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<跟德鲁克学管理>
内容简介
作为“现代管理学之父”，彼得·德鲁克那些勇敢、充满思辨的教导一直在鼓舞着全球各个行业的领导得。而且，他还是一位富有天赋和充满激情的教师。对于那些有幸做他学生的人来说，他的课堂充满传奇色彩。
在这部经典的管理著作中，德鲁克最器重的学生威廉·A·科恩通过富有感情色彩的叙述使我们进一步了解到了德鲁克的智慧、创造力以及幽默感。在这部书中，他通过“敢于挑战常识”、“逐步培养自信”、“墨守成规终将失败”、“‘无知 ’胜于经验”、“营销的目的是为了不用推销”等几个章节的内容最大程度地概括了德鲁克的管理精华。
德鲁克的管理理念与永恒智慧高深莫测、令人叹为观止，但如果直接阅读、接受，则未免有一种“身在此山中，云深不知处”的感觉。而呈现在你面前的这部著作以课堂的形式把德鲁克的管理思想精髓以一种简单、易于接受的方式展现出来，更值得你去拥有、学习。
作者简介
威廉·A·科恩博士是领导力、营销和战略制定方面的一位权威。他现是领导艺术协会会长，并在国际上多次演讲和主办讲座。他有多本菱，如《战略家的艺术》、《领导特种作战的秘密》及教科书《营销计划》。科恩现住在加州帕萨迪纳市。
要敢于挑战常识
要敢于挑战常识
课堂提要
在本堂课中，德鲁克通过两个副总裁的故事以及在美国轰动一时的泰诺案例，讲授了一个浅显的道理-“路人皆知”的常识经常是错的。德鲁克告诉管理者和商业人士的是，我们不应该过分相信常识性的“大众”思维，要敢于突破旧有的思维习惯，找到事情的核心源头，才能恰当地解决问题。
德鲁克给我上的第一课是在1975年秋天。我当时不知道对他的课该预期什么。德鲁克是一位世界名人，我是一个刚当经理不久的年轻人。不必说，一想到要直面这位知名教授，真的令我相当胆怯。
那个学期我选了德鲁克的两门课，另一门课还没开始，但已安排在周三晚上，地点在教师俱乐部，德鲁克和阿尔布雷克特共同授课，听课的只有参加博士培训计划的10名学生。
在周一晚上，德鲁克给我们上了第一课。该课的编号是“单元300：管理的过程”，这门课以及当时用的课程编号方法，现已不再存在了。德鲁克独自一人教这门课，没有其他教授和研究生帮他。来听课的包括硕士生和我们10个博士生，课的持续时间为7周。在克莱蒙特研究生大学的体制中，每年有三个学期，每个学期包含两个为期7周的单元，这使学生可以选许多门课。
多年后，德鲁克的课移到了阿尔布雷克特礼堂等后建的超现代化大楼里。但由于那时还没有更大、更现代化的设施，他是在校内可能最大的教室（位于Harper楼）里上课的。室内有50~60把老式的椅子，每个椅子上有一个隔板可以放下来，供人放置笔记本。
我那天到课堂较早，一半的学生已经到了，我们都是有多年工作经验的专业人士。我谁都不认识，而那时没有为新生开办的熟悉情况课程。我发现许多同学不是新生，他们已经上过德鲁克的课。
我问别人：“他是什么样的人？”最常见的答复是：“呃，彼得，他人很好，你会喜欢他的。”我注意到几乎每个人都叫他“彼得”，而不是“德鲁克”或“德鲁克教授”。我发现他喜欢别人这么叫他，他似乎不喜欢任何形式的尊称或敬语。我不想形容他为人多谦逊，我要说的是他觉得自己是个普通的人，而且认为尊称或敬语这一类事情纯属浪费时间。我并不是在暗示他为人羞涩，或暗示他鼓励不尊重他人。我从没见过任何人对他不敬，而且他纠正学生的错误时也绝不羞涩。
几分钟之后，德鲁克充满信心地走进教室。他幽默感很强，先和听过他课的学生交谈了几句。他中等个头，戴眼镜，头发稀少，但他精力充沛，健康状况非常好。他的腋下夹着一本厚书。当快要上课时，他脱下西装，并高高举起一本《管理：任务、责任、实践》，用很重的维也纳口音说：“这就是你们的教材，有谁想让我签名，请到教室右侧的窗户边上排队。”
同学们马上争先恐后地去排队，大约有15人或16人站成了一排。我没去排队，我当时不知该怎么理解此举，它让我感觉不佳，我猜我当时认为此举太过自负了。其他的学生仍在交头接耳，而这边的签字一直持续了约10分钟。然后，德鲁克走到教室前方开始讲课，对稿子或他的书看都不看。
两个副总裁的故事
两个副总裁的故事
