在联想主持掌上电脑开发工作的这段时间，是我在过去的积累基础上全面演练比较独立地去建立、培养一支技术队伍，并带领大家向国际水准冲击的一次难得的机会。在实战中，自己的综合素质得到了进一步提高，也获得了更多的经验，认识了更多的规律，对企业有了更深的理解。在实际工作中，自己也开始初步接触企业战略层面的管理。
独立操练
-打造出色团队
初入it行业
我生性喜欢安静，一直希望能认真踏实地做一些事情。热闹而又变化非常迅速的it行业，对我并没有什么吸引力，况且自己也不是学计算机的。我自己是带着些许无奈进入it行业的，不曾想，正是it行业使我有了更大的收获，即使从名利的角度看也是如此。当然，我收获的绝不只是名利。
倪光南和大庆的合作，持续不到一年便无可奈何地夭折了，现在几乎无人知晓曾经存在的"中庆集团"。在公司行将消失之前，跟随倪光南从联想来到中庆集团的刘晨晖和我商量去向，我极力劝他再回联想。"男子汉大丈夫，能伸能屈，何必死要面子活受罪？"我"开导"他。
他很快回到了联想的技术中心，反过来也劝我加入联想，这样我便结识了联想副总裁曹之江老师。当时根据联想"贸-工-技"的发展思路，曹老师正在管理刚刚组建的"联想工业投资公司"，希望发展类似广东代工厂那样的业务。
或许因为我的书生气，曹老师见过我之后就非常喜欢我，极力劝我加入联想。当时我也没有其他的选择，便到了曹老师下面做新项目的立项评估工作。
由于对公司环境不太适应，也由于我一直希望做技术方面的工作，在联想工作四个月以后，我便辞职去了摩托罗拉（中国）半导体技术部。
曹老师认为我是个人才，非常希望我能留在联想，哪怕是去其他的部门。出于对it行业的"恐惧"和在国际一流企业中从事技术工作的渴望，我还是推辞了曹老师的好意，离开了联想。
也许冥冥之中有种力量在起作用，我最终还是没有逃脱it行业。我在摩托罗拉工作三个月后，又回到了联想。这次又是刘晨晖出面，把我推荐给了联想qdi常务副总裁贺志强。
当时我在摩托罗拉的老板对我非常不满意，准备辞退我，我投了一些简历出去，都没有回音。于是我便接受了贺志强的邀请，于1998年1月重新回到联想，出任qdi北京研发中心的总经理，刘晨晖是副总经理。我当时只是想先找个地方过渡一下，回头再另作打算。
在企业工作了一段时间，对于企业政治有了一些感受，不喜欢那些鸡飞狗跳的事情。所以在与贺志强见面的时候，我提出了自己惟一的要求："我只想做事情，希望不要有太多'政治'的干扰。"贺志强答应我："你放心，我这里只做事，绝不搞政治。"后来果真如此。
当时qdi北京研发中心只有十二三个人，贺志强给我们的任务是开发掌上电脑。我们的办公地点和联想工业投资公司在同一个地方，曹老师看到我又回到联想非常高兴。
从此我正式开始"混迹"于it行业，直至今日。
首战告捷
研发与项目管理之一打破僵局
在我离开工业投资公司之前，刘晨晖他们便已经开始了研制掌上电脑的探索。我曾去看过他，他拿了一个hpc（与掌上电脑类似的一个带小型键盘的掌上计算机）给我看，说要自己开发类似的产品。我当时就问他："这么精巧的东西，我们自己能做吗？"我们原来的产品在精巧程度上根本无法与掌上电脑相比，我对自己不了解的东西，总觉得有一种神秘感。刘晨晖当时倒是满怀信心，天性乐观是他最明显的一个特点，也是后来他对我帮助和影响最大的方面。
我当时没有想到的是，几个月后，我便来负责这个我自己毫无概念的产品的开发工作了。我再一次投入到一个对我来讲完全陌生的领域，开始了又一次新的跨行业转变。
qdi北京研发中心成立于1998年4月，成立这个中心的原因主要是原联想技术中心解散后，一部分人被分到了qdi，而他们又不愿意到深圳工作。研发中心成立之时，总经理缺位，刘晨晖以副总经理的身份主持工作。人员主要由三部分组成：被撤销的联想技术中心的一部分人、联想程控机事业部的几个技术人员以及部门成立后新招进来的员工。
进来以后，部门的状况有点让我吃惊。不仅大家都没有相关产品的开发经验，而且在联想程控机工作多年，也是程控部门主要技术人员的开发部硬件负责人于小童，连项目计划都不太会做。部门基本不开会商议事情，员工几乎从来不加班。
当时我们的工作环境也比较差，办公家具是从公司其他搬走的部门留下的家具中挑选不太破旧的来使用的，部门的待遇也比较低，无形中给了大家一种"后娘养的"感觉。
