认知模式的影响
一个人的能力，或者用时髦的话来讲，一个人的素质，是由多个方面构成的。以前社会上流行用"智商"来衡量人的能力，后来又流行"情商"，但是这依然不是全部。在近几年的工作经历中，我感受较深的还有另外一些因素，其中一个比较突出的是一个人的心理认知模式。
通过不断地分析我的员工和我自己出现的各种问题的内在原因，我发现：很多情况下我们没能很好地完成工作，并不是大家的智商不高，也不是专业知识不够，当然更不是我们不想做好工作。问题经常出现在我们对外在世界的认识模式上，即在大家分析处理问题时，心理反应过程有缺陷。其中比较典型的有下面几种情况：
1.分析与经验：随着人阅历的增加，我们头脑中的经验会不断地丰富。这其中有感性的，也有通过我们大脑分析抽象出的间接理性经验。经验的丰富是件好事，但是经验永远是相对的，有条件的。而且经验在我们的头脑中，其准确性是有时间的磨损的。面对新的情况，经验-不论它曾经被证明是多么正确，应该也只能作为参考。但不幸的是，我们常常在不知不觉中，将经验变成了绝对真理或者是判断依据。在面对新问题的时候，只是简单地通过将新的问题与已有的经验相比较去作判断，糟糕的还是常常在远非完整的信息基础上，"自信"地根据经验推论出了自认为真实客观的结论，而不是通过对客观现实的详细了解，结合过去的经验进行系统深入的分析，从而把握事物的客观真实本质。更坏的情况是，当新的问题与我们原有的经验发生冲突时，出于自我意识等复杂的心理原因，我们会不自觉地通过曲解现实来适应自己的经验。这样我们不仅没有根据新的情况去修正我们过去的经验，反而逐步在我们的头脑中建立了一个偏离现实世界的虚幻世界。一个人能否保持活力和创造力，不断地适应新的环境和挑战，非常关键的一点是在认识世界时，你如何正确地使用自己的经验和分析问题的能力-是将经验作为真理，成为判断的主要依据，还是将它作为参考、协助我们的分析，并不断地修正我们的经验？成功经验多的人尤其要小心出现这方面的失误。
2.实际问题与边界条件：我们在做任何事情时，都是在一定的边界条件下进行的，包括资源和时间等。经历多了之后，特别是困难遇到多了之后，我们会不知不觉地养成一个习惯：遇到问题，先去想边界条件容许我们做什么和怎么做，而不是先去客观地分析需要我们解决的问题其实质是什么，客观上应该做什么，然后再结合边界条件决定实际如何做，乃至是否需要争取和创造新的边界条件，从而使问题得到更好的解决。从边界条件出发思考问题，你可能会不自觉地排除许多本来存在的可能；从问题本身出发开始思考，你会对现实有更深刻和全面的了解，看到更多的机遇，做到别人认为不可能的事情。一个人对于企业和社会的价值，更多地在于你能否超越边界条件的限制，发现新的可能，并将其变为现实，而不是拘泥于现实条件的限制，做些修修补补的事情。"有条件要上，没有条件创造条件也要上"的气魄，正是以从问题出发来进行思考为基础的。这也是一个人的激情和创造力的理性基础。
3.应急措施与系统调整：我的一个很好的合作伙伴，曾经认真地对我讲："你的员工确实能力很强，也很能干，不论出什么样的紧急情况，他们都能很快地处理解决。可是你们为什么总是不断地出不应该出的问题呢？"总结下来，原因其实很简单。每当我们出了问题后，我们会全力去应急，一旦问题解决，便万事大吉，甚至还挺得意："看我本事多大，什么难题我都能处理。"而没有从我们自身的工作方式、业务流程设计等多个角度去全面分析问题产生的原因，找出办法从系统的角度作出改变，从而不断减少我们工作的漏洞，使我们的工作更加严谨。出现问题不作深刻系统性的反思，并采取相应的行动调整系统，那么不论我们有多丰富的经历，也只是一个量的积累，不会发生"更上一层楼"的本质性变化。而企业整体能力的不断提升是由本质性转变来实现的。其实，这个道理对于我们每个人的成长和进步也是一样。
4.对未来的预期和现实的行动：我们的很多现实行为，常常会受到我们对未来可能结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候，我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了，我们或许还会夸口道："我当初就知道是这样！"不过事情或许完全存在另外一种可能-如果你当初没有受到对未来预期的负面影响，而在工作中非常努力和投入，结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测，不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测，"人无远虑，必有近忧"。可是，不论我们的预期如何，既然决定投入，就要不遗余力。否则，我们的失败可能只是因为我们在关键时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了，我们至少没有遗憾，也只有这样，我们才有可能得到真实的经验教训。