德鲁克上来就讲了一个他观察某公司的故事。该公司的总裁年事已高，他知道自己必须开始思考接班人的问题了。幸运的是，他有两位副总裁，表现都很杰出，年纪也都合适，在公司的业绩也很不错。他增加了这两人的责任，并将其均提为执行副总裁。他把这两人招进办公室，宣布说自己将在5年后退休，并称将任命其中一人继任总裁。
这两人均感谢总裁给予的机会。总裁坚信自己已选择了合适的候选人。尽管这两人均是野心勃勃，总裁知道他们做事情时都会把公司利益放在首位，都能很完美地接替自己。
这两人在5年的见习期间，在做事的风格上表现出了不同。虽然交给的任务都能很好地完成，但两人采取的流程非常不一样。第一个人拿到总裁分给的任务时，会要求了解所需的信息，并会询问完成任务的时限。然后他会召集部下商议，并在几天、几周或几个月后圆满完成任务。在这期间，他不会再打扰年老的总裁，除非他需要某些具体的信息或许可，以便干一些不太寻常的事情。
另一个人的套路则完全不同。他领受任务后也组织部下圆满完成了，但这里有一个很大的差异。第一个人是独立完成工作，不拿细节去打扰年老的总裁，除非需要具体的帮助；而第二个人会定期与老总裁见面，讨论该项目，并经常要求再安排见面，同时一直在征求老总裁的意见。
德鲁克问道：“现在，当老总裁退休时，他会选哪一个候选人继任自己的位置？是总不打搅他或占他时间的那位，还是一直在寻求他帮助和批准的那位？”
许多同学举起了手，我也举了。德鲁克叫了几位同学发言，他们每个人都陈述了自己的观点：老总裁选中了能独立完成任务，并且最后才汇报一次（除非有具体问题出现）的副总裁。我也持这个观点。我们认为新总裁需要自己独立工作，不能依靠前总裁的咨询意见。
德鲁克要求大家举手，以显示有多少人支持这一派的观点。大部分同学都支持这一观点，只有几个同学认为一直打搅老总裁的那个人会被选中。
德鲁克说出了结果：“你们大部分人都错了。前总裁选中了一直咨询他意见的那位候选人。”全班顿时哗然。这与管理学和领导力的一切常识都不符！每一个人都知道能独立做决定的那个人才应该被选中。
德鲁克讲授的课程：质疑想…
德鲁克讲授的课程：质疑想当然的事
德鲁克说道：“'路人皆知'的常识经常是错的。我们面对的是人，大部分最高层经理希望感到自己的政策和遗产将会延续。与第二位副总裁的不断接触和互动，使那位总裁有了这种信心。
“那两位副总裁都很杰出，但总裁认为自己熟悉和理解与自己保持联系的那位副总裁，但对另一位副总裁则不那么肯定，而且对他完成任务的过程也参与较少。在基于业绩选定候选人之后，总裁全靠自己的直觉指引。就考虑所有事实后再做这一重要决定来说，这是完全正确的方式。除非总裁喜爱的风格是让手下人独立工作，第一位副总裁应努力把自己喜欢的方法改成老板喜欢的方法，尽管'人人都知道'总是与更高级经理磋商并不大好。”
德鲁克是对的，而我应该想得更全面一点。我那时在公司的做法和那位独立工作的副总裁一样，因此正在失去我当时老板的信任。那本身就是一个很重要的教训。德鲁克的观点（“路人皆知”的常识经常是错的）对我和他的其他许多学生都非常重要。在以后的几年中，我听到他又好几次说过这个观点。
也许通过几次的重复，我最终开始更深入地思考这句话的真正含义了。这个似乎简单并自相矛盾的说法惊人得正确，并且极有价值，其适用范围不仅仅在商业方面。德鲁克想强调的是，我们必须一直质疑自己想当然的事，不论它们源自何处。尤其在大多数人对某事都确信无疑时，这一观点尤其显得正确。人们的这种“常识”应永远受到质疑，并需进行更深入的考察。很多“已知正确的”信息都将被证明是虚假的或不正确的（不是在普遍范围内，就是在某个具体事例上），这些信息会导致极不明智的甚至是灾难性的管理决定。
以前的“真理”现在是错的
以前的“真理”现在是错的
当然，过去许多人人皆知的“老生常谈”，如今只是人们的笑柄而已，例如认为“世界是平的”，“地球是宇宙的中心”。古希腊人认为一切物质皆由四元素-土、气、火、水——组成，当然，我们现在知道他们搞错了。当我在高中学化学时，我了解到“元素周期表”是门捷列夫创作的，上面列有不多不少93种元素。我们当时如能将其逐一列出，即可得到最高分“A”。如今，人们已发现了102种元素-现在这是“人人皆知”的常识。
100%认同导致的问题
100%认同导致的问题