外部环境也很困难。这个产品在国外也处于开发阶段，尚未投放市场，我们拿不到别人的样机，而且需要的一些关键器件都很难找到。我们的产品将要采用的微软windowsce操作系统，当时还没有开始中文版的开发。
但是，贺志强对我们的要求非常明确：与微软windowsce的中文版同时发布我们的产品。我刚一到位，他就催促我立即开始开发工作。1998年春节期间，于小童打电话来，高兴地告诉我终于找到了可以用于我们产品的液晶显示器。春节假期一过，我们便正式启动了开发工作。
在春节前近半年的时间里，刘晨晖带着于小童他们一直在研究类似的产品、评估不同的cpu性能，可就是下不了决心确定整体方案。搞得贺志强非常着急又没有办法-他总不能亲自插手来干预这些具体的工作。选择，有的时候对于没有相关经历的人，显得是那么困难。因为大家总想找一个"最优"的"解"，害怕选择错了导致全盘皆输。实际的情况是，在现实中，我们只能在可能的条件下，包括在一个限定的时间内，依靠我们当前的认识能力，去选择一个相对最好的结果。我们不能因为条件的不具备，包括我们自己经验的不足，就去不断地拖延决策。那样我们其实是自己把自己吓得裹足不前。还是那句话，很多工作，需要我们在探索中学习和前进。我们不必因为自己的经验欠缺，而失去勇气，更不应该因为众多的成功者在事后对自己的辉煌成就，给出了一个值得质疑的近乎完美的过程描述，而自我贬低、失去信心。
有了曾经在美国的半年经历，打破这种停滞不前的局面对我来说已经不是难事。我要求于小童把前期的工作向我作详细的汇报。根据他们对于三种cpu的评估结果，尽管我从来没有相关的直接经验，我还是立即拍板，决定采用飞利浦的产品。整体方案由此也基本确定，工作马上便走出了反复论证的僵局，开始了实质性设计工作。
在作这个决定的时候，我并没有比于小童他们有更多的依据。我只是按照他们的分析，确定了一个相对好的方案而已。而他们一直犹豫不决，原因无非是看到不论哪一个方案，都有不满意的地方，所以感到有风险而不敢作出选择。
我们决定采用飞利浦的嵌入式应用cpu后，对方很快就派技术支持工程师，一个出生在新加坡的华人neehua，在3月份来北京给我们做培训。第一天的培训结束后，neehua找到我，相当激动地问："你们的人到底能做什么？你想让他们做什么？"显然，我们的技术人员离他的期望，以及跟他在其他国家遇到的技术人员的水平相比，差得有点远，问了很多他认为不需要回答的、很基本的常识性问题。我多少有点儿硬着头皮地安慰他，并和他套近乎："你别着急，现在你帮我们一下，几个月后我们一定能够在中国的市场上帮助你们。"他恐怕没有相信我的话，勉强把培训做完了。
1998年4月公司新财年开始，贺志强让我把下面员工的工资做了一些调整，我的工资由他另行考虑。大家的情绪向好的方面有了一些改变。
项目在重重困难中向前推进。微软从西雅图派任建到微软中国技术开发中心，主持windowsce的汉化工作。任建原来任职于联想，与贺志强是同事。按计划，我要求在当年6月底必须做出一个实际产品大小的，并且能够工作的样机，当时大家不太理解为什么要这么做。因为有许多技术问题，我们还没有在大的实验板上解决，做这样一个样机，在技术上意义并不大。6月下旬，我去美国出差，其间几次打电话叮嘱样机的开发进度。
在我的坚持下，1998年7月2日第一个样机做了出来。尽管软件有很多问题，尽管机器的外壳是用手工做出来的，样子不好看，但是使用两节五号电池，机器可以工作三四个小时，这使得大家相当兴奋。因为台湾一家公司在1998年4月和我们谈oem合作时，他们带来的同类产品的样机，一旦放入电池，电池便会很快发热，演示一结束，他们就要马上把电池拿出来。
我们的样机出来后，飞利浦负责日本和大陆市场的hughcree从日本sharp来到北京。当时日本sharp也在用飞利浦的cpu开发同类产品。hugh看到我们的样机后，高兴地告诉我："yourteam誷workisnoworsethansharp誷，eitherinspeedorquality.（你们的工作不论是速度还是质量，都不比sharp差）"由于我们的工作，后来国内同行在开发基于windowsce的掌上电脑的时候，都采用了飞利浦的cpu，我兑现了自己当初对neehua的承诺。我们逐步获得了合作伙伴的信任，后来飞利浦对我们的支持力度大大增加了。