5.直观反应和系统分析：没有经过严格系统思维训练的人，常常对于周围发生的事情，只是根据自己的直观反应去认识。在工作中，我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反应，通常只是对那些非常突出的、自己感兴趣的，或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些"急"的，我们认为重要的或我们"熟悉"的显性事情，而漏掉很多事实上"重要"的或"潜性"的事件或问题，从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况，就要学会持续不断地对你主管的业务/团队，作全面、综合和系统性地分析，而非只是依赖于自己的直观反应；不仅及时处理那些"紧急"和"显性"的问题，"重要"和"潜性"的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的，并不可怕，可怕的是我们不知道有哪些问题。这或许就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调"自我批判"的原因之一。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的，更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。
认知模式，可以说是能力，但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高，认知模式却未必，甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式，不是一个自然的经历，而是一个自觉的过程，需要长期的系统培养和训练。我们要改变已经习以为常的习惯，包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历，随着时间的流逝，有些会消失，而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中，影响着我们的行为，使得我们不自觉地偏离理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程，就能够逐步看清自己的潜意识活动和认知模式，从而使自己的思维方式更具有理性、科学性和可控性。这是我们建立科学认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式，你会发现，面对客观世界，你获得了前所未有的自由、主动和和谐。
（编辑后发表于《it经理世界》2000年第16期）
为了更好地培养员工，我就是在这个时候开始，逐步养成了把工作中的体验总结成文字的习惯。后来发现这是一个对自己和别人都非常有价值的做法。
在例会上分析问题的这个习惯，我一直坚持到离开这个部门。我顽强"布道"的努力，逐步出现了效果。不论是集团的一些管理人员还是合作伙伴，在半年多以后多次向我反映，他们一到我们部门就能感到有"一阵清风拂面"的爽快，大家在"用心"工作，而且做事的风格逐步一致起来。
两年后我和大家分别时，负责生产采购管理的白宇轩遗憾地说："每周一次的免费培训再也没有了。"她曾经告诉我，她用了一年左右的时间，才真正听懂我讲话的含义；刘晓炜的副手移民到了加拿大之后，在给我的电子邮件中告诉我，到当时为止，对他影响最大的有两个人，其中一个就是我。在与分别后辞职去了lucent的一位软件工程师吃饭时，他有些眷恋地说："原来咱们在一起的时候，每天上班进办公室，我都有一种做事的兴奋。后来咱们部门分到了联想电脑那边，换了环境，这种感觉就没有了。"
大家都挺高兴的事情还有，这两年在联想集团组织的许多文体比赛中，我们这个小部门多次获奖。
我想，自己的努力，哪怕对别人仅有一点帮助，也是值得的。在这方面，恐怕不应该用商业化的"投资回报"观点来衡量。在这两年中，在培养员工上面，大概消耗了我50%的精力。
后来，我把在带队伍的过程中如何面对员工出现的问题，作了一个总结。
员工问题
人非圣贤孰能无过？每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口，也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。
