德鲁克继续讲他的故事：“由于很少有美国人理解如何建造商用货轮，英国人撒了一张大网，与美国造船行业之外的人士也取得了联系。他们联系的人中间有一位企业家叫亨利·凯泽。凯泽对造船基本不懂，对造货轮更是无知。但他看了英方的设计后就干了起来，根本不依靠英方的帮助和专家，而是凭借自己的无知。
“英国人造远洋商船时用的是专业工人，他们不仅具有一般的造船知识，而且具有深入的专业知识。凯泽由于没有这样的工人，于是他问自己在这种情况下怎么干下去。基于对造船的无知，他想出了一个独特的解决办法。他重新设计了组装流程，采用了预制件，这样员工们只需了解整个工作的一小部分，而且培训起来也容易多了。他还采用了美国组装线的技术。
“英国人知道，要确保商船的高精度，就应该用重型机床来精确地切割金属。凯泽不知道这一点，而且他也没有重型机床。于是他再次问了自己一个问题，'我该如何切割金属？'他再次想出了一个解决办法，但不是英国人用的那种办法。由于他对此是无知的，因此他要求工人用氧乙炔炬切割金属，这比英国人的传统方法更快更便宜。由于他对此是无知的，因此他要求用焊接代替了铆接，这也比英国人的传统方法更快更便宜。
“凯泽称自己建造的货轮为'自由轮'。他建造每艘自由轮所用的时间不是1年，也不是8个月，而是大约1个月。然后他又把这个时间缩短到2周，并曾为了宣传的目的在四天半的时间里建造了一艘自由轮。”
德鲁克停顿了一下，然后指出：“由于是在无知的情况下处理这个问题，凯泽用（英国）船厂以前用时2/3的时间造了几乎1500艘自由轮，成本仅是其他船厂的1/4。美国其他船厂立刻用他这个方法建造自由轮。有意思的是，尽管这些船在建造时不是为了长期使用，但目前仍有几艘在使用中。”
凯泽对建造商船一窍不通，在处理这个问题时他从无知出发，而不是从这一领域的专业知识出发，然而结果却很惊人。德鲁克在讲完这个故事后说，他在做咨询时会观察各公司的情况，由于他对有关情况一无所知，因此会从无知出发问一些问题，正像凯泽由于无知也被迫问了自己及部下一些问题。德鲁克帮助过的那些人经常惊讶地发现，这些“无知的”提问导致了有效的解决办法，帮助解决了难题。
德鲁克然后又回到自己原来的主题，并继续讲课，因为他已讲完了他的课堂故事：从无知出发去解决问题是很重要的。
重点在于该做什么，而不是…
重点在于该做什么，而不是如何去做
这是德鲁克讲课的典型方式。他教我们该做什么，他就这一点讲得很具体，但他不教我们如何去做，这将留给学生或接受咨询的客户自己去想。在他去世之后，《洛杉矶时报》上的一篇悼念文章引用了通用电气公司董事长杰克·韦尔奇的话，他称赞德鲁克帮他理解了该做什么来重组通用电气公司-一个在全球各地从事多种业务的跨国公司。
我在前面已经提到了这一点，但在这里值得重复一下，因为它强化了无知的价值。大部分咨询顾问的做法不会和德鲁克一样。他们可能一开始就着手对通用电气公司的组织、结构以及各种业务的地点、性质和利润情况做成本昂贵的、冗长的调研，而德鲁克直接问到了问题的核心。他对通用电气公司及其各种业务不太了解。但他知道该公司的情况是一团糟，并需要一个简化的过程。据韦尔奇说，德鲁克只问了两个问题：“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗？”“如果答案是不，你将采取什么行动？”杰克·韦尔奇对采访自己的记者说：“问得很简单，是吗？但是却绝对很有力量。”
德鲁克从对通用电气公司的无知出发，问了两个问题，促使韦尔奇以这两个问题作为起点分析了公司的业务。韦尔奇必须回答这两个基本的问题，然后决定是采取行动，还是不采取行动。
韦尔奇决定：如果通用电气公司在任何业务上无法成为市场上的第一名或第二名，那他就不应选择进入这一业务领域。他收集了必要的信息，以确定通用电气公司是否在每一业务领域都能成为市场上的第一名或第二名。他使用这一衡量标准，无情地精简了部分业务。由于这一精简，通用电气公司变得更有效率，并把自己的资源集中于能切实带来收益的业务领域。通用电气公司的效率变得更高了，而且它的股价开始迅速上涨。这帮助韦尔奇赢得了美国最有效和最著名高级经理人之一的声誉。所以，在开始时有一点无知并不是坏事。
分析德鲁克的课