贺志强当时常驻深圳和香港，7月15日，他从深圳来到北京。在我们的会议室里，我给他看了我们的样机。他拿着样机，看了很长时间，听着我的汇报，一言未发。然后他简单地对我说："谢耘，我们一起去向老板汇报。这可是我们真正完全靠自己开发出来的整机产品。"看得出来，这个还存在很多技术问题的样机，给了他相当的震动。
他离开的时候，走到门口时突然说道："对了，我忘了给你涨工资了。我马上通知人力资源部，会从4月份开始算起。"
7月17日，我们去向集团领导汇报工作。在我们开始开发工作的时候，集团并没有抱什么期望。因为集团领导5月去台湾访问，台湾的同行已经得知我们在开发掌上电脑，他们便劝集团的领导："你们在大陆很难开发出这个产品。我们在台湾开发，是借助很多美国公司的支持才可以的。"他们根本就没有把大陆的公司放在眼里。
集团领导听完汇报，看了我们做的样机后，说道："看到你们做出这样的成绩我很欣慰。目前在集团内，还很难找到这样一支能干的队伍。"我们这个只有十几个人的队伍，由于这个小小的样机，引起了公司最高层的注意。
贺志强在集团内与许多人都谈到，掌上电脑的开发之所以能取得这样的成绩，主要是因为找对了谢耘。这话有些片面，但是确实为我未来的发展作了有利的铺垫。
这个小小的样机，标志着我们阶段性的成绩，它使我们赢得了贺志强比较充分的信任和支持；它帮助我们在合作伙伴那里建立了信誉；它的出现鼓舞了开发团队的士气和信心；它让我们在集团内证明了我们的价值，使我们得到了高层领导对这个项目的支持和关注。总之它极大地改善了我们内外部工作环境。这便是阶段性成果可以起到的一种重要的作用。
如何聪明地利用阶段性结果，去推动影响工作的因素向积极的方面转化，是管理中的一个重要技巧。
惊动it界
价值取向之一理想与现实
第一个样机的初步成功，极大地鼓舞了我们的团队。大家全力以赴争取按计划在1998年10月开始产品的试生产。为此我们又做了几批样机，反复测试和实验。
在1998年9月，?8中国计算机世界展（comdexbeijing98）在北京国际展览中心举行，我们展出了自己最新的样机。当时的样机已经是生产样机了，从性能到外观，和第一个样机相比已有天壤之别。在展览会上，不论是海外厂商还是国内人士，看到我们的样机，没有一个人认为是我们自己开发的，无一例外地问："你们的产品是从谁那里oem过来的？"许多人需要我们反复讲解，才肯相信这是真正属于我们自己的产品。
当时国内还有两家公司和我们几乎同时开发这个产品。一个有着多年pda开发经验，另外一个是总部位于山东的著名家电厂商，开发团队也由一名博士牵头，但是他们的产品迟迟不能与外界见面。
展会开始后的第二天，贺志强从香港给我打电话。他高兴地告诉我，在香港的《大公报》上看到了我们的员工在展会上，手持我们产品的大幅特写照片。他通知我，他会马上批一笔钱，用于奖励我们部门的员工。
《北京青年报》在展会结束时，评价这个展览会有五大热点，其中之一就是联想在国内率先成功开发出基于windowsce操作系统的掌上电脑。记者们纷至沓来。路透社的外国记者，也扛着摄像机，到我简陋的办公室对我进行采访。这一切为我创造了条件，开始逐步学习与媒体打交道。
有一天，当时在上海工作的，我的一个童年时期的朋友柴亮给我打电话，他兴奋地说："小耘哥，我在东方台的电视节目中看到你和嫂子在溜你们的小狗！"当时的小狗，今天已经是一个有26斤重的"小熊"了。
应该说，尽管我的小狗都上电视露了脸，我自己对我们做的事情和媒体的热情，还是保持了一个比较清醒的头脑。
《中国青年报》记者郑琳采访我，问我对于成功开发出这个产品，并在it界引起强烈反响有什么感想，我说了自己的心里话："说实在的，我没有特别兴奋的地方，我不觉得这是一件特别值得炫耀的事情。我们开发出这个产品，用的是国外的芯片和操作系统，竟引起这么大的震动，其实这是中国it产业的一种悲哀。"
这话或许有些刻薄，但是我认为我的话确实是我真实的感受。与我曾经参与开发的雷达系统以及后来主持开发的电视加密收费系统相比，这个小小的掌上电脑，我们自有的技术含量和我们跨越的技术难度是最低的。