员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映，通常可以分为如下几类：真实客观的情况；由于不了解情况等原因而产生的误解，这种情况并不少见；相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中，最容易发生这种情况-恶意的攻击和中伤，对这种员工可能必须要严肃处理。对于员工之间的反映，一定要慎重处理。即使反映情况的是你十分信任的员工，或者许多员工有同样的反映，主管都不应该不加核实地轻信。这其中一个基本原则是，除非是你认为可以置之不理、实在是无关痛痒并且不影响你对该员工的评价的问题外，一定要亲自与有关的当事人进行多方核实甚至在工作中实际考察，必要时让当事人面对面地交流看法。这样会避免由各种原因引起的虚假反映，保证对当事人的公正评价。同时也可以培养部门员工之间的公平公正相处，养成好的风气。
当员工的问题经核查属实后，要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。
从员工的自身来看，其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲，江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话，可能就不是用批评来解决问题了，而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性，通常难以有好的效果。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工，任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然，如果一个人能够改变自己的秉性，通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对容易，并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯，并不断努力地改进。
问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话，如果对工作影响不是太大，则应该及时给员工指出，并通过平时的工作，不断施加影响。至少要让员工明确地知道自己的价值观与企业的理念是有冲突的，而且已经对工作造成一定影响，并可能对自己未来在企业内的发展构成障碍。这样基本可以将问题控制在可以接受的程度内。如果问题严重影响了工作，恐怕在严肃批评之外，也要考虑如何重新安排工作的问题。价值观的形成是长期熏陶的结果，改变也绝非是一朝一夕的事情。这也是为什么众多的管理者在使用员工时，首先考虑其人品方面的因素。
问题还可能产生于员工的阅历。不同的人生阅历会产生对同样事物的不同看法；阅历不够，境界和视野便受局限，有些事情也自然很难处理好。如果由此产生的问题影响不大，作为主管，最好能够对其问题有足够的宽容，并创造条件帮助部下逐步弥补自己阅历上的缺陷或不足。阅历是在做事的过程中，在不断地成功和失败的过程中积累丰富起来的。从本质上讲，这一过程别人是无法代替的，而且在这一过程中出现问题也是必然的。但是及时有效的指导，可以帮助员工少走弯路。如果问题很严重，说明该员工目前还不能完全胜任自己的工作，需要对其责任和权力作适当调整。可能将其部分责任由他人分担即可避免问题再次发生，而不一定非要将其调离岗位。
另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。解决的方式是显而易见的。当然，实际中发生的问题，可能比上面作的分析复杂得多。比如，员工的问题并不是由单一的原因引起的，而是由性格、阅历等多种缺欠造成的；问题对工作的影响，可能目前不严重，却有恶性的潜在影响，如对企业文化和团队建设的破坏；或者问题对工作的影响尽管较大，但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。所以，在处理问题之前，是要结合具体员工情况和工作，作全面细致的分析。
对员工的问题作仔细分析之后，不论你决定采取什么样的措施，都需要与员工就其问题谈话。谈话时，应该首先将出现的问题本身谈清楚，即使对方有不同的看法。然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的和未来可能造成的影响及后果分析清楚。这时，应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。事实上，任何对公司工作造成影响的问题，必然会影响这个员工的自身发展。这样员工会清楚地知道，之所以要求他作出改进，不是出于某个人的个人喜好，而是出于对他个人和公司负责。至于问题如何改进解决，则需要首先帮助他分析问题产生的原因。找到原因，解决方法也就自然有了。必要时，可能还要明确地提出改进的计划和时间表。有许多问题是不能无限期地拖下去的，特别是对承担了较大责任的员工。否则就要考虑调动其工作了。对于这类问题，一般要多次谈话。如果员工没有按要求改进，则谈话的力度需要不断加大。这样，即使最后不得已采取极端措施，也让当事者清楚为什么会走到这一步。