分析德鲁克的课
在德鲁克讲这一堂课时，我知道这是一个深刻的观点，于是就它（以无知处理问题）草草记了笔记，以便以后再细细琢磨。然后我转而注意听他讲的下一个主题。
我下课回到家里后，开始思考如何应用德鲁克的观点，即经理人应做什么来以无知解决问题。我知道他并不是想完全排除人们早先的经验、知识或专长。如果是这样，德鲁克怎么知道从何做起？他关于以无知开始的教诲，一定是基于一个通过知识、经验和专长而开发的模式。我相信，是他的记者背景使他有了提出这一概念的灵感。
此外，我认识到，当经理人按德鲁克基于提问的咨询意见去办时，如果他没有相当多的知识，就无法准确理解相关的问题。德鲁克并不是在讲战术性决定（需要马上和在现场做出的决定），这类决定必须基于先前的知识和经验。德鲁克是在讲更具战略性的决定，而人们对这种决定有思考的时间。由于德鲁克已多次讲过经理人要信任自己的直觉情感，所以他的话也并不意味忽视直觉。
我的结论是，德鲁克的意思是：经理人不应匆忙拿出解决办法。在不排除经理的经验和直觉的情况下，他或她本人解决这些问题时必须首先有个开放的心态。于是该经理在组织各种资源来解决问题时就需承认，甚至强调他自己的无知。主要依靠自己的专长，事实上对于问题的最优解决是危险的。这就是德鲁克的意思，而这一点几年后在与他的私人讨论中才得到了证实。
用无知来解决问题（1）
用无知来解决问题
我利用德鲁克的观点，开始对解决问题的方法进行调查。对于管理问题的解决，据我归纳有两类方针，它们都涉及从“无知”的角度起步。从实质上讲，这些方针涉及左脑和右脑方法，即一是强调或依靠逻辑和分析，二是依靠独创性和情感。当然，这两个方针可以组合起来。重要因素仍是以无知的状态进入情况-尽管这两个方法可能涉及到收集和分析其他已有信息。
左脑解决方案
我早已见识过一种有效的左脑决策方法，它曾被用于对员工的调查，并且不仅能极有效地归纳复杂的问题并得出符合逻辑的解决方案，而且能极有效地向他人介绍这一信息，以使其相信问题解决者所提方案的有效性。我听说这一方法是军队在19世纪开发的，但在我的调查中，我发现哈佛大学也在使用和讲授这一方法。我后来还发现法律等行业已用了一种很类似的决策方针，以便在面对复杂和困难问题时分析和得出符合逻辑的结论。
左脑决策方法涉及：
界定问题
就与问题有关系的相关信息做出决定
就问题开发出潜在的备选解决方案
分析这些备选解决方案
从这一分析中开发出解决方案
最后做出决定
问题的界定
你要先知道自己的目标是什么，然后才能达到它。这不是德鲁克的教诲，这是我的观点。我强调的是：要解决问题，你就必须首先理解问题是什么。上述造船的问题不在于用英国人的方式造船，而在于美国人能否造船。德鲁克认为韦尔奇的重组问题在于管理许多个业务部门，而这些业务部门与公司的总体实力不相吻合。
你可以发现，德鲁克关于以无知解决问题的教诲是非常重要的。在造船问题上，一开始对问题的界定是不对的。它一开始被界定为：“我们如何在没有同等人力和物力资源的情况下用英国人的方式造船？”事实上，你是办不到的。如果凯泽没有从无知出发来解决这个问题，从而改变了对问题的界定，他和其他潜在的美国应急造船商可能到现在还在研究这个问题，或早就认为这个问题没办法解决了。以20世纪40年代的技术水平，这个问题是解决不了的。
同样，如果一家大的咨询公司接下了通用电气公司的案子，并将其仅仅界定为公司重组的问题，它可能一开始就会对该公司各业务部门进行大规模分析。虽然最终也会出现一个共同的主题，就通用电气公司是否应砍掉哪些业务部门给出建议，但它拿出这一方案会花更长的时间并耗费更多的资源。而且，它可能会忽视韦尔奇的最终战略标准，因为若不是公司已经进入了某一业务领域，韦尔奇绝不会为是否该进入某一业务领域而伤脑筋。
相关的因素
在凯泽和韦尔奇的问题上，均有一系列因素与问题的具体环境有关。因此，在这两个问题上，均需要收集更多数据。凯泽知道自己不具有什么优势，也知道自己不具有什么资源。他进行了调查，分析，并确定自己可以更快、更便宜地建造这类船。同样，韦尔奇当时面对的问题是：确定按同样的标准衡量应砍掉或保留哪些业务部门。他决定，凡是做不到市场第一或第二位置的业务部门，均要统统砍掉。
备选的行动方案
