培养自信的另外4个方法（2）
梦工厂公司CEO史蒂文·斯皮尔伯格，是迄今在挣钱方面最成功的电影导演，并已三次获得奥斯卡大奖。他从14岁开始就一直在拍电影。他为了发展专长情愿干任何没有报酬的工作，并在21岁前就在影院推出了自己的首部电影。他曾入加州大学长滩分校学习，但22岁就退学了，以便接下环球电影公司的一份电视导演合同。
比尔·盖茨是微软公司创始人兼董事长，该公司年销售额几乎达到400亿美元。他年少时就发现自己对软件感兴趣，于是在13岁开始为电脑设计软件。他曾入哈佛大学学习，但在三年级就退了学，以便全力经营微软公司-他上大学时创立的一家公司。
史蒂夫·乔布斯在里德大学上了一个学期，随即退学与朋友史蒂夫·沃茨尼亚克一起创办了苹果电脑公司。他的一些行动为当时的个人电脑行业带来了变革，并对其发展产生了重大影响。他是有了自信后才决定退学并创立电脑公司的。他甚至在高中时就把研究电脑当成自己的主要兴趣。而且，苹果电脑公司并没有马上开始设计和制造电脑，而是先生产电路板。
玫琳凯·阿什在多年里逐步培养了自信并取得了成功。她在美国经济大萧条时期无钱上学。作为单亲母亲，她要支撑一家的生活，于是开始挨家挨户地推销儿童心理学图书。卖书获得成功后，她的自信加强了，转而为斯坦利家居产品公司推销产品，并在13年后成为一个极为成功的推销员。由于无法进入公司高层，于是她转到世界礼品公司当全国培训主任，并取得了更多专长和自信。
她在1963年用5000美元创办了玫琳凯化妆品公司，当时只有9名推销员。她这时已经再婚，并计划用丈夫的收入办这家公司，直到自己有盈利的现金流。在公司开业前两周，她丈夫因心脏病去世。但她这时已有了坚持下去的自信心，于是继续打拼，并终于在后来有了利润。当她2001年83岁高龄去世时，她这家公司的年销售额已达10亿美元。
通过积极的心理意象发展自信心
你为发展自信可做的最重要的事情之一是，拥有积极的心理意象。正如消极的心理意象会损害你的自信一样，积极的心理意象（心理成像）会大大帮助你提高自信。我几年前在《华尔街日报》上读到了查尔斯·加菲尔德博士的研究成果，于是了解了这一做法的神奇效果。这篇文章介绍了加菲尔德博士对“心理复述”的研究。他发现较善演讲的公司高管会在演讲前练习心理复述，而不太善演讲的公司高管不这么做。我那时就开始正式练习他教的某些技巧，并将其教给我的学生们。
加菲尔德还是一名业余举重选手。他后来在1986年出了一本书《高峰执行者》（PeakPerformers），其中描述了苏联科学家如何使他在仰推（仰卧在长凳上双脚着地）练习时举起了365磅的重量。这是他从不敢想象的重量，苏联科学家让他先处于一种极为放松的状态，然后命他想象自己举起了这一重量。最终，他不仅举起了365磅这一重量，而且吃惊地发现比举轻得多的重量都轻松，而之前那已是他可以举起的最大重量。
如今，苏联人用在加菲尔德身上的技术已为各行各业的心理学家（不仅是体育心理学家）所熟知。这种情况的出现是因为人的大脑会相信你告诉它的事情，不论它是真是假。于是当你的大脑处于极为放松的状态或冥想、自我催眠状态时，它就会相信你输入的意象。经过这一状态之后，你经常可以完成你想象过的事情。这是因为，你有自信做到这些你本以为做不到的事情。当然，无论如何你不能做违反自然的、物理定律的事情。例如，你可以想象自己像超人一样在空中飞翔，但如果你模仿超人从高楼上跳下，你就会有一个不愉快的“惊喜”。
培养自信的另外4个方法（3）
在利用心理意象方面你可以做很多事情，而且这种心理意象会在许多情况下变为现实。因此，目前有许多医生教患癌症等绝症的病人学习心理意象技巧。病人通过使用这些心理意象，想象癌细胞正被消灭。
我听过《积极思维的力量》一书的作者诺尔曼·文森特·贝利讲述如何帮某小姐找到理想的丈夫的故事。他先让这位小姐在纸上写出对理想丈夫的描述，并以现在时（而不是将来时）写出达成目标的声明。他要求这位小姐每天大声地念三遍这份声明。当他后来与这位小姐取得联系时，她已经找到了一位理想的丈夫，并说这个技巧是有效的。贝利声称，这个技巧是万无一失的。我相信它与心理意象密切相关，因为你读那些字句就会看到成功的意象。
假装自信就能真的变得自信
