柯卡认为美国职棒业的这套做法包括三大部分：
一、仔细的征才过程。
为了雇用到最佳球员，许多球队搜寻全世界的可能人选，球探亲自拜访球员的故乡，观察他们的运动技能，收集详细资料，例如，跑垒的速度、全垒打的打击率。此外，还与球员的父母、老师以及教练等谈话，了解球员的个性及背景、对棒球热爱的动机及程度、是否遵守纪律……等。
球探在寻找球员时，使用科学数据，而且掌握的资讯范围广泛，比一般企业的面试深入许多。
二、固定的带领系统。
在球员加入球队后，球探通常会参与他们的培训一年，甚至更久的时间，让球员在新环境遇到问题时，有熟识的人可以咨询。
此外，球队常常营造家庭的气氛，经理与教练都以帮助球员发挥才能为目标，让球员产生归属感。
这些做法都是为了帮助新球员顺利适应球队，减少他们选择离开球队的机率。就这方面而言，新球员比一般公司的新员工获得的注意力多许多。
三、把出错的可能性降到最低。
球队提供的训练，除了基本的球技和体能课程外，还聘请运动心理学家教导球员如何准备面对竞争的正确心态，并培养营养饮食的习惯，让球员保持最佳的体能状态。有些球队甚至教导球员如何应付媒体，练习在电视上接受访问，回答记者的问题，种种训练课程都是为了让球员能够发挥最大的潜力。
球队对新成员的训练投资方面，也远胜于许多企业。
除此之外，艾柯卡认为，所谓的管理就是发动他人去工作，一个企业运转得好，就是那里的人发动得好，而发动人的重要办法就是与他们交谈。鼓舞性的演说无疑就是发动一大群人的最好办法。
当然，企业的每名新员工，与球队的每名新球员，为团队带来的价值不同，因此企业难以如同球队一般，投注全部心力在每一位新员工身上，但是球队在征才、留才上用心的精神，却可以提供企业界做参考。
5.如何让驽马赛良马
领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。领导是通过他人实现自我的一种过程。
对管理理论略有涉猎的人都知道效果与效率的分别：效果是做对的事（Do Right Things），效率是把事情做对（Do Things Rich）。
有人认为领导者应该做对的事情，而管理者则应该把事情做对。也就是说，领导是要讲究效果的，而管理则应该强调效率。
在这样的区分下，我们可以说，领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行既定政策。
用军事作为比喻，作战的前方需要领导，后勤则靠管理。没有良好的管理，领导不会成功；没有良好的领导，管理也会失去目标。
一般成功领袖的典范，几乎都是成大功、立大业的人物。在政治领域中，大家熟知的例子可能是康熙大帝或拿破仑之类的英雄人物；在商业领域中，大家熟知的典范可能是新力的盛田昭夫或奇异的威尔许等国际知名大公司的负责人。
然而，这些人物所面对的工作情境或层次，与绝大多数人所面对的，相距不可以千里计。我们真能从这些典范人物的言行举止中，学习到可以运用在我们生活或工作的领导能力吗?
这个问题涉及领导与情境的配合情形。几乎所有的专家都同意，领导绝非一成不变的原则，而需要因时、因地及因人制宜。
每个人都有或大或小的缺点，懂得选才用人的领导人，毫无疑问的都掌握两个重点：识人要细、知人要全。
领导用人的着眼点，首先一定要盯在一个人的长处上，焦点集中在一个人的优点上。一个聪明的领导者审查人才时，绝不会先看他的缺点，而是要看他是不是具备完成特定任务的能力。
在用人方面，之所以出现“外来的和尚会念经”的情况，是因为不少领导者在选才用人时，好像是在西瓜地里挑西瓜子一样，挑花了眼还下不了决定。
在同样的情境下，不同的领导人有不同的做法。因此，领导人的首要工作应该是了解自己需要什么样的人?所领导的属下的特性是什么?什么样的人可以做好每一项任务?如此，才能用B级的人做好A级的事。
只看别人的短处，肯定就会越看越不顺眼，越看越不满意，因为你会不自觉地把别人的短处放在首位，结果长处就无形中被忽视和排斥了，于是，“我这儿没有人才，人才还得到外面去找”，就成了某些领导者的口头禅。
其实，在生活中，一些越是有才能的人，他们的缺陷也往往越明显，譬如，有才干者恃才傲物、有魄力者不拘常规，如果我们对他们的错误或缺失看得太严重，从而把他们闲置一旁，未免太可惜了。
相反的，只有老好人缺点最少，得罪人最少，但是，他们往往表现得胆小怕事，正印证了一句俗语：“老实是无用的别名”。因此，一个高明的领导人，用人一定要用有所长的人，而不要倾向于用老好人、四平八稳的人。
在“强将手下无弱兵”的逻辑下，将是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。
但在新世纪的管理逻辑下，兵是主体，将是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作之一是“推挤”他“头上”的领导者，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导人。
古往今来的人才，都是有缺点的，领导者对人才可以从严要求，但绝不能吹毛求疵。领导学大师华伦·班尼斯曾表示：“领导就是领导者的自我实现”，说的也就是这个道理。领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。就此，我们可以说，领导是通过他人实现自我的一种过程。