在整个谈话过程中容易出的问题是，主管碍于面子等原因，没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工，使得谈话没有应有的效果；其次，容易仅从工作的角度去谈问题，而忽视了问题对员工自身发展的影响，让员工产生不必要的抵触情绪；另外，就是只谈问题和影响，而没有谈问题产生的原因及改进的建议，变成了单纯的上级对下级的批评。不论员工的问题性质和影响如何，谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发，以帮助员工提高，进而改进公司的工作为目的。以人为本，不应该只是一个口号，或者只体现在待遇上。因为我们要处理的都是会影响工作的问题，它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地讨论这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的，因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。
在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。搞得大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。如前面分析的，员工有些问题是不需要处理的，有些问题可能需要一段时间和条件才能解决，急于解决反倒不会有好的效果。另一个极端是由于害怕发生冲突等原因，对问题的现实或潜在的影响不作深入的分析，认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展，最后大家都不得不面对这些问题时，只能对员工采取极端措施了，而员工可能还不服气或不理解。其他的员工，可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准，职业道德体系的混乱。严格管理，不是不分青红皂白地吹毛求疵；宽松宽容，也不是没有原则和是非的无边纵容。
出现问题并不可怕，也是必然的，关键在于我们如何对待。每一个人都有自己的问题，那些真正有培养前途的员工，在成大器之前，存在的问题可能比其他员工还要多，还要严重。我们每一个人正是在解决自己问题的过程中不断进步的。团队整体的提高，也正是源于每个员工的不断进步。
撑起一片天
团队建设之四自觉放权
知识和经验可以有效地传授，但是人的能力在根本上并不是别人教出来的，而是靠自己在实战中打出来。
所以，我一方面在大家工作关键细节方面的改进上投入很多精力，同时我非常注意如何放权，给大家一个足够的空间自己去发挥，去在实战中提高。
如果说四年前我在与trw合作时候的放权，更多的是迫不得已的选择的话，那么这次放权，却是我为了建立一个优秀团队，为了把这个团队带到超越对手的高度，而采取的一个自觉行动。
一个管理者，应该给部门的员工提供一个舞台，撑起一片天地。在这个空间内，员工不仅能把已经具有的能力发挥出来，而且还可以不断地遇到新的挑战，激发新的潜力，从而也使得整个部门能够不断地得到提升。能够根据情况作好放权，将会使一个团队充满活力，在有惊无险中，不断超越自己。"无惊无险"不应该成为一个管理者追求的目标，因为那样一个部门，其员工的潜力没有被充分挖掘出来，也不会不断地向新的高度去冲击，去为企业和社会创造更新更高的价值，从而也实现员工自身新的价值。
在放手让员工充分发挥这方面，副总经理刘晨晖起了很大的作用。他生性乐观、敢闯敢干，而且上过山下过乡，年龄已近50，具有长者所特有的宽厚，非常愿意看到年轻的员工能够迅速地成长起来。每当员工遇到压力或困难，畏缩不前的时候，他常说的一句话就是："你怕什么，干不好还干不坏吗？"当一个管理者对员工说出这样的话时，员工通常会感到这是一种莫大的鼓励和信任。他只会更加负责任地去面对挑战，而不会真的不在乎做好做坏。
在这样一个既有很大工作压力，同时又有宽松气氛的环境中，年轻的员工迅速地成长了起来。