中国的计算机产业的发展，至少在当时看来确实好像有些问题。其实在计算机行业有很多事情，国内企业是有足够的实力去做的，也应该能产生经济效益，可是却没有人来做或做成功。
而在电信行业，与计算机企业几乎同时起步的国内电信设备制造企业却可以孤注一掷，在行业的核心产品和技术上，历经千辛万苦取得了突破，与国外厂商一拼高下，令对方刮目相看，视为心腹大患。他们的收获不仅是名誉上的，更是经济上的。
中国的计算机产业，好像长期有一种投机的色彩，而缺少一种对企业核心价值追求的锲而不舍的顽强和置之死地而后生的勇气。即使在这个产业刚刚兴起的时候，仅仅用企业的"生存压力"过大、经济实力不够、技术储备不足等来解释it行业的问题也是不能完全让人信服的。毕竟其他行业的一些企业在同样的时代，同样面对国际巨霸的残酷竞争，在同一片中国的土地上，演绎着另一番景象。当国家从20世纪50年代就开始投入建设的汽车工业基地的老总们，旁征博引、理直气壮地宣称，按照他们现在的市场能力、资金积累和技术储备，完全没有能力自主开发新车型的时候，奇瑞这个比一汽小很多的安徽省企业，不仅从一开始就自主设计车型，而且已经远销国外，在异国他乡建立合资企业了。
我们固然可以按照我们的意愿来解释这个世界，但是客观事实，却是我们无法用语言来随意扭曲的。
历史，不总是一个可以任人随意打扮的小姑娘。
当然，行业的普遍情况，不能够简单地归咎于某些个别人的作用。
老板的信任和放权
良师益友之二倾力扶持
qdi是联想集团内部专门做pc主机板业务的子公司，其产品面向国际市场，当时是全球第五大主机板供应商。qdi总部设在香港，研发和制造在深圳。贺志强是常务副总裁，负责技术和生产。贺总是中科院计算所的硕士，毕业后即加入联想。"倪光南事件"以后，贺志强好像是惟一留下来的技术出身的高层管理人员。
随着我们工作成绩的显现，贺志强对我表现出了高度的信任和支持。我们通常每个月只是简单地通几分钟的电话，我还会定期给他文字的工作报告。他曾经告诉我，当时聘用我的一个重要的原因，就是看了我的经历后，感到在当时的情况下找到一个懂技术、懂管理，而且还懂如何做产品的人是很不容易的。他一直鼓励我在这条主线上不断努力向前发展，去做得更好。
1998年7月以后，他在集团内部的不同场合经常谈起我，帮助我在集团逐步建立起了一定的知名度，并在后来得到集团领导的重视。
当记者来采访我的时候，我一般总是要从贺志强开始谈起。我会向记者介绍掌上电脑的立项，是贺志强克服重重困难推动起来的，我只是一个执行者。这确实是实情，没有贺志强，便不会有联想的掌上电脑这个项目，自然也不会有后来发生的一切了。我始终认为，真正有价值的决策，其作用要超过执行层面的工作。
集团人事部曾经告诉我，他们看到我和贺志强之间的关系，"非常地感动"，认为是上下级之间默契配合、成功合作的一个难得的案例。
贺志强对我另外一个重要的帮助，是使我学会了如何集中精力做有限的事情。1998年下半年，任建在微软内部推动了一个当时引起非常大反响的"venus"计划。它是一个基于windowsce操作系统的机顶盒产品，比尔·盖茨曾经来深圳为此计划摇旗呐喊。当时任建和联想电脑公司都希望我们介入此事，而我以前有过做电视相关产品的经验，所以有些蠢蠢欲动。而且，在我最开始给部门做的规划中，也明确地提出将"计算、通信和家电一体化"作为部门的目标。
当我向贺志强请示这件事情的时候，他非常明确果断地否决了我的建议，并告诉我："你们现在只有30人，要想做好掌上电脑，至少要100人。你们先别想别的事情。"尽管当时不完全理解而且心有不甘，我还是遵从了贺志强的指示。
后来当我们的产品投产，我们所有的人都被迫疲于应付的事实证明，贺总的决策是非常正确的。这件事情也让我体验了如何集中资源和精力去做好一件事情，它让我对于如何有效地使用资源开始有了清晰准确的感觉。
贺志强给了我充分的信任和放权，正是在他无私的鼓励、帮助和指导下，我才逐步进入了it行业，由一个技术管理人员逐步发展成为一个综合性的管理人员，并取得了一些成绩。