在左脑决策过程的这一部分，凯泽要确定解决问题的几个备选的行动方案，选择之一是采用新战术。例如他可以在全球的中立国家寻找造船专家，并付给他们高工资；他可以设计新的金属切割机械，并用自己的方法迅速制造它。他的确可能考虑过这些或其他可选方案。同样，韦尔奇也本可以采用不同的标准，例如把无潜力达到一定利润水平的业务部门都砍掉。
所有的备选方案都既有优点也有缺点。韦尔奇以自己的标准为出发点可能卖掉了一些有价值的公司（业务部门）。他知道这种局面在某些情况下会发生，也有可能发生，这就是这一备选方案的缺点。
凯泽采取的解决方案是有极大风险的。他在造第一艘船之前已投入了几百万美元。他采用的施工方法有许多是人们从没用过的，而且也是极具创新性的。据报道说，由于装配工新手要经过几年培训才能在船的上部结构上空踩钢丝行走，凯泽于是就雇了杂技演员来当装配工。
用无知来解决问题（2）
分析、结论和决定
在分析时，经理实际上在比较各备选方案优劣的相对重要性。有的备选方案没什么缺点，但也没有很大的优点。无论如何，经理需仔细权衡并把想法记下来，这样可在决策后对他人解释自己的决定，从而展示左脑决策法如何有效。
在上述两个例子中，结论来自分析，而最终的决定应是显而易见的。我肯定，凯泽在向经理、工人和董事会解释自己的计划时，就是按这个流程一步步走的。他一定解释得很详细，并得出结论说：尽管有风险，但得到理想结果的最好方法就是按他说的办法造英国人设计的船。同样，韦尔奇一定也向董事会及股东解释了情况，说明为什么要卖掉某些业务部门（即使它们是赚钱的），以便确保公司未来的增长和更高的利润率。
右脑解决方案
用右脑解决问题，依然在于从无知出发。与左脑思考法那种很有逻辑的程序不同，右脑思考法不用固定顺序的逻辑步骤来得出解决方案。
关于右脑思考法在美国商业中的应用，最好的例子之一涉及著名发明家托马斯·爱迪生。虽然爱迪生的正式学历只有高中，但他发明了很多“高科技”装置，从电灯泡到电影。据他的助理说，他采用的右脑思考法是坐在一间暗室（有时坐几小时）专心思考，直到某个问题的解决方案想出来为止。
关于这种右脑思考法的应用，另一个例子是爱因斯坦，他介绍过自己是如何研究相对论的。人们会以为创立这一理论是非常复杂和数学上很深奥的事情，必然需要几千名科学家研究好几个月，而且还涉及在实验室里的高级研究。即使爱因斯坦可以用上今天的技术，这些研究也会占用大量的电脑运算时间。但爱因斯坦声称，整个相对论是他一个人想出来的，他仅仅闭上眼想象自己骑在光束上飞驰，并想象在自己以光速前进时，地球上的时间会发生什么变化。
发明缝纫机
在19世纪40年代，伊莱亚斯·豪对缝纫一无所知，也不了解先驱者在前100年中为发明缝纫机而进行的奋斗。这些人想发明的机器要能和人一样进行缝纫，但速度要快很多。事实上，他那时只是一个二十多岁的年轻人，但他对用机器完成缝纫动作的速度非常着迷。
当时他有一个想法，认为只要让线从两个不同来源出来，这种机器就能工作。问题是标准的缝针是让线从上部的针眼穿过，但这样机器就无法工作。有一天他睡觉时做了一个奇怪的梦，次日早上又想了起来：他身处一个无人的荒岛上，受到了土著人的攻击。土著人都拿着奇怪的长矛，矛上拴着绳子，但不是像捕鲸叉那样拴在矛柄处，而是拴在矛尖处的一个小眼里。当他醒后回忆起自己的梦时，他立即醒悟出这是缝纫机针的解决办法。他在缝纫机上安装了针眼在下部的缝纫针，现在可以让缝纫针扎透布料了。这样可在布料反面形成一个圆环，这时通过滑轨上的摆梭在圆环上穿入第二股线，这就是人们所说的连锁缝。
右脑思维导致了弹性橡皮泥的问世
在二战期间，世界的大部分橡胶产自西南太平洋地区的橡胶林，但这一地区已被日本人控制。通用电气公司工程师詹姆斯·赖特在1943年试图通过混合硼酸和硅油来发明一种合成橡胶，结果产生的材料有极不寻常的性质。当它掉落到地面时，它反弹的高度异常高。它不会腐烂，柔软而且可以延展，甚至可拉长许多倍而不断裂。如果用印刷品紧压在它的表面，它即可印出印刷品上面的文字或图形。唯一的麻烦是，由于有了以上特性，它不是橡胶的良好替代品。