玫琳凯·阿什曾经指示自己的推销员：“假装成功，直到你真的成功。”她的意思是如果你在行为上显得已成就某事，你最终就会真的成就它。因此，如果你显出自信的样子，最终你就会变得自信。
这一点已经被许多人多次证明了。《信心课程》（TheConfidenceCourse）一书的作者沃尔特·安德森说：“如果你显出好像自信的样子，尽管你对自己可能不那么肯定，但你的信心会增长。如果你把自己想成为的人物的图像固化在脑子里，你就会开始成为那个人。”重量级拳王穆罕默德·阿里证实了这一点。他说：“为成为一个伟大的冠军，你必须相信自己是最棒的。如果你不是最棒的，就假装自己是吧。”
二战时著名的将军乔治·巴顿也应用了同一技巧。他在一战时是一位29岁的年轻上校，当时正率领美国造的头一批坦克与在法国的德军对阵。他给妻子写信说，自己每天都在镜子前练习极为坚定和自信的表情，他称这是他的“战争面孔”。他认为这一表情帮助了他的部队，使其有了与德军作战所需的信心。在读到以上段落之前，我一直以为巴顿天生干什么都表情自信。然而，毫无疑问，即使你还有一点不肯定自己，但如果你能假装已经非常自信，那么你最终将真的变得非常自信。
纽约市前市长朱利安尼有一次曾被问及在遭遇如此严重的破坏和人员伤亡之后，他是如何领导纽约市走出“9·11”悲剧的阴影的。他回答说：“我向丘吉尔学习如何重振一个民族的精神……在不列颠之战的最艰难日子里，丘吉尔每次走出唐宁街时绝不说'我不知道怎么办'，或'我感到茫然'。他每次走出唐宁街时都显得方向明确、目标坚定，即使他是假装如此。”
课堂总结
当德鲁克要为一位新老板-陆军上校当管理咨询顾问时，尽管他甚至无法定义这项工作是什么，但仍显示了非凡的自信心。他多年来逐步培养了自己的自信心，因为他已经在许多领域获得了成功。
当你成功完成不同任务时，你的自信心将会增加。因此，你可以先承担一些较小、较容易的任务。只要你能承担，你可以尽力多做一些，然后你可以承担那些更困难的任务。你将发现它们比你想象的容易得多。
以下是我建议的4个行动步骤，其目的是增强你的自信心：
1.通过尽量寻找和志愿承担各种任务，尤其是你没尝试过的任务，让自己做一个“无冕”的执行者。
2.发展你的专长。专长是信心和力量的一个重大源泉。
3.使用积极的心理意象。大脑中的模拟是对成功的默述，大脑会认为它们即是真实的体验。它们会激发你的自信，就好像你已有实际的体验一样。
4.假装自信就能真的变得自信。要在行为上显得对于在任何情况下取得成功都信心十足-即使你还不十分肯定自己。
课堂提要
墨守成规终将失败
课堂提要
在本堂课中，德鲁克通过在餐桌上的讲解以及对实际案例的分析，说明了一个深刻的道理-企业经营如果墨守成规终将失败。他认为，公司经营者要具备前瞻性的眼光，才能万变不离其宗，并最终获得经营的成功。
有一次，我们大家都觉得课上得很艰难，德鲁克尤其觉得如此。他已经讲了几乎两个小时了，而我在工作了一天后已不想坐下来再努力跟上他的思维。我在这一天精神不太容易集中，于是在他讲课时我对即将出现的状况准备不足。我记忆中，他那天讲课的主题是公司重组。
当时许多公司都在重组，而且商业期刊对这个概念很有兴趣，还有很多公司报告说重组后十分成功。但也有一些警世的故事，而德鲁克给出的重组的主要信息是相当负面的。他说不应该为重组而重组。他说有一些公司最近任命的最高层经理就在干这种事，因此是完全错误的，不仅无益反而造成了更多的问题。这种错误的重组浪费时间，成本很高，并使一般雇员和经理都感觉莫名其妙。他对我们说，如果真的需要重组，那也是可以操作的，但是我们必须牢记：重组等于一次大手术。
我当时认为这是一个很简单的命题，而且可能正因为如此，我才认为他那天讲的东西没什么新意。我那时正在麦道航天公司上班，一年之内经历了三次大的重组。我现在已不记得其中两次重组是什么内容，只记得这两次均不成功，而且其中一次重组设计得很差。
当时公司的几大研发计划都进展迟缓，而且成本超支。最高管理层拿出了一个“聪明的”解决方案：重组。每一位职能副总裁除原有职责外，都要各负责一个研发计划，以便“帮一个忙”。当时的设想是让最高管理层关心这些关键的领域。当这个重组计划宣布时，我简直不敢相信这是真的。每一位职能副总裁将就研发计划的进展迟缓和成本超支向最高管理层负责。重组设计者根本不想这些几百万美元的研发计划每个都已由一位高级经理在负责；重组设计者也根本不想这么干会分散职能副总裁的时间和职责，在各研发计划的组织内部造成利益冲突，而且当职能副总裁就哪个研发计划在资源分配上优先做出决定时，也会产生利益冲突。