白宇轩是首钢出来的大专毕业生，开始的时候只是安排她做些行政方面的工作，兼顾一下印刷电路板的布线。刚来两天，她就因为一件小事被一位做硬件的技术人员给气哭了，准备辞职回首钢，我只好来劝慰她留下来。在不到半年的时间里，她全面地承担起产品元器件采购、外包生产厂的管理等工作。工作中不论出现什么困难，都敢闯敢干，从来不退缩抱怨。后来她从联想辞职来到神州数码，从后台管理到前台营销，换了几个岗位，表现一直非常出色。
陈静是对外经济贸易大学学财会的，开始的时候基本不懂得it技术和产品，半年多的时间里，他便成为了产品策划和对外合作的负责人。后来他也来到神州数码，集团领导曾要求把他调到自己的身边工作。
成长最快的要数刘晓炜，他在非常短的时间里成为了我们部门的顶梁柱。他和小白主要是靠自己打出来的，而在陈静的身上，我花了比较多的精力。
在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说："谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的'天'差一点被我们给捅塌了。"我感到满意的正是毕竟"天"没有塌下来。如果禁止大家去捅那个"天"，大家如何成长？如何能知道自己的不足？如何能找到新的努力方向？我们何以能每一天都有进步？我在这方面的体会，基本都反映在了《如何放权》这篇短文中了。
如何放权
任何一个公司和部门，在其发展的过程中，都不可避免地会面临放权的问题。lg的总裁在其著作《道路只有一条》中，主要讨论介绍了在lg的发展过程中放权的过程。可以说，放权是企业和部门发展的必要过程。
在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。
我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权-当然也有许多贪权者-而常常是"找不到称职的人"。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实是很难找到"称职"的人。何况真正"称职"的人，通常也是从不"称职"开始逐步变得"称职"的。下放权力的前提之一，不应该看是否有"称职"的候选人，而是看你的部下是否具有潜力和基础成为"称职"的责任承担者。
放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样，而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角-更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。
在放权的过程中，特别是在开始的时候，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观和主观的原因，向你反映真实或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些如果你亲自管理完全可以避免的麻烦，甚至有些其他下属，会故意给他出难题。这一切通常会导致你部门的近期表现没有因为放权而提高，相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦，你如何决定？如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这种状况？
倒退显然是不可取的，向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶段。
首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放，而你的部下又是第一次面对这么大的责任的话，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心地去面对新的挑战，也会更快地完成从不"称职"到"称职"的过程。当然也会更快地替你承担与他的权力相适应的责任。
对于你选择的部下，你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在他的许多毛病都被压出来了，甚至是一览无余。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点，更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解-这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢？不要指望你的部下马上就能适应新的定位，也不能要求你的部下马上就能改掉自己的毛病-有些毛病即使别人指出后，他可能一时还难以理解。