报团老大新址落户
玻璃世界自诩“透明”
甘尼特公司，创办于1906年，是美国最大的报业集团，报纸发行总量和经营总收入均居全国第一；拥有99份日报，300多份周报，22家电视台，其中 《今日美国》是全国发行量最大的报纸，另有11份日报列入全国100家最大日报行列，2000年营业总收入为62亿美元，并在英国拥有一个大型报业集团。
十二、 辗转寻访甘尼特
访问甘尼特公司（Gannett Co., Inc.），可谓蓄谋已久。这不仅因为它是一个“百报之团”，也不仅因为它拥有《今日美国》，而是作为美国报业集团的代表和象征，它在很多方面值得中国报人探究。所以我的出访课题将美国报纸的集团化运作列为重点。
出访之前，正值中国大陆报业集团化扩张乍然兴起且呈汹涌之势。1996年1月，中国第一家报业集团广州日报报业集团挂牌成立。几年后至1999年11 月，全国已有7家报业集团先后挂牌，分布于广东、上海和北京三地。笔者所在的深圳特区报业集团是经中央批准挂牌的第七家。到2001年2月我启程赴美之 前，集团化趋势向东北、华东、华中、西南等地扩展，报业集团的数量已近20家。到2001年底，连同广电集团、出版集团在内，全国已有各类经批准成立的媒 体集团26家，而拥有一家主报多家子报子刊的准集团化报纸数量就更多，如笔者所在地的《深圳商报》就拥有五家报刊，实际上也已在探询集团化运作机制。
所以，甘尼特公司就成了我在美国计划中的头号采访对象。到美国不久，我就通过各种信息渠道，获得了该公司高层管理人员的电话、电子信箱地址及公司的确切地址。
由于两个学期学校都有课，我将访问策略定为“由远及近，先南北后中央”。利用暑假，我尽量往远处跑，第一趟是南方，第二趟是北方。甘尼特公司靠近华盛顿 特区，与华盛顿、纽约、费城、巴尔的摩等市距我驻地相对较近，可以利用课余时间访问，所以放在暑假之后第二个学期和短暂的寒假进行。谁知开学不久，我刚把 致甘尼特公司有关负责人的信的初稿写好，就遇到9．11事件，诸事暂停。此后，一些朋友反馈的信息称现在外国人访问美国大公司非常困难，拒绝率极高，他们 都放弃了。我有些怀疑将近处公司的访问活动推至秋后的策略。要知道，这些近处的公司都是美国报界的巨头啊。我决定硬着头皮试试。
10 月1日，在中国人民庆祝国庆52周年的日子，我将不同的电子邮件分别发给了甘尼特公司的总裁兼首席执行官道格拉斯?H?麦克科金戴尔（Douglas H. McCorkindale）、他的助手乔伊斯?M?切里（Joyce M. Cherry）、公司分管公共事务及政府关系的高级副总裁麦阿密?A?菲勒（Mimi A. Feller）、公司报业总裁嘉里?L?沃森（Gary L. Watson）及同在一栋大楼办公的《今日美国》总编辑凯伦?朱尔金森（Karen Jurgensen）、她的行政助理芭芭拉?达切克（Barbara Dutchak）和该报公关部主任史蒂夫?安德森（Steve Anderson）。这些信的内容不尽相同，但在邮件主题词栏用的都是同一句话：“一位中国报纸编辑希望访问您及贵报（或贵公司）”。我在信中表达了自己 到他们公司取经的迫切愿望，希望能约定一个时间，语气十分委婉，尽量给人以彬彬有礼的印象。写这些信花去我很多时间，我还将其中一封信先寄至深圳大学的美 国教师安?斯旺森（Ann Swanson）女士，请她修改。这位年近六旬的教师极负责任，很快回信，还称赞我的信写得好。她对我的信改动很少，但却画龙点睛，使我大受启迪。
信寄出后半个月，除了《今日美国》公关部主任来了一份回函说他已经调离该报外，无任何回音。而此时，《华盛顿邮报》、《巴尔的摩太阳报》和《费城问讯 报》的访问日程已经确定，均在10月下旬，虽然那些约会也十分难得。我原先想将对甘尼特公司及《今日美国》的访问靠近访问《华盛顿邮报》的时间，这样可以 少跑一趟华盛顿，现在看来显然不切实际。别说时间了，人家是否愿意接待你，还是个大疑问呢。
正着急间，《今日美国》总编辑的秘书芭芭 拉女士于10月20日突然来电话，说总编辑收到了我的来信，认为应当接待我并指示她与我联系。这个电话令我激动了一阵，随后的几天我和她经常通电话，一来 二往，相互已经熟悉。于是我小心奕奕地将联系不上甘尼特公司的烦恼讲给她听，问她能否牵个线。她竟一口应允。几天后，她来信说，她和甘尼特公司报业总裁沃 森说了，沃森因常外出，建议我和高级副总裁菲利普?R?柯里（Philip R. currie）联系。我不敢拖延，赶紧写信给柯里。几天后，柯里的秘书梅兰尼?扎德里马（Melanie Zadrima）小姐打来电话，说柯里愿意见我，让我先说个时间。