重组后的新组织体制在大吹大擂中宣布了。真是乱七八糟！幸运的是，这个疯狂的主意只实行了几个月。该重组死亡的时候甚至都没有人出来做宣布。它就那么消失了，这哪里是一个重要重组，简直是管理上的胡作非为。
因此，由于我个人背景上有这么一个情况，我觉得德鲁克讲的东西没什么新意。我已经很疲倦了，一心只等晚餐时间的到来。我们当时的标准做法是课上一半时即休息吃晚餐。我们是在下午4点30分开始上课的。社交活动和吃晚餐的时间有一个小时。在休息时间，我们会去隔着几个街区的教师俱乐部休息和吃晚餐。但各班是错开时间吃晚餐的，大约从5点50分开始。之所以这么做是因为晚上听课的MBA学生和博士生共有几百人，同时去教师俱乐部会太拥挤。
我们在教师俱乐部会花半小时的时间在露天酒吧逗留，并与教授和同学交际。这是放松的好机会，正好可以与同学们（他们同时也是不同公司和行业的经理）聊聊，当然也可以与当晚讲课的教授们交谈。露天酒吧这个形式很受欢迎，可以让大家互相认识，并暂时排解一下在教室里感到的压力。半小时过后，我们即去排队吃晚餐。和酒水一样，晚餐也是免费的，这是经理们当时在克莱蒙特上学的福利之一。阿尔布雷克特常会说：“我们全包了。”
说几句题外话，阿尔布雷克特作为院长很成功，经理培训计划搞得也很成功，使这座研究生大学从一个名不见经传的大学变成美国教育界的一支重要力量。在他聘请德鲁克来校当教授后，的确使学校的知名度上去了。而且德鲁克的教学对阿尔布雷克特想成就的事业来说，是一个完美的选择。如今，校内有一座阿尔布雷克特礼堂就是纪念他的。
据我所知，学校为师生提供的免费酒水和晚餐早已取消了，是由于财务原因还是其他什么原因，我说不好。可能曾有人指出一旦某个当经理的学生回家时出了车祸，学校就要为此负责了，或者可能这种晚上安排的培训计划规模搞得太大了，以至于无论怎样错开时间，教师俱乐部都显得过于拥挤，无法容纳那么多本身是经理的研究生。但无论如何，当时那种与教授一起交际和吃晚餐的安排很受欢迎，而且我认为对学生很有好处，无论在社交上还是知识的学习上。当然，这只是我作为校友的一孔之见。
在这个晚上，我要羞耻地承认我想躲着德鲁克，无论是在露天酒吧还是在随后的晚餐上。如我所述，我这一天很累，不想多说话，也不想多思考，而德鲁克总会强迫我两者都做。虽然他在课上或课下与我们交谈时尽力让我们感到轻松，但他仍有一点让人胆怯，毕竟他是著名的彼得·德鲁克。尽管他为人和气，受人爱戴，而且有吸引力，但他的睿智和名声终归有点吓人。我十分敬畏和敬仰他，以至于尽管我有时在课上有无礼的言辞，并在其他学术环境中有虚张声势的举动，但我对与他互动仍感觉有点紧张，尤其在我疲乏和不适之时。
由于内心的这种紧张，我没有在酒吧和餐厅专门找他交谈，而是试图回避他。我在盘子里盛上食物，打算找一张没有教授（更没有德鲁克这样的知名教授）在座的桌子，可是一位过于热心的同学看到了我，并招手叫我去他那张桌子坐下。我走过去坐下，结果发现同桌的有德鲁克和他的三名学生。
餐桌上的智慧
餐桌上的智慧
其中一名学生是一家宇航公司的高级经理，他正在侃侃而谈：“一旦我们学会怎么做一件事情，我们就绝不让它溜掉。在我们公司，我们会把它制度化，让它永久化。我们称它为'塑造成功'。”
我来了精神，很感兴趣。我总是乐于抓住任何一个有效的新技巧。
德鲁克问道：“你们在所有情况下都这么做吗？”
那名学生说：“是的。我认为它是我们在这个行业获得成功的主要秘密。”
“假如你在塑造的成功是一种产品怎么办？你会继续让它优化并且不计划最终退出吗？”
那名学生说：“我们就是这么做的。当我们有一种成功的产品时，我们会继续改进它。不管出现什么情况，我们都一直这么做。这样我们就一直比竞争者领先。当然在某个时刻，下一代产品会引入进来。在这个意义上说，我们为老产品的退出做了计划。但就一般类型的产品而言，当我们发现一匹马能跑赢时，我们就会继续骑它。我们有一种卖给宇航局的重要产品，它已经发展了十几代了，一直在改进。它现在仍然质量很好。”他骄傲地说：“但是我们不仅是对成功的产品这么干，我们还把自己成功的政策和程序制度化。在这个意义上，我们和IBM公司是一样的。IBM公司那些家伙知道什么效果好，于是就一直干下去，而我们也是同样。”在那个时候，IBM公司被人们视为工商界的榜样公司，它的成功模式包括一套由白衬衣、深色领带和蓝色西装组成的制服。这种穿衣服的规矩似乎多年都没变，尽管后来它确实变了。