在贺志强领导下工作的那段时间，他给了我充分的支持，几乎没有任何不必要的干扰。我好像也从来没有必要去揣摩他的心思，所有工作上的事情，都直来直去、简单明了。他兑现了当初的承诺，从来没让我为不必要的企业政治花什么心思。我们之间的合作，成为了我的经历中十分美好而又富有成果的一段时光-尽管这段时间只有短短的12个月。
"青云直上"
价值取向之二回国动因
中国科学院在1998年进行体制改革，年中的时候，出台计算技术研究所改革方案，核心是把计算所与联想集团用某种形式整合在一起。计算所将既是科学院的研究所，同时也是联想研究院。
由于我们的工作卓有成效，我被联想集团委派到计算所，担任计算所副所长，兼联想研究院副院长。
从此，我不仅开始介入计算所的工作，更重要的是和联想集团领导有了半年的密切接触。这为我的提高和成熟，创造了非常好的条件。
这期间，集团领导多次针对我的毛病，毫不客气地批评过我，对我帮助很大。其中最重要的是让我开始养成"说到做到"的作风，仅此一点，就不枉这段短暂的时光。在我被集团领导突然提拔起来的时候，联想的很多高层管理人员还不知道我是个什么样的人。
1999年联想与计算所整合计划中止，我便不再兼任计算所的副所长，所长兼联想研究院院长高文也转到科学院研究生院做常务副院长。联想研究院由贺志强出任院长，重新组建，我亦不担任其中的职务。这件事情，曾在媒体上引起了震动，被提升到企业家为什么难以和科学家合作的高度。
在工作上取得一些成绩，并且有机会时常在媒体上露面之后，很多新结识的朋友称赞我当初回国"有眼光，有远见"，甚至有在国外工作的同学和朋友对我表示羡慕之意。
回忆-说不清的承诺
其实，我在1992年回国的时候，没有人会料到再过七八年，在美国股市崩溃前后，会形成一个留学生回国的风潮。
我们这批公派留学生，选拔工作开始于1989年之前，动身于1989年之后。"对中国而言，派遣留学生从来不是简单意义上的'文化交流'，而是一个民族的忍辱负重，发奋图强-这是今天的留学生仍然不得不面对的现实。"（钱宁，《留学美国》）
1990年8月初，我在国家教委奖学金的支持下，作为清华派出的联合培养博士生，到悉尼大学学习。1992年8月下旬，当我结束了两年零两个星期的留学生活，登上国航航班的时候，我心里对未来将会怎样，一点概念也没有。两年的留学生活，我带回来的只有用英文写好的博士论文和几篇在国际刊物和会议上发表的文章，没有外国永久居留权也没有悉尼大学的学位。
回国前，我的导师marwanjabri让他两个新来的博士生找我，就他们的博士研究方向来向我征求意见。marwan也非常希望我还能再回来，并把邀请我来做研究的材料都准备好了。
在我决定回来的时候，一个通过互联网认识的在美国的中国留学生曾认真地问我："你真的就这样回去不再出来了吗？"我告诉他是的。他问我到底是什么原因，当时我实在难以清楚地解释，便半开玩笑地告诉他，我这个人比较认命。此生生为中国人，就打算认认真真地做一个中国人；如果我这一辈子中国还是没有大的变化的话，我下辈子一定直接投胎到美国去，也省得办绿卡了。后来看到钱宁写的《留学美国》一书，在书中，他对自己回国的原因是如此描述的：坐在飞机上飞越太平洋上空时，我在想这个问题，为什么要回国呢？我感到很难回答。在我，那只是一种说不清的感觉-好像有一个承诺要完成。
1992年8月，我从冬天的悉尼回到仲夏的北京，当老朋友见到我的时候，几乎都相当惊讶地问同一个问题："你怎么回来了？"开始我只是应付，后来这个问题问多了，我便不自觉地开始理性地思考其中的答案。作为国家公派人员，按时回国自然是理所应当，不过这确实不是我回国的最主要原因。当朋友们不断提问的时候，我常常会回想起从小学到大学教过我的老师们。
扪心自问，自己如果有一点本事的话，绝不敢认为主要是自己奋斗的结果。我一直认为我能有今天，那些教过我的老师们起了决定性的作用。
我的小学班主任李秀云老师教了我四年的时间。那时中国尚在文革时期，带领我们这些小孩子"批林批孔"自然是必须的活动，但难能可贵的是，在文革的环境下，对于我们的课程学习，她一直紧抓不放。在我们升入四年级以后，每次考完试，她都会用红纸把我们的成绩公布在教室的墙上。在成绩单的上面，是"比学赶帮超"几个大字，以此来督促我们好好学习。这让我初步懂得了人应该守"本分"。特别值得一提的是，她当时要求我们这些学习好的同学，要定点地帮助学习不太好的同学。这一做法在尚处童年的我心中，种下了互帮互爱的种子。由于经常给同学讲解，一个意外的效果是培养了我较强的表达能力，以至于我的大学老师后来评价我道："只要是你明白的事情，你总能给别人讲清楚。你是一个天生做老师的材料。"