令人非常感兴趣的是，德鲁克的讲课会谈到千年以前的事情。在古代的以色列，最高法院称为Sanhedrin，它大致相当于今天的美国最高法院，但权力更大。它负责审理最重要的案件，并有权判处死刑。在这个古代以色列最高法院中，没有检察官或辩护律师以及上诉权。它仅由多名法官组成。有些历史学家说它有71名法官，有些历史学家说它有23名法官。实际的法官数量是多少，在某种程度上并不重要。
法官可以询问被告、原告及任何一方带来的证人。要宣布一名被告无罪，需半数过一票；要判定他有罪，需半数过两票。这个古代犹太司法机构最有趣之处在于，如果全体法官都认定被告犯有死罪，他即可无罪释放！这是因为古希伯来人认为，不论一个人罪有多重，证据多有说服力，他都应享有辩护权。如果全体法官都认为对被告的判罚有法律依据，那么很明显，不论罪有多重，这说明局面出了问题，而被告有可能是无辜的。换言之，当每一个法官都“知道”某事“正确”时，它就有可能是不正确的。
在现代，心理学研究曾探讨并证实了大多数人认同某事时会产生的影响。在某个实验中，一批受试者被要求在一组单人照片中就某个人的吸引力排序，但其实真正的受试者只有一名，因此结果是被操纵的。在该受试者不知道的情况下，其他的参与者（受试者）都是实验小组的成员。这些参与者要在任何特定的一组照片中先“随便”选定一人为最有吸引力者。人们发现，那名真正的受试者通常都受到别人的影响，并进而同意本组选中的任何照片，不论它是否有依据。这一实验表明了群体证词的影响力，同时从一个方面证实了德鲁克理论（“路人皆知”的常识经常是错的）的正确性。如果轻易地接受人人皆知的信息，而不做仔细考察，就会经常导致决策失误。
泰诺案例
泰诺案例
德鲁克的观点在商业方面有效或重要吗？1982年，有人把氰化物混入一种常见的非处方药泰诺，结果导致几名购药者死亡。此事几乎立即导致了全美的恐慌。有一家医院收到700次询问，询问者都怀疑自己吃的泰诺被人下了毒。在美国的各城市都有人因疑似服用泰诺中毒而入院治疗。食品及药物管理局调查了270例此产品的疑似投毒事件。有一些药的确被动了手脚，但没有投毒，只算是某种令人毛骨悚然的玩笑。大部分事件纯属心理作用，毫无事实根据。这次恐慌本身就验证了德鲁克观点的一部分，但该观点实际上有更多的东西对于企业决策者具有关键的意义。
当时，泰诺这种产品已投产近30年，多年来因疗效显著而深受消费者信任。但此次事件一出，它的销量就一落千丈，而其制造商强生公司则召回了全部泰诺产品并停止了泰诺的销售。该公司通知说，在得到进一步通知之前，消费者不要购买或使用该产品。
实际上美国人都预计到了泰诺的“死亡”。《纽约时报》援引一位知名广告大师的话说：“我认为他们用那个商标是无法再销售了……可能我们会有某个广告业人士认为自己可以解决这个（危机），但如果他们能找到他，我就会雇他，因为我想让他把我们的水冷却器变成冷酒器。”
泰诺曾一度统治了市场。人人都知道那种好日子一去不复返了。《华尔街日报》悲哀地评论说，这种产品死掉了，没法再复活了；如果有任何其他说法，也只是管理层的一种幻想。对普通消费者的一个调查表明，不论强生公司做什么来确保安全和积极促销，几乎没有人会再买该产品了。
尽管人人都不看好泰诺的前途，强生公司仍保留了泰诺这个产品及其已经很知名的品牌，因为它的名誉扫地不是由于产品或制造商不好。强生公司发起了商业史上最有效的产品公关宣传活动，结果在投毒事件发生几个月之后，泰诺的销量就开始稳步上升，使泰诺又夺回了首选止痛药的地位，控制了20亿美元市场的35%。
如果听任这个通过30年广告宣传、疗效和可靠性培养的老品牌死掉，那强生公司今天会处于什么境地？引进和培养一个全新的品牌来代替泰诺要花多少钱？这能做到吗？我们永远不知道。我们也不知道德鲁克是否应邀为强生公司提供了咨询意见。
但是我们的确知道的是，当这一悲剧袭来时，强生公司做了正确的事，并随之采取了正确的措施来重新成功地推销泰诺。作为面对危机实施成功公关策略的一个几乎完美的例子，这些正确的措施如今已成为商学院的教学案例，而这一切的基础在于强生公司的高层有意无意地确信“路人皆知的常识经常是错的”。他们与所有专家甚至消费者的“观点”对着干，终于使泰诺比原来还成功。
分析假设
分析假设