德鲁克说：“很有意思，但是当你的环境改变时你会做什么？”
我的同学有点不耐烦地说：“我不肯定你是指什么。如果环境改变了，我们就在产品或程序上做必要的改变，以适应环境的改变。我们一直在改进它。一旦我们发现一个产品很成功，我们就会集中力量改进它，并进而保持对竞争者的领先。这样，我们的竞争者就永远赶不上我们。”
德鲁克放下刀叉思考了一会儿，然后说：“我祝贺你和你公司的成功。但我必须告诉你，你的塑造战略仅能在短期内有效。从较长期来看，除非你有超前思维，能创造自己的未来，否则任何公司继续干曾带来过成功的事，最终都会失败。而且，当一种有重要意义的改变发生时，除非管理层愿意迅速适应自己所处的新环境，并尽力优化老的模式，否则它将更快地失败。”
德鲁克解释教益
德鲁克解释教益
那名学生的脸色微微地变了，但没说什么，我们其余人都等着听更全面的解释。
德鲁克继续说道：“你看，每一个环境都会有变化，最终这一变化将足够严重，以至你的产品或程序无法适应它-不论你怎么努力。有时这一变化是技术上的。在人们发明了可大规模生产的汽车后，请想想这个发明对马车行业的影响-它完全消灭了那个行业，而且是在很短的时间内。
“但环境的变化也可以是文化的、政治的或其他方面的。你提到了宇航局，那么我猜它可能是你这种产品的唯一客户。万一宇航局作为一个客户消失了，或其资金被严重削减了怎么办呢？这类变化造成的结果不是渐进的，而是革命性的。”
他解释说：“只要你的环境相当稳定，你公司的行为就是正确的，我并不建议取消这类行为。但你必须为未来的大变化做准备，而且现在就必须动手。如果别人的革命性创新让你措手不及，你就必须放弃你原有的成功策略，并立刻走上一条完全不同的道路。如果你不准备这么做，而且不想放弃你的产品和程序，作为一个公司就肯定会陷入失败。”
他停了一下然后又说：“当然，最好的程序是自己放弃过去成功的东西，从而一直领先于竞争者，而且还不能只依靠渐进的改进。只有这样，你才能保持控制权并创造自己的未来。”
他又讲了几个其他公司（甚至是整个行业）的例子，它们全都在市场上消失了，尽管它们曾优化了过去的成功，而且到了异乎寻常的程度。我现在记不得他说的具体名称了，但我当时一下子就理解了他说的含义。我们在军队里总是被一再警告：我们在下一次战争中应避免使用上一次战争中成功的老方法、老武器和老战术。德鲁克讲的教益，显然可以应用在人类行为的许多方面。
我们几位同学着了迷一样地讨论起来，连饭都顾不上吃了。我们围绕着德鲁克讲的几点意见一直讨论着，不知不觉中，上课的时间到了，而课一开始德鲁克就将讲一个新主题了。我趁他还没开始讲课，把他在餐桌上讲的观点迅速地总结了一下，并做了笔记。后来我在自己的著作和教学中曾多次强调了他的有关观点。
我认为以下是德鲁克所讲教益的要点：
如果一直实行曾带来成功的那一套做法，就会不可避免地导致未来的失败。
如果一个组织碰上了令其措手不及的变化，就必须愿意立刻放弃过去很成功的做法。
公司最好认为最终的革命性变化是不可避免的，因此公司应该采取行动，自己进行革命性的变革，来创造自己的未来，即使这意味着放弃目前及过去成功的产品或方法。
“处处留心皆学问”
“处处留心皆学问”
讲述人们如何忽视上述观念的商业方面的经典案例很多，包括马车行业以及一切与马匹运输（德鲁克在他的评论中提到了这一点）有关的事物的消亡，但很少有人讨论过美国汽车工业内部的变化。
在美国汽车工业完全建立后，十分成功的http://car.auto.ifeng.com/brand/20017
福特汽车公司统治了市场，这是由于它发展了大规模生产并设置了生产流水线。但它的市场领导者地位后来让http://auto.ifeng.com/topic/GM2009/