詹姆斯·赖特继续去做其他发明了。通用电气公司对这种奇怪的材料及其不寻常的特性大惑不解-通用电气公司有了一种产品，但它却没有实际用途。幸运的是，它没有被抛弃掉。通用电气公司将这种产品的样品送给了世界各地的一些科学家，并请他们为其开发或发现一种用途，但无人能做到这一点。
几年之后，一个令人意想不到的革新者偶然看到了这个产品。人们对他的描述各不相同，有人说他是一个失业的营销顾问，有人说他是一个失业的广告经理，或是一个到处跑的推销员。他的名字是彼得·霍奇森。霍奇森在参加一次聚会时看到了这种产品。他用自己的右脑为其发现了许多科学家没有发现的用途。当他看到成年人玩这种东西乐不可支的样子，他感到这作为儿童玩具必有大得多的市场。通用电气公司把这种产品的经销权卖给了霍奇森，于是他为其取了名字：弹性橡皮泥。
在这种产品卖出无数个后，同时亦在好多年之后，我曾去中国给MBA学生讲授美国的营销理念。这些MBA学生无人能说英文。我带了一些弹性橡皮泥，以便让我的中国学生了解美国人在营销上的机智。当我从公文包里拿出这些样品时，还没等翻译说话，我的中国学生就异口同声地大叫“弹性橡皮泥”。
对于通用电气公司的詹姆斯·赖特来说，当他开发出这一材料时，他知道自己开发了一种新产品，但不知道可以拿它做什么。他一直保持着对这种产品的信心，直到霍奇森出现并用右脑思维法为其找到了用途。
许多用这种右脑思维法的人都声称，他们会努力琢磨某个问题，带着问题入睡，而醒来就有了解决办法。如果凯泽或韦尔奇愿用这种方法解决自己的问题，那他们只要“带着问题入睡”即可。不管怎样，德鲁克都是感到骄傲的，因为这些被问题困扰的人都是以无知应对-并解决了-自己的问题。
课堂总结
以无知应对问题。我对德鲁克这堂课的最后结论是，任何人都不应害怕解决不了问题（无论是管理上的问题还是其他问题）。虽然某个经理在解决问题之初可能缺乏具体的知识、经验或专长，但这不一定是件坏事。相反，以无知开始，并承认无知，可能是应对问题乃至找到最优解决方案的最好办法。
课堂提要
经营好专业之外的“那片天地”
课堂提要
在本堂课中，德鲁克通过讲述一位成功领导人的案例，深入剖析了一个在商界中普遍存在的道理-商界的高级领导者不但要有自己的业务专长，还应该“经营”好专业之外的“那片天地”。然后，作者通过自己的亲身实践，描绘了企业领导者发展自己专长的真实图景。
每当我从家里开车去克莱蒙特，我会沿210号公路一直向东开。当我接近克莱蒙特时，我再转上http://car.auto.ifeng.com/brand/20017
福特希尔大道，这是克莱蒙特的一个主要街道。我开几英里后即右转进入大学街，到达Harper楼，这里就是德鲁克执教的地方。
如果时间允许，我会在中途某个购物中心的药店停一下，目的是买一些巧克力。吃巧克力是我最喜欢的“坏习惯”之一。这一天，我的时间足够，有足足5分钟的时间吃巧克力，然后去上德鲁克的课也来得及。
突然我听到商店进门处有人高声叫嚷，我听到的是“放下枪”和“我已经报警了”。这引起了我的注意。我来不及多想，立刻冲了过去，这就是年轻人的冲动。但我到达现场时，对抗似乎就要结束了。两位年轻女士正在大声争吵，其中一人挥舞着一支手枪，两人均在往外走。我跟着她们到了店外。这时一辆警车开到，一位警官向这两人走来。拿着手枪的那位女士把枪放在了车道上，这时又一辆警车开到，于是这两位女士被推上警车带走。这场争吵结束了。
但我这么一看热闹就意味着，上课的时间快到了。我跑回店内赶紧买了一块巧克力，然后驾车朝学校开去。我进到教室时仍有点气喘吁吁，嘴里还在嚼着。我在前排找了一个空位，身旁是同学吉夫·米勒。他五十四五岁，是博士班里年龄最大的一个。他是加州奥兰治市的市政执行官，很受人尊敬。
我对米勒讲了那两位女士争吵的事。我说：“我还以为克莱蒙特是个安静、闲适的大学城呢。”
他说：“奥兰治和克莱蒙特一样，犯罪率很低，但这种事仍然偶有发生。你真的不应卷入那种对抗。你需要躲着它，而让专业人员来应付它。”
我说：“哦，万一需要我帮一把呢？”我不想承认自己太鲁莽了，甚至是太愚蠢了，一无所知就冲过去了。
德鲁克给我们讲述案例
德鲁克给我们讲述案例
这时，德鲁克走进教室。与往常的情况不同，他这次抱了一大摞本子，但并不是要考试，他从来不让学生考试，那只是某种学习材料。米勒和我立刻起身去帮助他。我猜他听到了我们的一部分对话，因为他说：“比尔，除非你为处理有危险的情况特意做了准备，并且除非到了毫无选择的地步，否则你应让专家去处理那种情况。”