德鲁克的这一观点如何才能应用在商业上呢？应用这一教益无疑需要严谨的分析，因为虽然“路人皆知的常识经常是错的”这一观点可能是正确的，但路人皆知的常识有时确实是对的。因此，关键在于如何判断常识的对错。我们首先需要理解的是，人人皆知的东西，即所谓的常识，只是一种假设。
假设是指你、一群人、内部或外部专家对某事的想法、信念、预感或观点。这些假设是关键性的，因为我们会用假设来指导自己的行动和决策。这有时会由于以下事实而变得复杂化：这些假设经常是含蓄的和非明示的。如果我们不加分析就把假设当成事实，那么我们的决策将是灾难性的。在上面的例子中，泰诺作为一种产品本来有可能被放弃掉，强生公司本来会损失几百万美元的收入，并可能会再花几百万美元来开发和销售一种替代产品。
那么，你该如何分析一个假设呢？以下步骤将有所帮助。
审视源头的可靠性。分析假设的第一步是审视源头的可靠性。可靠性是指测试值一直不变。我在多年前曾负责为某新型飞机从两个不同公司的设计中选定一种。这两个公司是波音公司和麦道航天公司（了解航空工业的人都知道波音公司后来并购了后者，但这与我们的故事无关）。这两个公司均提出，可对已投产和使用的某标准设计进行修改。我们定期会晤这两个公司的设计团队，以评估其方案的进展。一旦其方案被接受，中标的承包商可拿到价值几亿美元的生意。
我们有一次讨论到如何降低飞机的成本。麦道航天公司的经理说：“如果你们允许我们把紧急出口的尺寸变动2英寸，每架飞机即可以节约1000万美元。那将是我们DC-9飞机紧急出口的标准尺寸，它们成功地通过了联邦航空局的测试。”我允诺研究他的要求，因为可以节约很多钱。
找到终极的源头。本例子中我们飞机紧急出口尺寸的最初源头来自一名工程师，是他把这一尺寸要求写入设计规格部分，而我们把这一设计规格随后又交给了那两家飞机制造商。但你还需要做一件事，即“剥洋葱”，因为最初源头并不是故事的终结。我们要找的东西往往在洋葱里面，而你需要剥掉一层或几层才能发现它-终极的源头。
我立刻与那位负责此项规格（麦道航天公司想不遵守它）的工程师进行了联系。他对我说：“我们不能这么干。这个尺寸要求直接来自我们的飞机《设计手册》，那上面的规格我们在所有新型运输机上都必须采用。”这意味着这个源头还有一个源头，也就是《设计手册》。它不仅产生了一个可预计和可重复的结果，而且“人人都知道”这些尺寸是紧急出口的正确尺寸，并且我们必须按要求采用它们。
这个源头有效吗？可靠性和有效性都是通过测试得出的。它们是基于证据的判断，可展示从测试结果得出的结论是否适当。但我们关心的不是测试结果，而是那个想当然的规格。那么飞机《设计手册》中的这个特定的规格是怎么来的？知道这个源头就可以帮助我决定：这个特定规格对我们想造的飞机是否有效（能产生预期的效果）。
于是，我再次开始“剥洋葱”。我知道飞机《设计手册》中的每个特定规格都有一个参照出处：来自哪里及基于什么测试。我让那名工程师做必要的研究，看这个特定规格是基于什么测试。令人吃惊的是，它是基于近30年前的一次螺旋桨飞机测试，那架飞机的时速约120英里，而我们拟研发的飞机是每小时飞行约500英里。
我们将此情况汇报给了一位航空设计师。他告诉我们忘掉人人皆知的东西（《设计手册》），并称那2英寸在紧急跳伞时的空速状态下没什么作用。我们采纳了他的意见。在这个例子中，很显然，设计规格是非有效的。
以同样方式，强生公司的决策者可能评估了他人让其放弃泰诺的建议，并发现了其他的东西。他们可能询问了以此方式及在同样情况下重新引入一个产品的成功率。那即是在“剥洋葱”。他们可能发现基本上没有可参照的数据，因为从没有人在过去这么尝试过。他们一直在走最有希望的路线，并认为尽管与大家的预期不同，但此举仍值得试一下。结果呢，已是有目共睹了。
德鲁克的观点让我想起了罗杰·班尼斯特的惊人成绩。他是一位奥地利医生，他打破了人们一度认为不可能被打破的跑步纪录，这就是著名的“1英里跑”。在他之前，从没有人能在4分钟之内跑完1英里。这个项目的世界纪录是4分1.4秒，是瑞典人冈德·海格1945年创造的。专家都认为4分钟跑1英里是不可能的，有些专家还说人们尝试这么做是危险的。今天，最快的1英里跑纪录是3分43.13秒。有些高中的学生也能突破4分钟大关。而在班尼斯特1954年5月6日创造这一纪录前，许多人（如果不是大部分人）都认为这是一个不可能实现的梦想。他因这一成绩获得了爵士称号。