通用汽车公司夺走了50年，原因在于它的创始人亨利·福特没有认识到顾客对汽车款式多样化的需求。顾客已开始对标准的T型车（这是一种配置单一的黑色汽车，由福特汽车公司生产）厌倦了，而宁愿花更多的钱买有多种颜色和配置的车。通过为顾客提供一种选择权，通用汽车公司成功地挑战了福特。福特在造T型车时提出了一个前提，就是无可选配置，而且价格要尽量低。待他想对通用汽车公司的挑战做出回应时，为时已晚。
每个行业都有无数这方面的例子。铁路是19世纪的伟大发明，它帮助美国人开发了西部，并在这一过程中造就了“铁路大王”、“强盗资本家”等一些美国最富的人。然而铁路却在20世纪末被降到了很次要的地位，这是由于先进的航空技术的发展。传奇性的、庞大的铁路公司失去了往日的辉煌。
在20世纪80年代中期，由于树脂唱片制造商未能就应付光碟技术日益增长的威胁做出准备，年销售额达10亿美元的树脂唱片行业几乎在一夜之间就衰败了。
全球每个工程师当年必用的计算尺，如今已看不到了，除非是很特殊的用途，以及在博物馆里。便携式计算尺就是当年人工操作的、非电子化的模拟计算器。它上面有一个滑动件，称为游标。基本款式的计算尺有两根固定尺及一根中央滑尺，工程师有了这个工具，即可做各种复杂的数学和代数运算。以前，世界上的每一名工程师至少都拥有过一把计算尺。Pickett和K＋E这样的大公司控制了计算尺市场。它们每年都改进自己的产品，不断优化计算尺。但在便携式电子计算器问世之后两年内，它们的市场即消亡了。由于这些公司没有预计到这样一种创新，并无法做出快速反应，于是它们也就随之消亡了。
这样的例子我还可以举出很多，但你们已经懂得我的意思了。正如电灯泡在快报废时最亮一样，许多这类行业在消亡之前的几年（有的情况是几个月）是业务状况最好的。它们优化了自己的成功，而这正如德鲁克所说，直接导致了失败。IBM公司曾一成不变地坚持原有的营销策略，因为这种老套路为其带来了声名，并使其大获成功。但此举却使它在20世纪80年代末和90年代初蒙受了巨额的年度亏损（近50亿美元，尽管它现在已经复苏了）。个人电脑的崛起和顾客看待、使用和购买技术的方式的变化，使IBM公司的传统顾客减少了，但IBM公司未能利用在个人电脑的崛起和微软（公司）操作系统的市场力量。据某一消息来源透露，当时再过100天，IBM公司的现金就要用光了。对IBM公司来说幸运的是，新总裁郭士纳上台后扭转了颓势。
以上这些状况为什么发生？公司或组织为什么不能继续采取曾带来成功的做法？正如德鲁克解释的，真实的情况是：环境发生了关键性的变化，使所有老的定律都失效了。在IBM公司的例子上，这种关键性的变化就是个人电脑的崛起。
环境的变化
环境的变化
环境的变化包括：
技术：汽车一类的新产品问世，使作为个人交通基本手段的马车失去了用武之地。
经济情况：经济陷入衰退或通胀。前者使潜在顾客不愿消费；后者使潜在顾客更大量地消费，并出现抢购行为。
文化或社会的变化：能遮蔽全身的保守型泳装不再流行。10年前，美国军服上装的一个简单变化，使好几家生产银镶边的公司倒闭了，因为美国空军200万件军装的袖子上不再饰有银镶边了。
政治、法律和规定：合法的东西变成非法，以及非法的东西变成合法。例如出售含酒精饮料曾一度被禁并又开禁（这两个变化均发生在20世纪20年代的美国），或法律限制私人拥有武器或其出售方式。肯尼迪总统遇刺时，凶手用的枪是通过邮购买到的。此案件发生后，法律严格限制了枪支购买（包括邮购），因此枪械行业即受到重创。
竞争者的举动：如果竞争者的某个举动你没有预计到并且没有预先做准备，你就会遇到严重的麻烦。苹果公司打开了个人电脑市场，并主导了这个市场。IBM是这个市场上的迟到者，因为它没想到个人电脑市场会如此成功。但它反应迅速，并实行了有效的反击战略。鉴于苹果公司不允许任何人为其操作系统开发软件，IBM公司不仅允许，而且鼓励人们这么做。结果，由于这一战略的实行，市场上出现大量用于IBM电脑的软件（如游戏、商业程序等），数量很快就大大超过了苹果公司的软件。IBM公司用这一战略夺回并主导了市场多年，尽管它自己推出的个人电脑出现较晚，而且在技术上不如竞争者。
突发性的重大事件：“9·11”恐怖袭击事件导致航空业营业额大减，并使人们对安全保卫的需求大增。大地震或战争会对环境产生同样重大的影响。假如某国的食品突然出现全国范围的大肠杆菌污染，也会对环境产生同样重大的影响。
