1.激励员工十六法
行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴望成功，朝着期望目标不断努力，不过管理者应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提高顾客的满意度。目标确定后，用如下方法激励员工：
为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。管理者要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。
确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在项目、任务实施的过程中，管理者应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，管理者必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明确经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、举办答疑会等。
当员工出色完成工作时，管理者当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
管理者还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
管理者要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”
了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩入托、采用弹性作息制度等。
以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期聘用。
公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。
所谓激励员工说白了就是尊重员工，员工最需要的就是这些。
2.合理正确地奖励员工
经营管理人员应该是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级、高层次的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲沓的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者免职。
当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误；并不等于说，凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上对于有上进心的人来说，失败乃是成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们为了创新而犯错误；因此他们犯错误的次数越多所积累的经验越丰富，而他们创新的可能性就越大。相反的，应主张把那些虽未犯错误，但工作平庸、毫无上进心的人从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。
为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员和他们的工作做出合理、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。
任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价，同时，又由此依据评价对他们做出恰当的奖励或惩罚。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心；他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通、年年赚钱的基础。
但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来负责对各个人的评价工作。
对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要较长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所做出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人，要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无实际工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司应该防范他们升任高职，因为提升了这些人即等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一间公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人材。
经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长久如往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终将使公司亏损甚至破产。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，惟缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，惟缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不要求过严。
一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。
3.高级人才究竟需要什么
如今，外企的高级管理层最头疼的问题是什么？答案当然是五花八门，但有一个问题却是一致的，那就是人才难找，人才难留。虽然企业的管理者绞尽脑汁，设计出各种吸引及留住人才的方案，仍时时面临“决堤”的危险。调查发现，关键问题在于那些企业没有把钱花在刀刃上，而是把“有限”的资金用在雇员的“无限”需求中去了。让我们来看看那些高级人才们究竟需要什么吧。
确定薪酬的“竞争力”？
提供具有“竞争力”的薪酬是外企揽才的重要手段。为了掌握高级人才的市场行情，外企的管理者通常会关注一些有关薪酬的调查报告，大公司甚至专门请咨询公司做市场薪酬调查。但很多调查报告的结果反映的薪酬范围都很大，有时这个范围大得使人无法参考。例如，外企本地部门经理的月工资可以从最低的3000元到最高的28000元。这种调查结果常常使人怀疑它的真实性，其实这里恰恰是反映了三种不同类型的本地员工外资企业里存在的现象。
目前在中国的外企员工基本上可分为以下三大类型：原国营企业转入合资企业的人员；从人才市场上招聘录用的人员；从其他外企中花重金聘请的人员。这三种不同类型的人员的工资有其不同的发展规律。仍以刚才谈到的部门经理的薪酬为例，拿3000元月工资的部门经理可能就是原来从合资企业的母体厂转入的，他们的工资常常还与原单位有一定的联系。当然，他们对外企管理的经验缺乏或外语水平不高也是处于薪酬较低点的主要原因。而在中国拿28000元工资的部门经理一定是外企花大钱“挖”来的，他们的共同点一定是英语流利、身上一定有“大公司气质”，当然也可能具有一些外企工作经验或“留洋”学习、生活的经历。他们是当今中国外企中最“贵”的一族。所以，也许我们应该这样去理解调查报告：
从以上的分析和提示中可以看出中国本地人才真正的工资水平。所以，在制定具有“竞争力”的薪酬政策之前，人力资源管理者需要考虑的两个问题是，你是否清楚企业需要的是哪一类人才，是否能保证企业提供的薪酬具有准确的针对性。
一般住房正失去吸引力
外企在中国十多年的发展经验使很多人都了解住房对中国雇员的重要性，甚至许多外企已经深信住房计划是吸引人才，保留人才的重要手段。但是，由于中国人消费意识的逐步转变，居住条件的不断改善以及近年来已在主要城市推出的住房按揭贷款等原因，使得一般的住房已不再吸引大批高级的人才。
例如，某外资公司虽然搞雇员的住房计划，但并没有得到很好的效果。公司将一般的雇员全部留住了，而高级雇员或有市场竞争能力的人才却不大愿意享受公司的住房计划。一位该企业的高级经理非常坦白地说：“如果我申请了住房，就会失去很多机会，现在我不向公司申请住房，同样有能力通过银行推出的各种贷款计划解决住房问题，而不需要有‘卖身契’。”从最近广州某管理顾问有限公司对上海、北京、广州、成都等主要城市在外企工作的高级人才的调查数据表明，被调查者中有35.8％的高级人才已经拥有属于自己的商品房，平均建筑面积已达到76.75平方米，现在无房的仅为7.02％。在未来的三年内外企高级人才期望企业资助解决住房的需求是较好的公寓房，平均建筑面积为134平方米。由此可见，外企高级人才在未来三年内所追求的住房福利需求不仅仅是传统概念上一般住房解决的问题，而是追求品位较高的住房以改善居住条件。
小汽车对高级雇员的诱惑
由于中国的经济发展和外资企业高级雇员生活水平的不断提高，高级雇员对汽车的向往会日益加强。外企的高级雇员拥有汽车不仅是交通的需要，同时也是他们心理上对物质及社会“地位”追求的需要。因此，如果外企能开发并提供“交通工具”方面的福利计划，将会提高企业吸引人才的能力，同时也会分散雇员对住房方面的单一追求。
其他不可忽视的潜在因素
据调查，现在外企的高级雇员会越来越重视和关心其子女的教育问题。外企如果可以开发雇员子女在国内教育方面的福利计划，是一项投资少，效果好的人才方案。可以这样说：培养“小人才”能够留住“大人才”。