真正会用人的人，最擅长的就是用对的人，去做对的事，善用所用之人的优点，去做他最拿手的事。
如果，你懂得这个“用人”的简单诀窍，并且把它融会贯通，那么你不仅可以用B级的人做A级的事，甚至可以让他做A+的事。
6.松下电器的管理经验
面对企业生死存亡危机的压力，松下电器进行创业以来最大规模的改革。科技平台的改革，采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。
商场险恶，危机常会无预警的接踵而来，外来的压力不断涌入，领导者必须快速采取一些行动，来阻止情况继续恶化。
危机领导的五个要素包括果决、弹性、创新、简单和授权，领导者必须以开放的态度来面对解决危机的建议，同时愿意接纳紧急指挥官的协助。
危机领导最重要的就是将重要事情保持简单化；只要求部属按照平时的训练按部就班去做，而不要要求他们做不熟悉的事务。
有些高级主管几乎每天都在处理危机，处理危机必须有专业知识，了解组织中的人员、组织本身，以及组织的任务、目标和优先顺序。任何人都不能以对组织和其功能的肤浅了解来行事。
危机发生时，最重要的是保持冷静和沉着，领导者必须以受过良好训练而务实的态度来面对危机，不能被以往的旧政策给束缚住，因为它们再也不适用于现今快速变迁的环境。
此时，组织的水平和垂直整合，面临了一个非常严峻的挑战。在领导和管理良好的组织中，工作人员平时即致力于整合团体（水平的整合），并确保中级主管和他们的部属之间维持和谐的关系（垂直的整合），这类完善的组织通常在危机中表现得很好。
事实也可证明，这类的组织会因危机而变得更坚强，因为很多人能从经验中学习，并以他们在压力下表现良好为荣。
面对企业生死存亡危机的压力，2001年，松下电器裁员一万人，并废除某些事业部，进行创业以来最大规模的改革。改革成绩立即呈现，松下电器DVD等高利润产品相继打出漂亮的一仗，此外，对于2006年的营业毛利率预测，也提升至5%。松下电器究竟如何做到的?
中村邦夫社长指出，长久以来，松下都是采取事业部负责销售的制度，但是这却成为妥协与借口的温床。中村于是调整组织，从商品企划开始，到库存管理与销售，都由行销本部全权负责，结果很快就收到立竿见影的效果。
后来，中村邦夫在接受《日经商业周刊》访问时指出，科技平台的改革，以及采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。
松下新商品的陆续开发，与资讯科技的革新有很大的关系。
例如，要开发全世界同步问市的产品，就必须缩短开发的时间，这样一来，善用资讯科技进行专案管理就显得非常重要。另一方面，资讯科技协助企业透明化，撤除组织的藩篱，让企业再造有加乘效果。
中村邦夫曾经身兼IT部长的职务长达三年，在这三年间，公司投入1400亿日元在改善资讯科技的环境上。
在生产方面，细胞式生产则扮演松下改革的重要角色。松下位在兵库县加东郡的电子饭锅工厂，就是采用细胞式生产，整个工厂只生产电子饭锅。采行新生产方式以后，该厂增加了10％的收益。当员工从头到尾看见一个个电子饭锅在眼前完成，会兴起前所未有的成就感。
采取细胞式生产后，每一个产品都必须由生产者签名以示负责。这是一种品质保证，无形中也减低了不良率，让员工觉得他们从事一个有意义的工作。
因此，在资讯科技革新与细胞式制造的携手合作之下，松下电器大幅降低库存。2001年3月，公司有一兆六百亿日元库存量，到了2002年3月则减低至7200百亿日元。
中村邦夫也大幅改革组织结构，他认为，一个人在企业里的价值和年龄无关，端看他的脑筋是否僵化，是否还有求知的欲望和创新的概念。
2001年3月，松下电器共有一万名以上的员工申请提前退休。由于年轻人无法再依赖上司，因此相当拼命完成工作。以松下热卖的数码摄影机为例，这款全世界最小的数码摄影机，开发团队的负责人年龄多半在四十岁以下，可见得人员的流动对于组织的改革有正面的贡献。
在危机中能运用的另一个有效办法，就是成立一个“机会小组”。
这个小组不应参与危机的实际处理，但应熟悉情况，以便以旁观者的身分来分析机会和建议行动。
因为领导者忙于处理危机，通常没时间去思考如何完成一些平时无法做到的事。此时，如有一群由不同的人员组成的小组，或者是公司负责长程规划的小组，便可以适时提供“我们为何不试试这个？”或“你是否曾想到过这个办法？”之类的建议。
因此，组织可以将危机，也就是一个挑战和独特的事件，转变成一个机会。
美国总统约翰·F·甘乃迪对1961年柏林围墙危机的反应就是一个例子。在那次危机中，甘乃迪扩建了传统军事武装、动员储备部队，并在欧洲部署军队以供训练和吓阻之用。他拟定了一个“机会计划”，并将这个计划付诸实行。
最后在危机结束后，公司应进行一次“打铁趁热”的检讨是很有助益的，这是美国企业通用的一个很好的形容词，就是将所有介入危机处理的重要人物都聚集在一起，分享危机中的学习经验。
此外，领导者在事后也应该写一份报告，分析以后发生危机时，有哪些事项、哪些地方可以做得更好。
身为领导者，如果你注意到危机接二连三发生，你应该评估有多少危机是从组织内部发生的。
它们也许是你的部属制造出来的，目的在增加你的忙碌或取悦你；或者，这些危机是你自己鼓励发生的，借此激发你的组织能量。