高级经理难以做出变革
高级经理难以做出变革
你可能认为，高级经理可以很容易预测变化并欣然为之做好准备，但是由于多种原因，这一情况很少出现。这些高级经理之所以上台，是由于他们在旧范式之下打拼“成功了”。他们早先的举措使他们自己以及所在的公司成功了。他们对老套路很适应，但对某些新的、通常未经证明的观点不大认同。许多领导人害怕偏离已知的东西，害怕犯错误。他们一心遵循旧的做法，不想听到要求其重新投资和从头再来的意见。只有不同寻常的人才会这么做，甚至说出暗示变革的话来。但真相是，新模式几乎不可能是火箭科学，一旦你承认这一事实-不论你喜欢还是不喜欢，变革总会发生-你就会认识到这一点。
组织的领导人不可避免要承认未来变革，最突出的例子之一并没有发生在商界高管身上，而是发生在一名军事领导人身上，他的名字就是亨利·H·阿诺德，他是二战期间的美国陆军航空兵司令。
当美国空军在二战成为独立军种后，他成为空军第一个及唯一的五星上将，但他升到五星上将并不容易。他的一生都在争取使空军成为独立于陆军的军种，并使驾驶飞机的飞行员有充分的晋升机会。在早先的时候，空军由陆军那些非飞行员出身的高级军官控制着，飞行员最高只能晋升到飞行部队的司令官职位，很难有机会当飞行部队以外的师、军、集团军的一把手。而不经过这三个职位的锻炼，他们就无法升到美国陆军的最高一级职位。
在美国空军组建之后不久，阿诺德五星上将发表了当时被飞行员认为是“离经叛道”的观点，尽管他一生都在争取建立一支由纯飞行部队组成的空军，并为飞行员争取同等的晋升机会。他指出，空军的军官在设想这一新军种的未来时，必须是灵活的、有前瞻眼光的。他说：“将来必有一天，飞机作为武器系统将变得过时，而空军必须准备采用其他方式来履行使命。”他说此话的时候，飞机正是空军武库中的关键元素。在美国军队中，当时太空武器和其他无人航空系统均还没有，仅有一些处于试验阶段。如今，导弹和无人飞行器在空军使命中承担的份额越来越大。
用德鲁克的方式提问
用德鲁克的方式提问
德鲁克有一个著名的特点，就是把提问当成一种管理技巧，向接受咨询的客户做一系列提问。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇被称为20世纪卓越的CEO，他也是该公司历史上最年轻的CEO。当他1981年担任CEO时，该公司市值仅为约120亿美元。当他离开CEO宝座时，该公司市值已是原市值的25倍。据韦尔奇称，德鲁克的两个简单提问帮助他做出了以上惊人的成绩。第一个提问是：“如果你还没进入这个行业，你今天会进入吗？”他第二个提问更加难以回答：“如果答案是不，你将采取什么行动？”据韦尔奇称，德鲁克的提问促使他取消了不赚钱的业务部门，并在公司做了精简，从而取得了惊人的成功。
我听说，航空运输业一些有前瞻眼光的人预计该行业未来将有巨变：作为该行业收入主要来源的商务旅客将大幅减少。他们是怎么想的呢？假设我们是有前瞻眼光的航空运输业高级经理，当我们看待商务旅客这个问题时，应该问自己什么问题呢？
第一个问题可能是：商务旅客为什么产生呢？很显然，答案是人们需要面对面地做生意。人们除了改变交通方式外，还可以用其他什么方式做生意呢？当然有不少其他方式，例如可以打电话，发传真，发电子邮件，通过电脑通信，开视频会议。这些方式比航空旅行要快得多，并且经济得多。如果情况是这样，为什么公司更喜欢商务旅行呢？当面对面会晤很具关键性时，商务旅行就有必要了，因为其他沟通方式不如它有效。
下一个问题是除了旅行之外，是否有其他方式实现面对面会晤？我们已提到了视频会议，但它有局限性：时间延滞、图像模糊等。但是，技术仍在发展。人们不必有太多想象力，即可设想一种立体声全息视频会议。假设有两家公司在商业谈判上已到了最后阶段，但互相隔着半个地球。在经过几天认真的谈判后，双方的高级经理都没离开所在城市一步。但从一切实际情况来看，就好像他们一直在进行面对面谈判，互相之间只相距几英尺，而不是相距几千英里。通过全息摄影技术，每一方都可以看到对方的立体图像。再加上高质量的音响系统，对方的图像看上去会和真的一样。
一方的高管将一份文件放入桌上的传真机。瞬间之后，这份文件即从万里之外的对方传真机中吐了出来。这和在桌上当面递交文件差不多。这种谈判方式将比派代表团飞过去省钱吗？当然！