除了权力，再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间，包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间；在实践中，给他多一点针对性和操作性强的全方位指导（从具体的业务，到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的，但在放权的开始，强度要更大）；针对他出现的主要问题，及时地给他建设性的批评和建议-千万不要抱怨和指责，不要没有重点地把他出现的一些无关大局的问题都提给他，那样会使他不知所措，甚至丧失信心；对于他的进步和成绩，适当地给予鼓励，帮助他建立信心-但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉，而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会"给你一个惊喜"-如果你对人的判断力不是很差，运气也不是太坏的话。
如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气或出于其他不那么好的心理），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信-当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。没有必要替他掩盖什么，只要你能够客观、公正、全面地评价他的人品、能力和作用就够了。
放权并且取得成功，需要你有一点境界-主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；愿意为部下的发展，在符合公司利益的基础上，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间-当然不能是太致命的错误。
成功的放权不是放羊-绝不是一个简单推卸或转移责任的过程，不是将你不知道该如何做或不喜欢做的事情，连同责任和风险简单地推给你的部下，然后你只去用结果考核他们。而且在开始放权的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就安心地维持现有局面吧，在未来你可能不会获得更多的机会，也不要过多期望自己有一天会有更大的作为-因为你的能力、修养和境界难以支撑你去做更大的事情。
放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的一个十分重要的途径。企业人才的成长，从根本上讲要靠在实践中无数成功与失败的锤炼；放权也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。
（编辑后发表在《it经理世界》2000年第9期）
脱颖而出
良师益友之三悟性与用心
刘晓炜算我半个老乡，是大连人。他天资聪颖，悟性极高，在他的试用期内，我便任命他为硬件部的副经理，做于小童的副手。不久，于小童辞职，他便做了经理。
聪明的人容易心胸不够开阔。况且当时他刚刚毕业，几乎没有任何社会阅历，所以，在一年左右的时间内，他在和大家共事的过程中出现了一些矛盾和问题。
他刚刚做部门经理时，曾引起部门内个别老员工情绪上的反弹。一次刘晓炜找到我，谈到他的一个下属-也是我的清华校友-的一些表现。我听出他对这个员工有点儿没办法，我便明确地告诉他："你全权负责这个部门，如果你认为她不合适，可以辞掉她。"既然我让他做这个部门的经理，就必须赋予他用人的权力，否则他无法开展工作。至于在他的权力范围内，发生的一些问题，有些是用人的时候我们必须承受的代价。任何一个人，都有其负面的作用，我们应该努力减少这种负面的作用，但是不可能消灭。在管理中，不符合实际地去追求完美，只能导致一事无成。从个人成长的角度来看，犯错误是其走向成熟必不可少的环节。不允许别人犯错误，从根本上讲，是剥夺了他人进步的权利。当然，这中间有个度的把握问题。一个管理者，需要不断地观察团队成员的表现，根据需要作出调整，而不是一劳永逸地相信或否定一个人。
其实我知道，那个员工只是有点情绪和不服气，她也向我抱怨了一些刘晓炜的不是。当时，根据我对刘晓炜个性的认识，我认为我没有办法劝说他，只能授权给他自己处理。由此产生的损失，从部门长远发展来看，我可以接受。一个出色的经理，尽管有缺陷，但是其对部门的作用和价值是要显著超过一个表现不错的员工。随后事情的进展，有点儿出乎我预料，也让我感到欣慰。刘晓炜再也没有提起此事，而且那个员工逐步成了刘晓炜手下的一名骨干。
通过这件事情，刘晓炜的自我学习、自我调整的能力给了我非常深刻的印象。这促使我日后对刘晓炜更加地信任，更加放权。