明白危机发生的原因，你才有可能将危机变成转机。
7.现代管理者的通行证
在群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性远超过优秀的领导人。企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。
一个团体或公司的大小事务，如果都必须由领导者一个人单独去做的话，领导者纵有三头六臂也无可奈何，因此，必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人对于部属能不能充分授权，那就牵涉到彼此之间的信任问题。
真正优秀的领导应该做到老子所说的无为而治，无为而后可以无所不为。但一般人一想到强将这个字眼，绝不会想到“无为的将”。“强将”给人的联想，不但要有所为，而且必须有强势的作为，因此，在“强将手下无弱兵”的逻辑下，领导者极有可能既劳心又劳力。
有的人把任务分派给下属后，依然喜欢事无巨细的干涉和盘问，弄得下属处于为难的境地，左也不是，右也不是。
有的领导人则在提出办事的大原则之后，对具体作法毫不过问，而是完全地交付下属去完成。
比较这两种不同的方法，很显然的，第二种要高明得多，不但可以促进上司与下级之间建立和谐的信任关系，也可以充分发挥下属的积极性，检验他的思维模式和办事能力。
相反的，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，把他们拉回来。长久以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造性、主动性也给抹杀了。试想，做上司的对下属一点都不信任，下属又怎能信任上司呢?
信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分相信和信任部属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
因此，你只应决定事情的大原则，其他的细节和过程部分，都应交给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解的还要多。
但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务交给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。
如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会对公司造成损失。
有一个生产手机的小企业，原是美国著名品牌摩托罗拉的区域代理商，后来见到市场的手机需求量很大，便投资建了一个百多人的小厂。厂长、人事经理、生产部主管、采购主管等，都是由当年一同打天下的亲戚朋友们担任。
但是，工厂运作了一段时间之后亏损严重，老板左思右想，觉得是人才方面出了问题，于是，决定在人才市场上进行招聘。
果然，这家企业很快地就走出了低谷。但令人非常遗憾的是，老板顶不住那些亲戚朋友的压力，并没有把原先的人马全撤换掉。面对新旧两路人马，老板竟想利用“老人”监视“新人”，又利用“新人”斗争“老人”，于是新旧两路人马为了争取老板的信任，都充当老板的“警察”。
老板沾沾自喜，以为所有的人都在他的掌控之中，却没想到，这样做的最终结果是，企业陷入瘫痪的绝境。
在“强将手下无弱兵”的概念下，为将者并不需要强出头，他所需要的只是让兵尽量的发挥才能。由于他把领导权下放给部属，心胸开放而无成见与偏执，如此，他才可能从无为晋升达到无所不为的境界。因此，领导者在把任务交给下属去办理后，也要进行适当的调查和沟通工作，通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。
所谓“用人不疑，疑人不用”，并非不察人而用人，而是察人之后把任务大胆地交给可信之人。
用人时要有“你办事、我放心”的气魄，在把任务交给下属去办理时，要使他们感觉到“这件事交给你去办准没错”，他们就不仅会在工作上全力以赴，同时，也会自然地对你产生一种亲近感和信任感。
在这个群策群力的民主时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人。
企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法。因为，有不少企业领袖，由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。
其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者转移到部属，让部属认知到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。
第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，惟有员工受宠，他们才更能自立自强。如果，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。