据我了解，航空运输业的有些经营者正在重新定义自己的业务，至少是对商务旅行市场而言。他们正考虑投资于通信技术（而不是投资于更快或更经济的喷气式飞机），以重新塑造自己的未来。他们想做的事，是在19世纪至20世纪初主导交通的庞大铁路公司没有做成的事，即对一种更新的未来技术的潜力进行投资，而不是全力优化过去的成功所依赖的技术。
如何认清未来
如何认清未来
尽管我们需要有前瞻性眼光，但放弃成功的产品是愚蠢的，甚至是危险的。航空公司怎样算是有前瞻性眼光，怎样算是又花钱又浪费时间而且“不务正业”？
德鲁克也认为，对成功进行战术性模式化打造是行得通的。那么我们如何认清环境状况已经开始有重大改变，因此必须为革命性变革做准备呢？
为做到这一点，可以考虑采取以下做法：
努力了解你的行业以及世界在发生什么变化！要让自己不仅熟悉各种新产品，而且熟悉环境中的各种趋势，因为它们可以影响你未来几年的运作。这意味你要经常阅读行业刊物、报纸、互联网及其他媒体上的信息，并不断思考它们对当前和未来的意义。这种阅读和思考绝不能停止。
不要简单地问自己将会发生什么事情，而要基于当前和预计中的事态问自己能够发生什么事情。对你目前的生意，要采取一种“如果……将如何”的做法。如果……你将如何应付？
密切关注事态。如果销售额几个季度以来一直下降，要找出原因。不要以为一切都会“转回正常”。已经没有正常了。如果某些地区的销售额上升，也要问一个为什么。美国汽车工业当初曾试图仿造国外小型车（主要是德国大众牌汽车），结果失败得很惨。Falcon、Valiant、Chevrolet等美国小型车都只卖了几年即销售额年年下挫。只有http://car.auto.ifeng.com/brand/20017
福特汽车公司注意并利用了一个事实：当销售额下降时，想购买某些配置的车的顾客反而更多了。福特汽车公司对这些细节进行了综合思考，并开发出野马牌汽车，结果大获成功。
承认没有一成不变的东西。要在心理上为变革做准备，并在必要时立刻采取行动，而不要计较你先前在时间、金钱或资源上的投资。要永远记住会计师的信条：沉没的成本就是沉没的成本，而且没有一成不变的东西。
虽然不应为变革而变革，但也应确立一个计划，对每一产品、战略、战术和政策不断进行审查。要积极寻找变革的机会，并用变革来一直领先于竞争者，超越自己目前的套路。
采用新的创意，并放弃曾经很成功的方法，转而采用对未来而言更为成功的方法。这样，你就可以不仅获得成功，而且获得巨大的成功。
课堂总结
如果公司抱住过去的成功不放，那么终将失败，有时会以惊人的方式失败。如果你想一直成功，那么变革将是不可避免的。要准备搞大变革，并放弃过去的一切套路，最好的办法是做一个有前瞻眼光的思考者，创造你自己的变革和未来。
课堂提要
“无知”胜于经验
课堂提要
在本堂课中，德鲁克旁征博引，通过“自由轮”的故事、通用电气公司的故事以及自己从事管理咨询的亲身体验，讲解了一个让很多人感到不可思议的道理-“无知”胜于经验。德鲁克认为，商业管理人士不应该完全依靠自己的“专长”解决问题，在某些情况下，利用自己的“无知”解决管理问题会获得更好的效果。
当德鲁克开始讲这一堂课时，我们以为他是在发表奇特的言论，以便证明自己的论点。但他不是那种爱吹嘘自己成就的教授，这与我当学生及后来当教授时见过的某些教授形成了对比。他从来不傲慢或以自我为中心，虽然他有时也讲一些并不太准确的逸事，以说明一个论点，但这个论点本身是绝对准确和极为有力的。
一个寒冷的下午
一个寒冷的下午
那是1976年1月的一个下午，大约4点多的样子，他开始给我们讲课了。那是哪一天我记不准了，但我记得那天的天气。那种寒冷不是北部或东部地区冬天的那种冷。事实上，在屋里是不冷的，但我仍记得室外的寒冷。我们学校在洛杉矶东边40英里，这里的冬季气温很少低于15摄氏度，有时还相当温暖。其他州的人到了这里都认为我们的冬天挺暖和。无论怎样，当我回忆这一天的情况时，我记得当天天气是寒冷的。
我们的教室是Harper楼里的一个较大的房间，那是克莱蒙特研究生大学里的一座旧楼。