我的中学最后一个班主任彭延新老师，在我的头脑中印下了基本的做人做事的原则和方法-尽管我当时还不能完全理解。在他一年的反复教育下，我开始养成出了问题不去抱怨，而是从自己身上找原因的习惯；他培养了我面对困难不消极退缩，而是积极寻求解决办法的勇气。最为重要的是，我牢记他的教导："你们不是小孩子了，要用自己的理性管住自己的情绪和欲望。"我的价值观主要是在他当班主任时期明确形成的。
中学时代，另外一个对我影响至深的是政治课老师李杰，当时他是省特级教师，后来任我们中学的校长。李老师在教学的过程中，非常投入、认真和用心。他上课，从来不鼓励我们把政治课的内容作为教条来死记硬背，而是教我们如何从原理出发，用分析的方式去得出结论。对于那些抽象的哲学内容，他则用各种生活中的事例，来帮助我们理解。或许当初他讲的很多内容，在今天看来已经失去了意义；或许他对哲学的理解，在哲学家的眼里还非常初级。但是，他让我初步体会到分析复杂社会现象的方法，掌握了基本的辩证法原则，尤为重要的是引起了我对哲学的兴趣，为我日后超越自然科学思维方式的局限，深入学习和理解社会科学的知识，提高对社会问题的分析理解能力，打下了一个极为重要的基础。
在大学，身材不高，湖北籍的英语老师萧家琛对我们要求严格而不苛求，堂堂课上要考试，但是期中和期末的考试却从来不难为我们。萧老师的严厉，让许多同学在每次上课之前都感到相当紧张。18岁上下的我们，正处于浮躁期，他在课堂上放下正常的教学内容不谈，教训我们20分钟是经常发生的事情。给我印象最深的，是他一段曾引起我们哄堂大笑的话："学习只有一条路，那就是下苦功夫。不像生孩子，还有无痛分娩法。"为了在课堂上能让我们听到原声录音磁带，他几乎每堂课都要用自行车驮来一个笨重的大录音机。他背着将近有他半人高的大录音机走进教室的形象，永远地留在了我的记忆中。在他的督导下，我不仅打下了良好的英文基础，而且看到他身体力行地诠释了什么是敬业。在2004年给母校捐款1000万元的邓锋，当时和我在一个英语班，读硕士研究生的时候，他曾感慨地对我说过："我现在能有这点儿英语水平，全靠当初在萧老师的高压下打下的基础。"
刚刚从军校转业过来的基础物理课老师高炳坤，多数时间都会背着"小军挎"，身着旧军装来到教室。他的身体不好，讲课经常虚汗淋漓，却把物理原理讲得深入浅出，我认为已经达到了大师级水平。他的一个名言我至今记忆犹新，并奉为经典："世界上任何问题，都是有解的。只是有的时候，那个'解'的形式，或许你不太喜欢。"2001年，我们入学20周年，回到清华，我又见到了高炳坤老师。我有些好奇地问他如何能够把课讲得那么好，我以为他是受过"高人"的指点。他平实地告诉我："我无非是多下了功夫而已，没有什么诀窍。讲了这么多年课，但是我每次备课还都很耗神。"
这些老师在教我的时候，中国或者还在文革当中，或者还没有真正进入市场经济。我认为他们培养我们，绝不仅仅是为了提职或奖金等个人目的。文革当中不存在这个问题，文革后为了这些，他们也不必如此地卖命，他们完全可以找到"投入产出比"更高的方式达到那些功利目的。
他们用语言、用行动、用心血在教我们做人，在传授知识。我知道在自己的身上，留有他们的心血和期望。我现在如果还拥有一些"价值"的话，那也不完全是属于我个人的财产，因此我无法安心地长期留在异国他乡。
记得在悉尼大学的时候，我们系有一个从马来西亚来的华裔留学生。一次他好奇地问我，为什么大陆来的留学生都不打算回去。我告诉他，因为中国现在的情况不太好，问题挺多。他反问道："那不是正需要你们回去吗？"面对他这十分简单而清晰明了的推理逻辑，我竟无言以对。透过他那双清澈明亮的眼睛，我仿佛看到了半个多世纪前，在中国硝烟四起的抗日战场上，南洋归侨青年出生入死的身影。那个时候国家的情况，从任何角度来讲，都应该比现在我们面对的要糟糕很多。
对这个国家而言，我清楚自己渺小得还比不上沧海一粟，但是这个国家对于我个人来讲，却几乎是自己现世人生生命意义的全部。