我没回应，但心中想说：“嘿，我是一名军人。我可是打过仗的。”但我知道再说什么就显得自己更缺乏判断力。于是我很明智地，并且可能很没个性地，沉默不语了。
德鲁克在米勒、我及其他几名学生的帮助下，把那一大摞本子分了下去。每套6本，分别写着案例1、案例2、案例3等。这一点也是不寻常的。我还从没见德鲁克用过文字案例。之后我在上他的课时再没见过他这么做，尽管他后来可能又这么做过，或在其他班上发过案例。我注意到这些案例不是来自“案例汇编”或其他大学所出版的教材。每个案例的版权页上都写着德鲁克的名字，显然这些案例是他自己编写的，每一案例只有几页长。
他对我们说：“我们下面几课将用这些案例作为一个讨论点。现在请花点时间读一下案例4。”
案例4是有关一家大公司的，该公司总裁刚刚被替换。我记不得替换他的原因是身体不好、死亡、辞职还是被董事会解雇，关键是董事会已用公司律师取代了他。这位公司律师不是“代理人”，而是正式总裁。
在传统上，总裁来自公司的主要职能部门（营销、财务、制造或工程）。公司律师这样的专家还从来没有被推上过总裁宝座。这位律师很聪明也很有能力，他在自己的专业领域一直很成功。董事会显然对他极有好感，而且公司的高级经理们显然对他很尊重。但这位新总裁既无职能领域的商业经验，也没拿过商科学位。我从案例材料上看，发现他也没学过任何商业课程或听过讲座。这就引起了一系列的问题，而德鲁克则要我们对这些问题予以分析和讨论：
应该选一位某一专业的人员当一家传统制造公司的总裁吗？
如公司律师这样的专业人员当总裁能称职吗？
其他晋升到公司最高管理层的人也会面对类似问题吗？
如果你是那位公司律师，鉴于你缺乏职能领域的商业知识和经验，你应采取什么行动？
任何背景的公司高级经理应该如何为担任全面管理职责做最好的准备？
德鲁克先给我们一段时间，供我们阅读案例并记下自己的观点，然后引领我们就一个议题-要想让公司最高领导取得成功，该选通才型人物还是专才型人物出任该职-进行讨论。有些同学认为应该只从传统的职能部门选拔总裁，但德鲁克显然认为，传统的职能部门路径应让位于两个其他重要因素：过去已证实的成功，以及本人为担任最高领导者做的准备。他强调说，经理为当一把手做的准备是他本人的责任。他意味深长地看着我说：“如果没有这一准备，任何人都不应冒险进入不熟悉的领域，除非是万不得已。”然后他又讲了一个我认为像寓言的故事，介绍了一种他认为有效的准备。
总裁的秘密生活
总裁的秘密生活
我经常惊叹德鲁克有一种特别的本事，能在就某个主题讲课时，轻松地跳到另一个完全不同的主题，并且讲得非常精彩，令人感觉价值非凡。有时他可以就多个不同主题讲一个多小时，而且每个主题都与开讲时的原始主题毫无关系。他这么做可能是为了回答一个提问，但有时似乎也并不需要特别的由头。但如果你仔细听他的这些微型宣讲或大宣讲中的小宣讲，最终一切都会变得清晰起来。他会把一切内容都糅合在一起，你会懂得他认为你需要了解这一切额外的信息，然后才能掌握基本的观点或理解他对某学生提问的回答。
德鲁克讲的一切都是有价值的。我经常回想他的讲课，并试图从中找出不重要的内容，或我可以立刻忘掉或忽视的内容，但我从没有找到过。然而，他的讲课的确涉及范围极其广泛。我已学会热切地等待他突然讲授一些我们意料不到的经验教训，并且我估计其他同学也有同感。
在这一天傍晚的讲课中，德鲁克照例又突然转换了主题，但这一次与原主题的联系倒是比较大。德鲁克给我们讲了一个故事，介绍了一名极为成功的公司领导人，他在获学士学位后，先在某公司的初级职位上干了5年，然后去一家知名商学院学习了两年，并拿到了MBA学位。他毕业后即被一家大公司雇用，并在20年内逐步升迁，先干财务，后又在营销领域担任高级职务。他一直业绩出众，并在当上总裁后努力使公司进一步壮大。他在担任一把手6年之后，在60岁出头时退休了。这时的公司年营业额和利润额已比他上任时扩大了4倍。不幸的是，在他退休两年后仍在担任该公司受尊敬的顾问之际，突然去世了。