在Harper楼内的墙上，悬挂着曾在这里工作过的教授和大学行政管理者的大幅肖像。他们大部分人都穿着正式的（在毕业典礼等场合才穿的）大学服装。这间教室是人们一进楼首先看到的房间。
德鲁克的“一粒宝石”
德鲁克的“一粒宝石”
当晚的讲课一点都不乏味，而且德鲁克讲的内容像宝石一样具有重大价值。德鲁克首先回顾了自己在美国和日本几家公司做的调研和咨询工作。他告诉我们说，在他协助工作的公司里，一个局外人经常只要做些很简单的事，即可对该公司产生重大影响。这是因为内部人员离问题太近，而且他们根据老经验看问题，并错误地认为新问题和老问题是一回事。一个局外人会思考并质疑这些问题，而公司里的经理常常会忽视这些问题。
当一名学生问德鲁克，他作为一位成功的企业咨询顾问有何秘诀时，德鲁克回答说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。”
这时，我的一位同学突然举起手连问了三个问题：“您如何知道该问哪些问题？您的提问是基于您对相关行业的了解吗？当您首次当顾问、毫无经验时，您如何拥有做这件工作的知识和专长？”
德鲁克回答说：“当我提问题或承担咨询工作时，并不是基于知识和专长。恰恰相反，我完全把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况。无知是在任何行业帮助他人解决问题的最重要因素。”
学生们立刻纷纷举手，但德鲁克摆了一下手说道：“如果你知道如何利用无知，无知就不是一件坏事，所有的经理都必须学习如何做到这一点。你必须经常以无知的状态去处理问题，而不能用老经验产生的套路去处理问题，因为你自以为拥有的知识经常是错的。”
“自由轮”证明了无知的价值
“自由轮”证明了无知的价值
德鲁克立刻讲了一个故事来证明自己的观点。他的故事通常都反映了他阅读和思考的广泛性-从天主教教会到日本文化以及政治、历史、犹太神秘主义、战争，当然还有商业。这些故事多数情况下相当短，但有时也很长。我曾多次听到他回答提问时并不给出明确的“答复”，而是讲故事，而且一个故事中间套着另一个故事，如连环扣一样。
我要羞愧和遗憾地承认，我有时会听得一头雾水，以至我的大脑已跟不上他的推理。这是很不幸的，因为在他讲的一个多小时时间里，所有的故事和信息都是互相有联系的。他在最后会做个总结，而如果你一直跟得上他的思路，你即可发现如要充分理解他的总结，就要理解他讲过的一切其他东西，包括从他那“潘多拉盒子”里源源不断冒出来的故事。
但在这么一个寒冷的日子，他讲的故事并不长，也没有与其他几个故事相联系，而且这个故事与我熟悉的一个情况有关。当我在西点军校上学时，学校旁边的哈德孙河上停有几百艘退役的船只，足足占了几英里的水面。它们外观一样，每艘都有400~500英尺长，显然已是年久失修了。我听说这些沉睡的巨人被称为“自由轮”，是在二战时期紧急建造的。德鲁克为说明自己的论点，开始讲述有关它们的故事。
他说道：“在二战于1939年爆发后，由于德国潜艇不断进行攻击，英国人损失了大量的运输船。这件事很重要，因为英国人需要这些船运来的给养和弹药，以便军民有饭吃并能继续作战。
“鉴于这种需求和德国潜艇造成的巨大损失，英国人设计了一种廉价的远洋货轮。这种货轮使用便宜的原材料，结构简单，一般预计只能用5年。它们速度慢，笨重且运输效率不高。但它们有一个很大的优点，这正是英国人造它们的原因-建造它们的速度比建造任何其他货轮都快很多。这是问题的关键因素，每艘货轮只用约8个月即可建成，这比以前造货轮所需的时间短多了。”
德鲁克继续说：“不幸的是，还存在一个问题。尽管英国是全球首屈一指的航海大国，拥有几百年的造船经验，但仍要用专家和熟练员工来造船，即使是一艘设计大大简化的船。英国为与德国作战，在各个方面都全力投入。造这批货轮所需的人力、船厂和生产设施并不存在。
“于是英国人指望当时尚没参战的美国帮忙。事实上，美国在前10年中只建造了两艘远洋货轮。英国当时非常绝望，希望美国施以援手，尽管美国在造远洋货轮方面几乎没有经验和专长。英方希望凭借英国的设计和帮助，让美方每造1艘货轮用约1年的时间。由于当时尚没参战，美国有可能为这个项目投入足够的人力，以生产足够数量的这种货轮，从而使这个项目有望成功。无论如何，除这个办法之外已别无选择，因为每天都有英国商船被德国潜艇击沉。”