我那时正在上高中，并记得在班尼斯特破纪录前不久，电台曾采访了一位运动学医生。他声称人在构造上是无法跑这么快的，因此4分钟跑1英里是不可能实现的。他预计班尼斯特绝不会成功。但是班尼斯特更聪明。路人皆知的常识经常是错的，而班尼斯特理解这一点。
课堂总结
路人皆知的常识经常是错的。之所以如此，是因为有人做出了一个或多个错误的想当然，然后大家都同意了他的看法。为了有效使用这一观点，决策者需要调查源头，并确认其可靠性和有效性。通常为此要“剥洋葱”，以找到最核心的源头。
课堂提要
逐步培养自信
课堂提要
在本堂课中，我们将通过德鲁克自己的人生经历去发现自信心的源头，以及如何培养这种自信心。
在一个温暖的日子，德鲁克在教室里讲了一个不十分明确的观点。这不像他的风格，因为他在讲话和写作时都是非常明确的。当他表达这一观点时，我正好身体有点不舒服，因此漏听了前面的一部分开场白。否则的话，对他讲的这一观点，我会觉得更明白好懂。
我那时在麦道航天公司工作（它位于加州亨廷顿海滩），负责先进技术的营销。公司在克莱蒙特西南约50英里，我开车去上课通常要花1个小时。我当时自己有一辆暗绿色的PlymouthArrow牌汽车。因为那辆车很小，它使我渴望拥有跑车，但我要养老婆和两个儿子，因此当时是买不起跑车的。我尽力让人们相信它看起来像http://car.auto.ifeng.com/brand/20006
保时捷跑车，但其实它不像。
Arrow牌汽车没有录音磁带播放功能，于是我总带上一台手提录音机，将其放在后座上，并放磁带听。它不是立体声录音机，但也无所谓，因为我主要听关于商业和自我改进的磁带。我认为这两者我都可以有所应用，尤其是自我改进方面。不幸的是，我的磁带常常卡住，我常要把磁带拿出来，在右腿上磕一下，再放回机内重放。我越来越沮丧，而我的右腿都磕痛了。
更糟糕的是，我又碰上了堵车，结果到学校时已经迟到了。然后我在教室附近又找不到停车位，后来我在几个街区之外才找到停车位。我到教室门外先探了一下头，看自己能否悄悄溜进去，但是不可能了。德鲁克已脱掉西装，卷起袖子，松开领带，开始讲课了。我通常坐在前排，但这次由于迟到了，前排没有空位了。我向德鲁克点了一下头，就朝后排走去。这时我听到一名同学在问：“那么，德鲁克博士，你是如何成为一名管理咨询顾问的？”
我那时已经知道德鲁克不喜欢头衔，他喜欢别人叫他“彼得”，在我印象里他尤其不喜欢别人叫他“博士”。我不知道这其中的原因。他除了有许多名誉博士学位外，还在法兰克福大学获得过国际法博士学位。他和我们讲过，他选读法律是因为它最容易拿到博士学位。我不知道这一点是否属实。我不清楚他如何评价管理咨询顾问，尽管他被誉为管理学界的全球杰出管理咨询顾问。
如今市面上关于管理咨询的图书很多，事实上我自己就写了一本[《作为咨询顾问如何做大做强》（HowToMakeItBigasAConsultant）]，但过去的情况并非如此。在20世纪70年代，管理咨询在商界刚刚兴起，人们对它非常有兴趣。关于管理咨询顾问做的工作及如何运作，人们感到有些神秘。德鲁克曾为几家全球最大的公司做过咨询，包括http://auto.ifeng.com/topic/GM2009/
通用汽车公司。他在通用汽车公司搞的咨询项目，实际上是一个调查，但却是他写作《公司的概念》一书的基础。这本书使他成了管理领域最有名的思想家。所以，不管德鲁克讲的什么内容导致那名学生提出这个问题，该提问本身是诚恳的，尽管有一点唐突。无论如何，我赶紧坐下来专心听德鲁克如何回答这个唐突的提问。
德鲁克如何成为管理咨询顾问
德鲁克如何成为管理咨询顾问
令人吃惊的是，德鲁克并没有生气，也没对那位同学的不礼貌予以非议，而是做了直率的回答。他说自己是在美国加入二战前不久开始做管理咨询顾问的。由于他有博士头衔，军方要求他以文职身份为战争服务，并要他向某个陆军上校报到。他被告知将作为“管理咨询顾问”为战争服务。他说自己当时并不知道管理咨询顾问是什么。他查了字典，但找不到这个术语。然后他又去了图书馆和书店查找。他告诉我们说：“如今，你可以发现书架上有很多有关管理的书，可当时却几乎找不到。仅有的几本书中也没有这个术语，更不用说解释它了。”他又问了几位同事，但也是徒劳，他们也不知道。