我决定回国做些力所能及的事情，并不是以天下为己任的使命感的驱使，而只是因为希望对自己的灵魂负责，才作出的一种选择。因此，这个选择与回国后工作上将会发生什么情况，得到什么样的回报没有太大关系。
1993年1月3日晚，做完了论文答辩的最后准备，我到学校图书馆阅览室浏览报纸，碰巧在当日的《人民日报》上，看到了一篇我爷爷的学生们写的纪念他的文章。20世纪30年代前后，为了国家，他做了自己能做的一切。第二天，我通过清华大学博士论文答辩。3月毕业，就职于一个只有60个员工为海军做雷达的国防企业，因为我的专业是雷达信号处理。就这样，我平淡地开始了自己的工作生涯。
其后的岁月，绝大部分时间也并不光彩夺目，有时甚至相当落魄。即使在我的小狗都沾我的光上了电视的时候，我依然住在一个租来的、没有任何装修的、位于北京市海淀区上地开发区内的单元房中。那时候，我的积蓄还不能够支付上地一个普通单元房的首付款，但是我确实从来没有反问过自己，当初是否应该回来。
我相信，人这一辈子，尽管不必超凡脱俗，但是心中应该拥有一些，哪怕只是一个，确实是超越个人、超越功利、不带先决条件、不可改变、不计代价、必须兑现的承诺。否则，生活纵使充满阳光雨露，人生哪怕历尽沧海桑田，生命终究似无根浮萍，如一缕清烟，随波逐流，过于轻飘。
捏合一个缺乏士气的团队
团队建设之三共同进步
我刚刚到任的时候，我们部门的状态，是无法完成我们承担的任务的。当时我首要的一个问题便是招募人员，在这方面我原来没有任何经验。在惠州的集团公司工作的时候，我带领的队伍，是早就组建好的。如果需要人，集团公司会安排招聘，根本不需要我自己操心。而现在不同了，我必须自己主动想办法。刘晨晖便来教我如何借助集团人力资源部来找我们需要的人。
我们从集团拿到不少简历，但是通常是别的部门挑剩下的。看到这种情况，我便和集团人力资源部联系要求直接参加他们的招聘活动。人力资源部非常热情，有一年左右的时间，我几乎参加了集团人力资源部组织的所有招聘活动。我成了集团内业务部门参加招聘活动的最高级别的管理人员，尽管当时我的级别其实很低。我当时很自然地认为，招人是我这个总经理必须亲自参与的事情。
不过，我最得力的一个员工实际上是"捡来"的。4月初，我部门的员工李建邺问我："咱们还需要人吗？"我说当然需要。他告诉我，有一个哈尔滨工程大学毕业的硕士生刘晓炜，分配到船舶总公司船舶系统工程部，正在等待进京名额，现在暂时住在他的宿舍中。刘晓炜被李建邺请到公司，我和他简单地谈过后感觉不错，便聘用了他。后来发生的一切证明，这是我在做掌上电脑期间作的最重要的决定之一。
由于我们这个团队绝大部分人都很年轻，缺少相关的经验，而又要去做相当困难的事情，我不得不花大量的精力，用各种方式来培养年轻的员工。这与我在惠州工作时候的情况截然不同。我在这段时间里培养员工的本钱，大都来自于我在惠州的集团公司工作的经历，来自于李平、谭自强、两任总经理、总工程师和周博士他们当初对我的帮助和培养。
从一开始，我就发现这个团队缺少信心，士气低落。也难怪，不论是从联想技术中心，还是从联想程控机事业部过来的人，他们原来部门的结局都不好，在事业上大家是受到过挫折的。而新来的人，基本上都是刚毕业的学生，没有什么工作经验。再加上我们远离qdi总部，工资待遇也不高，大家感到我们这批人以及做的事情不受领导重视。
为了尽快改变局面，我首先为部门做了一个初步的规划，规划的题目是"追求卓越"。当时我还不熟悉"理念"、"愿景"等带着洋味儿的管理名词。我明确提出要在两年内，使得我们部门研制的产品达到国际一流水平。我当时对大家承诺，只要大家真心努力，我一定帮助大家成为优秀的人才。为了使大家相信我不是信口开河，我在不同的场合反复给大家介绍我过去工作的经验-我们当初产品如何出口美国，如何与东芝一比高下。
同时，我也给大家反复讲了我自己的一个非常深的感受，那就是不论是什么事情，既然做了，就应该认真地做好。这样你一定会有收获，也才对得起自己。否则，岂不是在浪费自己的生命？与其在这里混日子，还不如去找一个自己喜欢的工作去做。我们每一个人的生命，难道不就是由一分一秒构成的吗？我明确地告诉大家，我可以接受任何一个人的辞职，但绝不允许一个员工拿着工资，满腹牢骚，敷衍工作的情况发生。因为这对员工自己、对同事、对公司都是极为不负责任的，也有悖于基本的职业道德。