在他的葬礼上，该公司的几百名员工都来了。不仅公司的高层经理全部到齐，而且本行业的不少领导者也来了，甚至连竞争者也来了。但是这些人吃惊地发现另有一群人也来了，而他们与该公司或行业毫无关系。这群人数量不太多，但也包括同样知名的领导人物。他们是研究埃及学的专家，来自学界、博物馆，有几人还来自外国。这两群人互相并不认识。研究埃及学的专家来这里做什么？而研究埃及学的专家也纳闷商界的人怎么也来了。
原来这位总裁有一个秘密生活，他自上大学时起，就学习埃及学并为之十分着迷。他的这一兴趣一直保持着，他度假时总去埃及，并就埃及学写过很多文章，而这些文章与商业毫无关系。那些商界领导者都不知道他在埃及学领域很受尊敬，而那些埃及学专家也不知道他们的同事同时也是一位成功和极受尊敬的商业高管。
我倾向于认为德鲁克讲的这个故事是寓言式的，正如他有时说的：“我不是历史学家，我只想说明一个观点。”我觉得以下这一点很说明问题：德鲁克本人就不仅是世界知名的管理学教授，而且还是一位在克莱蒙特教日本美术的教授。我不知道他在日本美术这一领域是否被视为世界级专家，但我知道他出版过《信仰禅宗的表现主义艺术家们：1600~1800年日本反正统文化的绘画》一书。
掌握多门学科
掌握多门学科
德鲁克讲完以上故事后，即对我们说，商界的高级经理应该掌握至少两门学科，而且其中一门应该与商业无关。他说，这对高级经理为晋升更高职位做准备有重要的意义。因为正如那位律师突然升任总裁一样，当事人永远不知道自己何时会突然晋升到更高职位。在一个领域之外再掌握一门专长，对当事人来说是很好的训练，可以使其有能力突然在一个新的领域担任职务，而且这证明当事人有能力掌握一门以上的学科。
德鲁克说，掌握至少两门学科有许多好处。首先，该高级经理有了自信，知道自己的能力不仅限于一个领域，因此可以受命做完全不同的工作，而且能做好它。他继续说道：“任何领域的大发展都不仅源自一个学科。相反，它源自将一个学科的进展移植到另一学科，因而人们能用全新的程序、创意或方法来解决该学科中的问题。”
在我看来，多掌握一门学科显然旨在帮助未来的高级经理处理新的和更高级别的职责。这是高级经理为有效应对陌生局面所需准备的一部分。
我努力在自己的职业生涯中按德鲁克的建议去做，并发现他的建议是很有价值的。而且我还发现了一个他没提到的大优点。当我专业领域里令我沮丧的事件、挫折和更大挑战有时快把我压垮时，我能在另一专长和责任领域专注地工作。此举以某种方式让我重新振作，使我能带着新的勇气和决心回到原专业领域投入战斗。这是一个有关高级经理人如何取得成功的经验，而我后来才对它的价值有了更深刻的理解。
回到25年前
回到25年前
与德鲁克的大部分观点一样，只听他讲是不够的。你必须更深入地思考它，并认清他的观点会引出什么结论，这样你才能从他的观点中得到全部收益。对我来说，我是在多年之后才对他讲的课有了充分的理解。
美国武装部队工业学院（ICAF）的欧文·雅各布斯博士及全美多个地方院校的其他学者，总结出了“战略领导力”的概念。他们发现了一个棘手的问题，即先前很成功的低级经理晋升为高级经理后，其中有一大批人都业绩不佳，尽管他们早先的绩效是很出色的。这批人的数量很大，无法用“不可能每个人都成功”来解释。这一情况使全美每年损失巨大，并使相关公司和组织的成本和亏损增加了。
在过去，提拔后表现不佳的人，即成不了“战略领导者”的人就被抛弃了，而能成为战略领导者的人则受到奖励。公司会咬牙吞下苦果，承担起高级经理不成功的成本，而当事人一般就下台了事，或转而担任一个无足轻重的职务。人们最终认识到，这种成本对一个企业（或组织）而言可达几百万美元，而对全美而言可能达几十亿美元。
据欧文·雅各布斯博士及其同事称，问题在于这些提拔后表现不佳的人担任低级职位领导者时是成功的，但他们无法过渡成较高级的战略领导者。我曾被要求分析这一问题并写一个培训讲稿，以帮助成功的低级职位领导者理解这个问题，并确定需要做什么来成为成功的高级经理-在他们晋升到高级职位之前。
我有些迟疑地接受了这个任务。“战略领导者”这个词听上去有点过于简单，只是把时髦词“战略”与老术语“领导者”拼合在一起。我虽然确信优秀的领导力是可以开发的，但对于好的低职位领导者能否通过一个培训计划变成好的战略领导者，我不那么肯定。