在约定的报到时间，德鲁克前往那名上校的办公室，心中盘算着自己会遇到什么情况。一名接待员告诉他等一会儿，随后，一位毫无笑容的上士前来护送他去见上校。对一个几年前刚逃离纳粹德国（那里几乎所有人员都穿某种制服）的军事独裁的年轻移民来说，这个场面一定有一点吓人。
德鲁克被另一个一脸严肃的助理领进了上校的办公室。上校看了看德鲁克呈上的命令，并请他坐下。他让德鲁克介绍了一下自己的情况，并比较详细地询问了他的背景和受教育情况。尽管他们一直在交谈，但德鲁克并没有搞明白上校的办公室是负责什么工作的，上校也没有告诉他该怎么当“管理咨询顾问”。似乎他们在随便聊天，没有什么意义。
德鲁克与这位上校打交道感觉相当紧张。他希望对方能马上转入正题，并解释自己到部队会参与什么工作。他变得越来越沮丧，最后实在忍不下去了。他以尊敬的口气问道：“先生，请告诉我管理咨询顾问是干什么的？”
德鲁克告诉全班同学说，上校盯着他看了好一阵，然后说：“年轻人，别着急。”德鲁克说：“我听出来了，他也不知道管理咨询顾问是干什么的。”
德鲁克知道，为自己安排这个任务的人一定知道管理咨询顾问该做什么。德鲁克在英国居住过并读过柯南·道尔的《福尔摩斯》系列书，知道“咨询侦探”是干什么的。由于有这样的知识并确信上校根本不了解管理咨询，德鲁克就上校的职责和遇到的难题问了几个直接的问题，然后就应采取的行动及自己应做的工作提出了几种选择方案。上校很感兴趣，而且显然松了一口气。他完全接受了德鲁克的建议。这是德鲁克第一次成功的咨询实践。如此看来，德鲁克不仅是现代管理学之父，可能也是现代管理咨询之父。
而且，如果考虑到德鲁克的写作生涯是基于其咨询实践，并且在65年的活跃期中为全球某些最大公司和非营利组织-包括美国、加拿大、日本政府-做过咨询，这次与上校的会面显然是他人生中的一个关键点。因此，尽管他讲的观点没有明确我们该学到什么，而且德鲁克关于这一主题没再多说什么，但这个故事及其暗含的教益也是有重要价值和意义的。
德鲁克的自信来自哪里
德鲁克的自信来自哪里
我在事后相当一段日子里仔细想过德鲁克讲的故事。他通常在传播观点方面会十分明确。他会很明白地讲述自己的观点，并举例支持自己的观点。偶尔，这个次序也会倒过来-先讲故事，后提出观点。但他表述的观点总是明确的。然而他这次表述的观点不太明白易懂，其内在含义没有显露出来。
我可以想象年轻的德鲁克当时的样子：一个刚到美国的新移民，二战即将爆发，自己不仅来自美国的潜在敌国，而且出生在奥地利-他与纳粹独裁者希特勒出生在同一个国家。他怎么有勇气向自己刚来到的这个国家的一名陆军高级军官、自己的老板提出询问？更令人吃惊的是，当他认识到自己未来的老板也不明白管理顾问的职责时，他居然有向对方提建议的自信心。要知道上校比他大很多，经验也比他多很多，况且他只对一个虚构的19世纪侦探有粗浅的了解。
大多数新移民在那时及相同情况下，都会闭口无语，并尽力不对上校提出任何挑战或询问。德鲁克当时刚到美国不久，因此还不是美国公民。就在二战开始前不久，非公民的犹太人在美国避难的权利被取消了，其中有些身份证明大约与德鲁克一样的人还被送回了德国，结果落入了集中营。在早先几年，德鲁克曾写过一个反纳粹的小册子，结果被纳粹查禁了。尽管他在英国生活过几年，但如果他被退回德国或奥地利，就一定必死无疑。在这种情况下，鉴于他并不充分了解一名陆军上校的权力或他的个性，挑战对方肯定是鲁莽的行为。他这种自信是从哪里来的呢？
当然，德鲁克的性格对此事产生了很大的影响。当我逐渐了解他时，我发现他非常诚实，而且可能在当时就已是如此。性格是在童年形成的。我从没见过德鲁克讲自己的事或吹嘘自己的成就，更没有见他自以为比别人独特。
在我的记忆中，德鲁克讲的故事总是含有对听者重要的教益，甚至当别人仅仅为了好奇而问他时，他也予以这样的回答。他从不讲没有意义的故事。他教书育人，总是把教益告诉他人。他从不浪费任何人的时间，尤其是他自己及他学生的时间。每个教益就暗示学生能从他那学到点东西。如果德鲁克想通过会晤上校的故事告诉我们一个教益，那它一定是非常微妙的。我为了在这个例子中寻找教益，决定研究德鲁克在此次会晤发生之前的背景和经历。