此外，诸如超出公费医疗标准的特殊医疗福利条件，海外度假、补充养老保险、会员制活动等，同样是吸引高级人才的潜在因素。总而言之，企业要吸引、培养、维系和发展高级、关键人才最为初步的问题不仅是薪酬水平的突破和建立稳定的薪酬市场，更为重要的是设计能够参与市场竞争的长远战略性人才培养计划和符合人才实际需要的长远福利计划。
4.激励人才八法
信任激励法
一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信心爆发的催化剂，自信比努力对于成才来讲更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。
领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。刘备“三顾茅庐”请诸葛亮显出一个“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字；这都充分体现了对人才的充分信任。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。
职务激励法
一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一个单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只会使我们的社会主义事业蒙受损失。为官一任，就要造福一方，作为领导一定要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才；给龙以深水，而非陷阱深潭，给虎以深山，而非逼入平地，使“虎龙”各尽其能，各展其技，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。
知识激励法
随着知识经济的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，干部队伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要领导干部一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断地加强学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习为“随时随地”的学习；对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进党校、高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够利用因特网获取各类信息（本单位也应建立高效率的信息情报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不断提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“T”型或“A”型人才，才能适应时代对干部队伍，对人才素质的要求。知识激励是人才管理的一个重要原则。
情感激励法
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利己主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化的需求。这也要求我们的领导干部要多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事。在满足人们物质需要的同时，也要关心群众的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于他们事业上的挫折、感情上的波折、家庭上的裂痕等各科“疑难病症”，要给予及时“治疗”和疏导，绕弯子，解扣子，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。
目标激励法
目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说：“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。”
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标、个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。
荣誉激励法
从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。
当然我们在荣誉的激励上，存在着评奖过滥过多的反激励现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“女士优先、老同志优先、体弱病残者优先”的“优先法”等等，都使评奖的公正性得到践踏，使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的，评奖切忌漫天撒网，流于形式，要树立评奖的权威性，严格评奖的执法程序，加强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处，有章可循。
行为激励法
人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目的对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是目标典型人物的行为，能够激发人们的情感，引发人们的内心的共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人们的行动。
作为单位管理人才的领导干部，他们的行为激励作用也是很大的，如人们常说的“群众看党员，党员看干部”。爱因斯坦曾明确地告诉人们，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素，作为单位一名领导干部能处处身先士卒、以身作则、吃苦在前、享乐在后，就会通过自己榜样的作用去影响各类人才和一般员工，因为领导干部自身的榜样作为一种刺激，同时又作为一种正强化物（激励本身就是一种强化过程），通过示范形式，对单位工作人员产生作用，并逐渐被工作人员模仿与认同，从而转化为工作人员的“自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。
当然，领导干部在注重发挥自身的表率作用的同时，还要善于发现，重点培养，大力宣传，积极保护本单位的先进典型，使行为激励由点到面，由表及里，自上而下，自下而上，以达到最佳的激励效果。
5.激励的学问
激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创造满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。实际上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。实践证明，若管理者应用了不符合客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果。
下面介绍几种有效的激励模式：
模式一:物质激励
物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。例如在发放奖金上，很多企业仅仅依靠月终一次，年终一次的发放奖金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励的恶性循环中，根本无法达到激励效果。企业要通过物质奖励，调动职工积极性，就不能把奖金与工薪放在一起发，这样就把工作应得的和额外奉献混为一谈，职工不一定会有受奖感受。在现代企业中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动职工的创新意识，鼓励职工的创新行为。
物质激励应注意以下几方面：
(一)物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度来保障。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的损耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。例如，物质奖惩标准在事前就应制定好并公诸于众且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。
(二)物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。
模式二：精神激励
物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特(Tom Pe-tes)曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，这里着重论述以下四种：
(一)目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效益的提高息息相关。这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。
(二)工作激励：日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出“工作的报酬就是工作本身!”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出了经济人假设的同时，也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥职工工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。