然后，我想起了德鲁克讲过的公司律师升为总裁的故事（这是他多年前在课堂上与我们讨论过的），以及要成为目前所谓的“战略领导者”需要预先做准备。很显然，战略领导者这个概念只是名称很新而已，这正是德鲁克当年谈论的事情。发展在自己专业之外的专长，会使人在应付任何情况时都更有战略眼光。
雅各布斯博士的基本观念是，当一位领导者晋升时，他（她）必须更多地以间接方式领导部下。这有几个理由。在较高的级别上，战略领导者必须与组织内外许多其他专家进行互动，而这些专家中有许多人都是陌生人。低职位领导者对所有部下拥有直接的监督权。但身处较高级别的战略领导者必须与类似级别的其他人互动，而且经常对他们不拥有直接的监督权。
例如一位高级领导者可能需要与政府官员、媒体、辅助性及竞争性组织，甚至是外国的官员和高级经理打交道。而且，如果这位领导者处于组织的较高层面，他的许多部下将拥有他不熟悉的技术知识和他没有的经验。
在低职位层面，这位领导者基于增加在某个学科领域的能力而晋升。当他在组织内升到较高职位时，他（她）的管理职责将越来越超出他的舒适区和能力范围。他的工作更加具有挑战性，因为在较高层面，他要越来越多地领导由多学科人员组成的综合团队，甚至基本的沟通也可能会成为一个大问题，因为存在着不同术语、行话和含义表达。
多层沟通很难有效
多层沟通很难有效
你可能还记得儿时玩的“打电话”游戏：大家围成一圈，其中一人对右侧同学的耳朵说一句“悄悄话”，然后以这个方式依次传话，直至“悄悄话”又传回到原发话人的耳中。传回来的悄悄话与最初说的那句悄悄话往往不一样。
我曾让许多高级管理层小组（从某知名食品公司的总经理们到在FBI学院上特别课程的全美警察局局长们）做过一个类似的练习。我让每个小组选出五个最能说会道的人，然后我要求这五人离开房间。接下来我要每个小组挑一个最能说会道的人进屋。我依据一篇稿子给他讲了一个简单的故事，然后要求他从在屋外的四人中挑一人进来，并向其复述那个故事。这样依次进行，直到最后一人也进来听了故事并向全组复述。
最后那人讲的故事与我对第一个人讲的故事，简直差了十万八千里。男人搞成了女人，工作变了，事件和行为变得张冠李戴，故事的基本情节有时都变了。警察局局长本来受过专门的训练，应该能记住关键的事件，可是现在却复述得与其他人一样糟糕。在练习结束时，每个人都明确理解了一件事：通过五个管理层次沟通一个简单信息是很困难的。当人的背景和专业有变化时，沟通就更困难了。
今天的战略领导者要面临更多的挑战。技术促使变革以惊人的速度进行，一旦失败，惩罚将比以前厉害得多。对组织的惩罚不仅仅在于损失一名很有前途的领导者，因为一名领导者的行动要有一定的时间过程。低职位领导者产生的影响会持续几周、几个月或可能1年，而战略领导者的决策，不论好坏，将产生持续很多年的影响。
应用德鲁克的观点
应用德鲁克的观点
德鲁克为我们早早地界定了问题所在，并指出了该如何解决。首先，我们必须掌握至少一门不同的学科，而且它应是商业以外的学科，但这只是未来的战略领导者必须做的事情的一部分。要说起来，你可能是-（由你填空）部门最伟大的领导者。但如果你想在更高层面上有同样好的领导业绩，你就必须为此做准备，否则就无法确保成功。你的个人环境已经变化了，但你可能会以为自己还处在同样的、更有限的旧环境中，并因此在行动上毫无变化。
我认识一名极为成功的低职位领导者，但他最后却没能晋升到高级职位。他是一名陆军军官，姑且称他“迈克”吧。他是我认识的低职位领导者中最棒的之一-无论是在军界还是在地方上。我是在美国武装部队工业学院进修时认识他的。该学院是军队高级院校（称为“高级军事学院”）之一。到该学院进修的学员都是晋升上将的可能性比较大的军官，我估计有20%的学生真的升到了上将一级。
美国武装部队工业学院在高级军事学院中是很独特的，原因有两个。其一，它的学员来自各个军种，而不是主要来自一个军种。其他高级军事学院中只有一所与它在这一点上相同。美国武装部队工业学院的学员包括来自海军、空军、海军陆战队及海岸警卫队的军官，也包括政府高级官员，以及工商界的少数高级经理（这是目前才有的现象）。其二，它是唯一只讲授非直接作战知识（动员、武器采购等）的高级军事学院。