关于德鲁克，令我吃惊的是，他在30岁之前已有很多不同的经历，并已成功地完成了许多任务。他的父亲是奥地利政府雇员。曾有著名的经济学家到德鲁克在奥地利的家做客，而大人们则鼓励当时才十几岁的德鲁克与之对话。德鲁克家出去度假时，都是和在学术或专业上有同样成就的人一起去。德鲁克说：“那实际上就是我的教育。”
德鲁克的父亲希望他在高中毕业后马上进入大学学习。但他完成了高中（在当时的欧洲，这种高中就相当于美国的大学低年级）课程后，即去了德国汉堡。18岁的他自作主张地进入了一家老牌的贸易公司，并完成了为期一年的经商见习。这是他在商业方面的基础训练。
我想，他一定是喜欢上了与来家里做客的人讨论过的经济学，并且是带着明确目的去汉堡的。他完成见习后不久即去了法兰克福。很显然，他不想在经商的路上继续走下去。他完成了一年的见习，然后又立刻离开另求发展，这一事实有力证明了他的自我发展理念。关于这一点，我将在最后一章具体讨论。
德鲁克在法兰克福作为自由撰稿人写过一系列经济文章。因此，他被法兰克福一家知名的报纸录取为记者。由于对政治有了兴趣，他参加了德国一个保守政党召集的会议。与此同时，他又在法兰克福大学取得了法律博士学位。
在纳粹1933年上台之后，他立即离开德国去了英国。他先是在一家保险公司当证券分析师，后又进入一家私人银行当经济师。这期间他出版了自己的第一本著作《经济人的末日》。该书分析了纳粹主义在德国的崛起，并得到了后来成为英国首相的丘吉尔的好评。他于1937年移民来到美国，再次成为一名自由记者，并在纽约萨拉·劳伦斯学院兼职教书。从这一年表看来，他与上校见面时还是一名自由记者。他随后又进入佛蒙特州本宁顿学院任政治学教授。
总之，到他与上校见面时，刚刚30岁左右的德鲁克已和若干知名的知识分子有过互动，在一家公司完成了实习，写过达到出版水平的文章，在三个国家当过自由记者，为一家保险公司当过证券分析师，为一家报纸当过记者，为一家银行当过经济师，为一个大的政党当过青年领导者，写过一本受到英国政界大人物赞赏的书，并拿到了一个博士学位。难怪德鲁克有自信，敢对那位上校慷慨陈词并赢得其赞许。如果那位上校知道德鲁克的一切经历，他可能是二人当中感到胆怯的人。
人们会说德鲁克命运好，有好父母，而且有天生的才华。但拥有同样优势（父母、才华）及其他更多优势的人成千上万，而能成为德鲁克的人却屈指可数，而且大部分人都浪费了自己的优势。有的人虽然没有这些优势，但由于有德鲁克这样的自信，同样在人生道路上取得了伟大或近乎伟大的成就。
自信基于成功
自信基于成功
有一本关于领导力的小册子说：“一个人如果不相信自己有资格承担分给自己的工作，那他就无法拥有自信。”换言之，如果你自知能成功地完成某事，那你就会拥有完成它的自信。这在任何情况下都是一个很大的优势。这也就是德鲁克在面对上校时如此自信的原因，尽管他只是对管理咨询顾问是干什么的进行了猜测。
有一句老话是“一顺百顺”，这是指成功会引发新的成功，或是如果你在过去成功了，你将来成功的可能就更大。这至少部分是因为你每成功一次就增加了自信。德鲁克就是这样的。然而你的第一次成功是怎么来的呢？这就好像先有鸡还是先有蛋。没有蛋肯定就没有鸡，但你要先有鸡才能拿到蛋。这似乎是一个不可能解决的矛盾。
幸运的是，对于成功这个问题有一个恰当的解决办法：你可以先取得一次小成功，然后再取得更大的成功。而就培养自信心并坚信自己未来能成功来说，小成功与大成功一样重要。
阿诺德·施瓦辛格曾是一名成功的健美运动员，后来成为成功的电影明星，并在前几年当上了加州州长。他描述了自己在中学练健美后自信心是如何开始发展的：“人们不久以后就开始把我看成特殊的人物，这部分是因为我改变了对自己的态度。我在成长，身体在长高，信心在增加。我得到了从没有过的关注。”对于通过越来越大的成功来增加自信，健美是一个很好的类比。不论练健美者刚开始练时有多弱，他总会从自己能轻松举起的重量开始锻炼。当他变得更强壮，而且自信心同时也增加时，他就会不断加大重量。