近半年以后，又有负责我们产品结构和模具设计的梁祖光，写给我了一封长达十页的信，用特快专递寄给了我。信中许多地方都谈到了刘晓炜的"问题"。其中有两整页，专门谈如何"正确使用"刘晓炜。
梁祖光对刘晓炜的"控告"信摘要
谢总：您好！
……
关于刘晓炜的使用，我有些想法，不知正确否。
我在电话中与您说过，刘是比较有心计的，表现在：
1.于小童为正，刘为副时，刘在底下说了于的许多问题，目的是希望别人向您反映。现在于已走，刘已为正。
2.许克明。刘曾面谈、电话要我向您反映许的问题。由于许确实有问题，我也就向您反映了。现在许走了。
……
6.在设计中，出现电子方面的工作差错，对自己要求不严，能瞒过去就瞒过去。
总之，刘是有能力，我反映以上问题，只是希望您在用他时，要能控制住，给他的权力要控制在一定的范围，发展到失控就晚了。
……
梁祖光
1999.12.5
老梁显然并不是无中生有，但是对这些问题的性质和产生原因，我的看法与他有些本质的不同。所以看过老梁的信后，我也只是从侧面去提醒刘晓炜注意一些事情。联想拆分以后，我一个人去了神州数码，刘晓炜成了大家的主心骨。他担心梁祖光在深圳的工作因调整而被公司辞退，特地把他调到北京来工作。
白宇轩在负责生产之后，也多次和我抱怨刘晓炜太小心眼儿，而且"有点儿坏"和"自私"。我几次耐心地劝小白："你别拿刘晓炜和我来比。实话告诉你，我在他那个年龄的时候，还不如他呢。你以为我以前就像现在这样'好'吗？"我这话不是和稀泥。我确实认为刘晓炜按年龄来看，很多方面都比我强，包括心胸方面。20多岁年龄的人所特有的内心冲突、外在行为的矛盾等问题，我还记忆犹新。我能够理解刘晓炜和其他的员工在成长过程中出现的各种问题，也要求自己有足够的耐心，尽可能多给他们一些帮助和在实践中成长的机会，而不是心理上的压力。
人生剧本
在一次培训中，老师讲了心理学上的一个人生剧本理论。
该理论的大意是，我们从生下来长到18岁，不断接受教育和熏陶，实际是在编写自己的人生剧本；18岁到25岁的经历，是在修改和演练这个剧本；过了25岁，我们就义无反顾地按照这个剧本的安排去完成自己的人生旅程了。老师讲的核心是，人过了25岁基本的东西几乎是无法再改变了。根据我个人的经验和对周围人的观察，这个理论确实有相当高的可信度。不过这个理论恐怕是西方人总结的。基于从本科高年级做政治辅导员开始的经历，我更愿意从中国的文化和价值观的角度，而不仅是心理学的视点，来看待人的成长历程。
成年人常常会被孩子的纯洁和真诚所感动，但是，孩子的这种纯洁和真诚，其实是以幼稚和对社会的无知为前提的，更多的是一种单纯，所以也注定是脆弱的。当我们步入青少年时期，开始接触社会后，曾经非常相似的心灵，就沿着不同的方向走向"成熟"。但是这种"成熟"，却常常与我们少年时代的淳朴本性和价值标准发生冲突。我们整个的青年时代，几乎都是在这种冲突中度过的。功名利禄的诱惑、现实生存的压力、尔虞我诈的现实，迫使我们不再浪漫，更无法继续单纯。美好的事物，在现实中显得是那么稀少而又得不到应有的承认，特别是在一个转型期的社会中。我们感到困惑，但是又必须作出自己的判断和自己的选择。青年时代，注定是一个内心混乱的时代。在我们真正走上社会的时候，我们不得不最终确定自己的选择，以便有一个固定的价值体系作为我们在社会上的行为准则。
每个人的选择不尽相同。有人选择折中，试图将单纯和复杂糅合在一起，结果他们可能面临终生的内心冲突；也有人"豁然开朗"而"重新做人"，放弃曾有的真诚和纯洁，拥有万物之灵性的生命退化成了欲望的奴隶。
当然还有人作了另外的选择。他们面对困惑，面对内心的冲突，面对社会上种种难以理解和接受的现实，试图去找到造成这一切背后的真正原因。这将是一个极为艰难的历程，由青年时代延伸到成年，延伸到他们走上社会后相当长的一段时间。他们内心的混乱，因此也显得比其他人持续得更久。
但是，在社会上经历了成功和失败后，一旦他们通过对人世的感悟而从内心的困境中走了出来，寻找到他们孜孜以求的人生的答案，他们便完成了内在统一人格的塑造，并且恢复了少年时代的纯洁和真诚。这是对纯真辩证的回归。这时的人格和其表现出来的纯洁和真诚，不再是源于无知和幼稚，也不是离群索居软弱的孤傲和愤世嫉俗无奈的清高。而是来源于智慧，基于对历史、社会和人生的本质的透彻理解，对于现实世界的一种辩证超越而非简单的否定。
因此，这种人格和与之相伴的纯洁和真诚便拥有了无比的顽强。他们在现实中能够真正全身心地投入，因为他们并不挂牵于最终形式上的成败得失，正所谓"以出世的心态尽为人一生的职责"。他们的这种外在看似矛盾的表现，或许让许多人感到"不合常理"和难以理解。但是正如台湾一位历尽世纪沧桑的百岁老人所言："当人们发现自己呕心沥血所追求的东西，竟是几片一文不值的破纸时，有的人很颓废，试图从红尘中超脱出去。只有一部分意志坚强的人，明知道人生到头来不过是一个盒子、两把骨灰，他们便努力超越自我，也就是忘记自我，忘记肉身。这部分人活得顽强，活得勇敢：或经商，或从政，或为文，明知不可为而为之，他们才是人类的精华。"（由一个朋友转述，未经查证。）