在任何人眼里，迈克都是一名天生的领导者，大家都喜欢和尊敬他。他的专业是装甲兵。当他领导装甲作战部队时，他的坦克部队会跟他打到任何地方，而他也一定会有出色的业绩。事实上，几年之后，他作为陆军上校率领一支坦克先导旅，在第一次海湾战争中向萨达姆发起了进攻。他在那场战争中表现十分优异。
不幸的是，迈克有一个弱点。虽然他在自己的职位上是公认的专家，而且可能是最出色的，但他的思维没能突破这一层面。我估计部队派他来美国武装部队工业学院进修（而不是派他去其他更侧重传授作战技能的高级军事学院进修）的原因之一是，试图让他接触其他的知识和其他的人。不幸的是，这一意图没有实现。当我们毕业时，迈克对我说的告别词之一是：“我真等不及了，只想马上回到每个人都与我想法一样的地方。”这句话真切地表露了他的心迹！
几年后我遇到一位退休的四星上将，他曾当过迈克的上司。这位退休上将曾为一批刚当上将军的军官办过短训班。他告诉我说：“迈克是我见过的最出色的军人之一。我一直期望他能升为准将，并来接替我办短训班，但这件事最终也没有发生。”
我曾做过一个演讲《怎样成为战略领导者》。我给学生们讲了迈克的故事，并说：“迈克，这个演讲是为你讲的。”我的演讲大意如下（我相信，德鲁克是赞同我的观点的）。
德鲁克对成为战略领导者的…
德鲁克对成为战略领导者的态度
我为培养战略领导者提出的培训计划并不复杂，但如同许多简单而又重要的任务一样，它也并不是轻而易举的。好消息是，你可以自己实施这个培训计划，它只有一个主要素和两个辅助要素。我已把主要素向你介绍了，它即是按德鲁克的教诲，花时间成为你主要专业之外某学科的专家。对那些更爱挑剔的读者，我建议不要把http://car.auto.ifeng.com/series/6512
高尔夫球当成一门学科。那两个辅助要素将以很多形式帮你不仅开发第二专长，而且还能拓展你的思维，使你更敏锐。
为成为一名战略领导者，你要从现在起就变得积极主动并动手干起来。你的目标是，开始以战略眼光进行思考和行动，并且处理由于要整合不同因素（这些因素有时与你的基本专长和经验相去甚远）而出现的更复杂的情况。按德鲁克的教诲，这一过程需要你在目前专业以外发展专长。
这是你培养某种专业兴趣的好机会，而你过去为了强调职业发展的主要方面可能忽视了这种专业兴趣。这一新的专长领域是什么并不那么重要，你只需要在自己本行之外的某个不相干领域成为专家即可。在初期，这可能令人感到有点不自然。你可能已花了很多时间和精力来力求在本行业务中出类拔萃，因此你对于减少在本行业务上的时间投入会感到内疚。而且，当你在本行业务上越来越熟练，知识面越来越窄，只精通一点而不及其余时，你在本专业上可能已到了这样一种地步：没有什么东西能在很长时间内对你构成真正的挑战。你几乎可以在睡梦中实施领导。
你在本行业务上已如此精通，即使有要学习的新东西，它实际上也会与你已熟悉的几十种其他知识要点有关。当你决定在一个完全不同的学科领域成为真正的专家时，情况就会不同了。你会在多年来第一次感到自己无能，并且不那么自信了。这时你要咬牙坚持下去。
你已在一个领域非常成功，这一事实意味着你在另一个领域也能精通。你在这时候的自信心会对你大有帮助。你在学习全新的东西时应该感到紧张。要记住你学习新专长的原因，不要期望自己刚学新领域的专长时就有很高的起点。
每天阅读
要成为一个有战略思考的人，第一个辅助要素是基于在本专业之外的广泛阅读。我建议你培养每天阅读的习惯。我将在有关自我发展的一章里谈德鲁克是如何按这些策略办的。
当然，我们大部分人的一个大问题是：要有每天阅读的时间。这种时间段不一定要很长，30分钟足够了。如果你每天用30分钟做这种专门阅读（在每天早上醒来后或晚上临睡前），每年就是182.5小时。或者你可每天阅读1个小时，就算少看1小时电视。不论182.5小时还是365小时，都是很令人印象深刻的，这就能读很多东西了。
如果你早已在这么做了，请坚持下去。但你做这种阅读时不应仅仅读本专业的图书和管理类图书，还应读历史、政治、经济、社会问题或小说类的一般性图书。不要只读文字，还要和作者积极地交流。如果你不同意作者写的“事实”或做的推理，那就更好了。可以仔细琢磨并反驳作者，就好像他（她）在你面前一样。