当然，仅仅靠说教远远不能真正改变局面，士气是要靠自己的成绩来激发的。所以我花了更多的时间，帮助大家把我们每一部分的工作，迅速地展开和推进。从做开发计划开始，到寻找器件，解决结构设计人员问题，寻求合作厂商的支持，规范开发管理，建立管理机制等。
在建立管理机制方面，我制定了周报和每周例会的制度。我刚来的时候，技术人员是要包打天下的，不仅做设计，还要自己骑着自行车到中关村买器件，自己布印刷电路板。为了提高效率，我们专门招聘了实验室管理和印刷电路板布线的人员，以便让开发人员的精力能够更集中在自己的开发工作上。同时，我们补充了一些必要的开发设备，而且我要求大家买质量最好的。结果他们买来了一千多元一把的电烙铁，这使得他们原来的同事看到后非常羡慕，说他们有了一个懂行的领导。
情况很快有了一些变化。大家开始自觉地加班，并经常开会讨论问题。因为我们是和工业投资公司共享会议室，我们的变化，曹老师很快就发现了。1998年3月，有一次曹老师碰到我时说："你还真有点儿本事，这么快大家的气氛就变了。"我来到这里以前，工业投资公司的员工看到我们这个部门的人天天不声不响，好像死水一潭，认为这帮人不会搞出什么名堂。
到了7月初，我们的第一个样机出来，大家因自己的成绩而备受鼓舞，士气问题基本解决。
团队建设，固然有很多共性的内容和通用的方法，但是我们不应该因此就把团队建设当做一个独立于团队日常工作以外的一件事来看待。团队建设，不是一劳永逸的事情，因为团队内外部环境都在不停地变化，我们也不可能建设一个万能的团队可以应对任何工作，任何团队有长处必有短处，适合创业的团队未必善于守成。团队建设，要立足团队的现实状况，面对团队在实际工作中出现的问题，以完成团队的核心工作目标为导向，融入团队的日常工作中，这样才能取得实际的效果，才能实现团队建设的目的：完成团队承担的任务。
改变精神面貌有时候可以很快，但是提高能力，确实是一个长期的过程。当然，建立部门文化和共识，彼此能够默契配合，就更难了。
为了帮助大家尽快提高，我只好花大量的时间关注主要员工的工作细节，发现问题，马上给他们帮助和指导。幸好我的部门最大的时候也不过才有50名员工。在这个过程中，我在惠州那段时间的经验，起了重要的作用，而我的精力消耗也非常之大。那段时间，除了睡觉，我想的几乎全是工作上的事情。员工说我的耐心好，而且奇怪为什么他们心里想的一些事情我都能猜到。我的朋友看到我帮助员工分析问题的情景，说我挺像幼儿园阿姨。
在每周一次的例会上，我会把本周部门内发生的有典型意义的事情拿出来，给大家分析，从现象到原理，从特殊情况推广到一般规律，层层剥离。这样做是希望大家不只要知其然，还要知其所以然，也要学会一些一般性的分析方法。许多问题，我会不断地用不同的事例，从不同的角度来反复地给大家讲解。可能是给大家说得都有点儿烦了，有人说我是在"布道"。
这种结合工作中真实发生的问题的讲解，针对性好，而且实时性强。用我开玩笑的话来讲，就是一定要抓"作案现场"。否则，一旦时过境迁，大家不仅对事实的认定会有很大的差异，而且也难以获得感同身受的体验。
当然，这种培训讲解方式，对于管理者提出了比较高的要求。因为实际工作中发生的事情多种多样，要想分析清楚，你必须有广泛的管理经验和丰富的相关知识，如心理学等。为此，我不得不花很多时间去咀嚼反思过去的工作经验，学习和琢磨管理中的问题及有关的专业知识，也包括其他人的经验教训。这是一项颇耗费心血的工作。在这个过程中，从中学开始就培养起来的唯物主义哲学的分析能力，给了我很大的帮助。它使得我能够由特殊案例看到一般性规律，透过现象去分析本质，并且可以系统全面地解剖问题。这种结合现实情况，一起来总结提高的做法，对于大家也包括我自己的成长，起到了比较好的作用。
在给大家分析实践中出现问题的原因的过程中，我逐步发现了大家，也包括我自己，在对外部世界的认知过程中存在的一些共同的问题。几经总结提炼，写了一篇短文《认知模式的影响》。有一位曾经在it行业叱咤风云的朋友看过后，不以为然，认为我有卖弄的嫌疑；也有不认识的读者，给我发来电子邮件，说我这篇文章就好像是专门针对他遇到的问题写的一样，对他帮助很大。