一个人只有建立了内在的统一人格，才有可能使自己外在的行动和表达的思想具有完整的内在一致性。否则，思想即使有闪光之处，也只是一些互不关联甚至自相矛盾的一闪即逝的火花而已。由此而产生的行动，也大都是盲目而混乱的冲动。
面对外在的世界，我们有许多无奈，但是，我们能够也应该担负起对自己灵魂所必须承担的责任。这才是真正意义上的成熟。
对于刘晓炜自身的问题，我一直采用侧面提醒的方式，从来没有用正面，乃至高压的手段去批评他。因为我相信他具备了聪明和悟性，而且自己悟出的道理，也更深刻。
1998年10月，我们开始了产品的试生产。由于我们的产品精巧，qdi生产部门不敢承接生产任务，我们便找到了为美国德州仪器和日本sharp生产计算器等产品的南太公司。南太是一个香港公司，工厂设在深圳。
由于只有我有相关的经验，所以一开始我亲自带着刘晓炜他们开始试生产的工作。一个多月以后，南太负责安排我们生产任务的robert好奇地问我："刘晓炜是不是在生产线上干过？"我也奇怪地问他："你为什么这么想？他才刚毕业不久呀。他是学声纳的，与生产制造没有任何关系。""他没有在生产线上干过，怎么会对生产线上的事情这么熟悉？好像比我们都内行。"robert问道。
这就是刘晓炜的聪明和悟性。
12月的一天，南太的市场负责人karene给我打电话，商讨生产中出现的一些问题，提到刘晓炜的时候，她称赞道："晓炜非常出色，是一个用心来做事的人。"
不是每一个人都知道如何"用心"去做事的。
当然，我们的看法并不总是一致。有分歧的时候，他会据理力争。他曾经抓住我不放，就一个问题和我谈了一个多小时才罢休。
我们分开后，刘晓炜领导这支队伍在联想继续工作，他尽了自己最大的努力帮助大家，包括安排好梁祖光和刘晨晖这些老同志的工作。
在掌上电脑这件事情上，如果说贺志强高瞻远瞩，甘冒风险作出了关键决策的话，刘晓炜则是呕心沥血，在把理想变成现实的过程中，起到了中流砥柱的作用。没有刘晓炜，我们不可能做出当年的成绩。他确实是国内的顶尖人才。他提出的对员工要"严格而不苛求，宽容而不放纵"的原则，成了我日后给员工作培训时必讲的内容。
在关键时刻和关键岗位上，用对关键的人，对于事情的成败，会起到至关重要的作用。这不是对被重用者的偏爱和对其他人的否定，而是对整体利益的尊重。
尽管刘晓炜如此出色，我们之间的配合难得地默契，尽管他事实上是我们部门的顶梁柱，但是因为我们两个人的性格和思维方式过于相似，所以，在我们共事的两年时间里，我并没有让他来做我的副手。因为我不希望我的副手是和我同一个类型的人，那样的话，我们很可能失去平衡，犯灾难性的错误。两年里，我的副手一直是比我们年长很多、性格和我反差很大的刘晨晖。
奇异的巧合
团队建设之五沟通与共识
在1998年度的年终总结会上，刘晨晖和一个部门经理都给我提意见，说常常不能很好地理解我对他们的工作安排。此事令我也相当的困惑，因为我在工作中与他们的交流是最多的。随后不久发生了一件有趣的事情，引起了我对这个问题的进一步思考。
在我们第一个型号的产品投产以后，我们不断推出新的型号。这时，产品线的管理出现了混乱。一个产品从定位到研发生产，再到推向市场，不仅要经过一段比较长的时间，而且不同的环节要完成不同的工作，所以中间会出现许多沟通不畅、信息丢失等问题。严重的情况会导致最后产品的模样，与当初的设定有一些差异，给市场工作带来困难。
我们当时是一个只有三四十人的小规模的部门，并且大家都是缺少经验的年轻人。在这种情况下，如何解决这个问题，还真的不太容易。为此，我专门召开会议，大家一起作了深入分析。经过半个小时的讨论，大家达成了一致。
两天以后，刘晓炜从深圳出差回来，主动来找我，谈的也是这个问题，并且提出了他的建议-与我们两天前商量的结果完全一样。这样类似的巧合，不止一次。更早的一次，发生在他刚刚担任部门经理的时候。
那时他刚刚毕业，参加工作还不到半年。因为感到他经验不多，我时常会考虑一些他的部门内可能被他疏忽的问题。那天我在一张纸条上写下了五个请他注意的问题去找他。碰巧他在开部门会，我就先坐了下来旁听。一个多小时的会议结束后，我把纸条交给他，彼此都笑了。会议上他谈的正是这五个问题，而且问题的次序只有两个与我写的不同。当时他半开玩笑半得意地说："你想的问题别人也都想到了，是不是特丧气？"
丧气倒是没有。只是一年之后，当出奇的巧合和默契再次出现，而其他的部下却感到沟通和理解困难的时候，我仔细地回顾了我们之间一年多的合作，分析了我们之间默契的根源。原因似乎并不复杂。