(三)参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
(四)荣誉激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的 激励效果。
模式三：情感激励
情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作，思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。
创造良好的工作环境，加强管理者与职工之间以及职工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。
6.激励每一个人
人是很有趣的，他们各不相同，十分复杂。想让他们发挥出最佳的能力，总是很具挑战性。
你手下的人为各自不同的原因所驱使。你不能用一个人的原因去激励另一个人。如果你可以的话，做领导岂不简单？
备受敬重的瑞士心理学家卡尔·尊（Carl Jung）说：
我们中80％的人为欲求所驱使；
我们中20％的人为所不欲驱使。
我们可能是朝同一方向走去，但策动的原因却极为不同。
例如问一个工作组的成员，为什么要努力奋斗去实现他们的销售和生产预算。“为欲求所驱使”的人会解释他们想：
得到鼓励；
得到成就感；
听到大老板公开认可他们；
“为所不欲驱使”的人会说他们不想：
错过得到鼓励的机会；
被别人视为“普通人”；
忍受别的组吹牛。
作为领导的你如能说两种激励的语言，你就可以策动整组人怀着不同原因，向同一方向进发。
这里需要提醒的是：“为所不欲驱使”者的成功会受到抑制。因为人脑不能处理负面的目标。我们的大脑需要积极的目标。
例如，在驾驶学校，老师教你要看着将驶去的地方，如果总是看着路上的中界线，就很可能越线。
回到生意上来，你要按他们自己的路和方向加以鼓励，适当地引导他们着眼于积极的目标。这样他们就会成为你优秀的手下。
7.福利政策：激励第一
深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。
企业福利一直是人们关注的热门话题。为了避免理解上的歧义，文中所指的企业福利是一个非常广泛的概念。它囊括了除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训、企业出资的保险和其他福利津贴项目。
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命力，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。
上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人才日益成为高科技企业在市场竞争中的胜负手。只有抓住员工这条主线，其它战略部署才能成为有纲之目。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。
当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方针。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作：
创造国际化发展空间
据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔（Gunther Strobel）先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。
为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获得机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心？
力推自我完善
谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。
“在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们在此可谓是不遗余力。”谢贝尔感叹道。从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。新近成立的上海贝尔大学，堪称是公司培训员工方面的点睛之笔。
强调日常绩效
“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭。努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”谢贝尔说道。福利作为一种长期投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。否则，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。
在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。
“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。”
培育融洽关系
“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通。”谢贝尔一语惊人。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。所以，公司在探求员工的内心需求时，切忌采用静态的观点和手段，必须依从一种动态的观念。
上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高涨的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。
当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。
很多中国企业在福利方面只做不说。只有当员工触及具体问题时，他才可能从同事或人事部门获得一些支离破碎的有关公司福利方面的信息。如此在福利方面缺乏沟通，首先使在职员工对公司福利政策含糊不清，妄有体贴入微的政策在位，员工对公司的忠诚度也会大成问题；其次是内部员工况且如此，局外人肯定更是如坠雾中，公司对外部人才的吸引力将大受影响。
在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友之间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。
SHANGHAI BELL（上海贝尔）
与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。
“上海贝尔一流的工作环境，其实也是员工们深感自豪的一种福利。作为上海贝尔大家庭的一员，在如此美仑美奂的条件下工作，我心足矣。”谢贝尔告诉我，上海贝尔的工作环境，胜过他在欧洲工作时的环境。
鹅卵石
在一次时间管理的课上，教授在桌子上放了一个装水的罐子。然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的“鹅卵石”。当教授把石块放完后问他的学生道：“你们说这罐子是不是满的？”
“是，”所有的学生异口同声地回答说。
“真的吗？”教授笑着问。然后再从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些，再问学生：“你们说，这罐子现在是不是满的？”这回他的学生不敢回答得太快。最后班上有位学生怯生生地细声回答道：“也许没满。”
“很好！”教授说完后，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢的倒进罐子里。倒完后，于是再问班上的学生：“现在你们再告诉我，这个罐子是满的呢？还是没满？”
“没有满，”全班同学这下学乖了，大家很有信心地回答说。
“好极了！”教授再一次称赞这些“孺子可教也”的学生们。称赞完了后，教授从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子。当这些事都做完之后，教授正色问他班上的同学：“我们从上面这些事情得到什么重要的功课？”
班上一阵沉默，然后一位自以为聪明的学生回答说：“无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果要逼一下的话，还是可以多做些事的。”
这位学生回答完后心中很得意地想：“这门课到底讲的是时间管理啊！”
教授听到这样的回答后，点了点头，微笑道：“答案不错，但并不是我要告诉你们的重要信息。”说到这里，这位教授故意顿住，用眼睛向全班同学扫了一遍说：“我想告诉各位最重要的信息是，如果你不先将大的‘鹅卵石’放进罐子里去，你也许以后永远没机会把它们再放进去了。”
绝境和奇迹
在法国一个位于野外的军用机场上，一个名叫桑尼耳的飞行员正在专心致志地用自来水枪清洗战斗机。突然，他感觉有人用手拍了一下他的后背。回头一看，他吓得大叫一声，拍他的哪是人，是一只硕大的狗熊正举着两只前爪站在他的背后！桑尼耳急中生智，迅速把自来水枪转向狗熊。也许是用力过猛，在这万分紧急的时刻，自来水枪竟从手上滑了下来，而狗熊已朝他扑了过去……他闭上双眼，用尽吃奶的力气纵身一跃，跳上了机翼，然后大声呼救。
警戒哨里的哨兵听见了呼救声，急忙端着冲锋枪跑了出来。两分钟后，狗熊被击毙了。