这不是一个新理念。古希腊摔跤能手麦洛是古代世界最著名的运动员，据说他能背起一头成年公牛行走。他如何能有如此身手？他开始时是每天背着新生的小牛犊行走，直到它完全长大。以上就是发展自信的第一课：接受责任并从小事情做起。从小时候敢于与卓有成就的大人对话，到成年后敢于面对大权在握的高级老板，这其中要走过很长的道路。但若能从小事做起并执行各种越来越具挑战性的任务，你就能逐步增加自信心，正如德鲁克一样。然后你就能做自己选择的大部分其他事情，就像来自奥地利的移民阿诺德·施瓦辛格一样。他刚到美国时也是身无分文，但他通过奋斗成为了富裕、知名的电影明星，并最终被选为加州州长。
培养自信的另外4个方法（1）
培养自信的另外4个方法
以下是发展自信的另外4个方法，它们是我实践德鲁克的“秘密经验”（以基于过去成功的自信去面对各种处境）时总结出来的：
做一个“无冕”的执行者
发展你的专长
使用积极的心理意象
要有自信心就要先假装自信
任何人都能成为一个“无冕”的执行者
发展自信的一个易行的办法是成为我所说的“无冕”执行者，这是指你可以在任何时候以特别的方式承担有关职责，尽管没有获得一个任命。
你不必非要当上总监、经理或主任才承担这种额外的职责。即使你没有一个头衔或工作职位，但你要成为“无冕”的执行者仍有几百个机会。如果你审视自己的工作环境，你每天可至少发现一个或更多这种机会。真实的情况是，你周围的人正渴望你去帮助他们。这意味着你必须在自己的正常职责之外，再另行寻求新的履行职责的机会，尽管你不一定能为此得到直接报酬。但你通过做这些额外的工作得到的自信和获得的技能，将足以补偿直接（经济）收益的缺失。
就成为一个成功的“无冕”执行者来说，第一规则就是高兴地接受工作上的职责，接受在任何俱乐部、协会或在家里的任何职责，总之就是抓住你能得到的每一个机会。也就是说，你要寻找机会在任何时间和地点接受新职责。
你的老板可能正需有人给他做一个特别的报告，可能你的老板正想招人组织或辅导你公司的垒球队，你的办公室想买一台新电脑吗？谁将负责该电脑的选择和购买？你有办公室聚会或周末社交活动吗？公司里的娱乐委员会主席也是可供你一显身手的职位。每一个组织活动的机会都有可能让你一显身手。以上这类事务你干得越多，就越驾轻就熟。别人也会更加视你为“大能人”，你以后承担没干过的、新的、具有挑战性的任务时也就会更加自信。
由于成为“无冕”执行者的机会太多，而愿意显身手的人太少，你在每个地方都能找到这种发挥才干的机会。例如你生活的地方就有很多这种机会。你居住的地方可能会有“邻里守望”之类的组织，它们旨在帮助警察监视犯罪。社区里会有卫生委员会、选举促进委员会、体育委员会等。如果你住在http://house.ifeng.com/loupan/gongyu/list_0/0.shtml
公寓楼里，会有无数的委员会需要有人去当领导或做具体工作。
你也可以在工作单位、专业组织、行业协会、政治组织、童子军组织等许多机构中找到类似的机会。尤其可以寻找没人愿意干的、不讨好的工作。你应志愿去做这类工作，并从中得到乐趣。当你完成这类任务并越来越成功时，你就会更加自信。在大部分情况下，你不需要为这些工作机会去竞争，你需要做的仅仅是举手示意你愿意做一名志愿者。
谋求发展你的专长
研究已经明确表明，有一个重要的力量来源会自然而然地给你更多的自信，这一力量来源就是你的专长。
专长是指在任一领域的深入知识或技能。让我们看看德鲁克在与上校做重要会面时已掌握的专长。他知道如何与重要人物对话，他已获得商业运作的基本技能，他已发展了作为作家和记者应有的、业经证明的能力，他因有博士学位而在国际法方面有专门的知识，他发展了在政治经济方面的分析技能。
你可以发展自己在任何方面的专长：经济、营销、飞行、领导、股票分析、记账、投资、购车、争取贷款、打保龄球或棒球。专长可以涉及应该吃什么，如何慢跑，甚至是如何打理草坪。专长可以是人们干的一切事情。
许多（大部分）成功的公司领导者都是通过发展专长而晋升到最高职位的。（电影导演）史蒂文·斯皮尔伯格、比尔·盖茨、（苹果公司老板）史蒂夫·乔布斯、玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯·阿什等人都有这一共同特质，他们均在对别人较为重要的方面握有专长。有意思的是，上述四人均没读完大学或在获得成功前根本没上过大学，这表明发展专长有许多不同的道路，而且并非完全依赖一种正式的教育。