这样的结果真让我高兴。此刻已是10月下旬，我从网上查了到甘尼特 公司的路线和车程，知道公司位于华盛顿特区位于弗吉尼亚州内的阿林顿，离五角大楼不远，从我住处开车过去要5个小时。我当然想把甘尼特和《今日美国》安排 在同一天采访。但在安排时间时，《今日美国》方面希望推延到11月中旬以后，说公司正准备搬家，上下忙乱，最好等搬到新址后再来。我忙把这个意思告知梅兰 尼，她表示同意，说他们也在忙于搬家。到11月上旬，我们三方商量后，将我到访的时间定为2001年11月29日，上午访甘尼特，下午访《今日美国》。随 后，芭芭拉从网上传来了公司新址的地图及行车路线。不过，后来她又来电话要我寄一张我的名片去，并解释说这并不是总编辑朱尔金森的要求，而是保安部门要据 此预先登记，这也是9．11事件之后的新规定，希望我理解。我觉得这是再自然不过的事。换在中国，没有单位的介绍函，没有中间人或单位的担保，不经过有关 部门的批准，一个中国大报的总编辑能随便接受外国新闻同行采访吗？
11月28日晚，我先到达好朋友程晓鸿在马里兰州首府安纳波利斯 （Annapolis）的家暂住一晚。晓鸿是我在中国人民大学念研究生时的同班同学，毕业后曾在中央电视台东方之子节目组当编辑，现在华盛顿美洲大学传播 系读硕士研究生。次日清晨，幸亏她提醒我早点动身，否则一定迟到了。我于早上7点整驱车上路，沿着宽敞的50号州际高速公路以60英里（合96公里）的时 速行驶，但在华盛顿市区附近的高速公路上遭遇大塞车（晓鸿说的不错，上班高峰时华盛顿特区周围总是这样），结果一个小时的路程走了两个小时，总算于上午9 时按图索骥准时到达了位于弗吉尼亚州麦克林市（Mclean）的甘尼特总部新大楼。
新址是弗吉尼亚北部一个安静的小城市，据说距原址约30分钟车程。
二、豪华新办公楼通体透明
甘尼特公司新址之豪华气派，超出我的想象。
首先它占地面积之大，是迄今为止我所见到过的其他美国报业公司不可比拟的。它的院落一直延伸到大马路边上，办公大楼却藏在内里深处，距大门口约有200 米远。院内车道两侧，是大片青翠欲滴的草坪绿地和裁剪整齐的灌木，新栽不久的小树散落在各地。办公大楼的左边有一个大池塘，一群野鸭正在池中戏嘻，池塘的 上方不断有不知名的大鸟上下飞舞。远处还有一大片山坡地，后来知道也是公司预留建高尔夫球场的。据介绍，甘尼特的新址院落占地 ▉公顷，约合 ▉ 平方米。
其次是别致的办公大楼。它外表看上去是由若干错落有致、高低不等的群楼组成，其实是一栋整楼，内里全部贯通，占地面积也很 大。建筑物的两个最高楼矗立两端，形状相同，高度一致，应在100米以上（可惜大楼新近落成，我未得到关于这座建筑的任何书面资料）。两塔楼顶端分别镶有 银色金属大字：GANNETT和USA TODAY，颇显辉煌气势，却也没有更多雕饰，只是顶上有几个碟形卫星天线。而最有特点的是，这一组建筑全部被玻璃覆盖，不着任何颜色。玻璃不像我们在国 内越见越多的玻璃幕墙，而是通体透明，不仅从里能看到外，从外也能看到里。因此，从远处看，整栋大楼呈现一片浅绿色，清丽端庄，仿佛出水之芙蓉。而当我走 近这座大楼时，马上又联想起植花育木的温室暖房。
后来接受我采访的两位老总告诉我，大楼建成这样有其深刻的寓意，即标示整个集团各媒 体公正、客观、准确，不藏任何私利，不偏向任何党派，如同透明的玻璃一样，晶莹剔透，不藏污垢。当然，从功能上看，设计时也考虑到最大限度利用太阳光，节 省照明电能，同时避免反射、辐射等光污染，具有良好的环保效果。
开车进入大门时，我通报了自己的姓名，并主动出示驾驶证。值班门卫显 然已经知道我要来，并不多问，很快打印出一张印有我姓名的约16开大小的硬纸通行牌。我将其置于车前窗内侧，便可在甘尼特院内畅行无阻了。走在从院内停车 场到办公大楼的水泥路上，眼望四处花草，尽管天气阴沉，心情仍十分舒畅。
进得大楼宽阔的大厅，只见周围不是本色木版装饰，就是白色金 属支架，然后是大片玻璃，没有其他颜色，脚下是灰色大理石铺就的地板，整个大厅再次给人既符合现代潮流又仿佛浑然天成的印象。大厅两侧墙上各挂一个花环， 分别呈金黄色和银白色，上面缀满了彩色小灯珠，闪闪发亮。这是大厅唯一可见的点缀物，提醒人们圣诞节快要到了。
大厅门口有一位黑人保 安，小伙子很热情，对来客总是笑容可掬，全无保安脸上惯有的凛然表情。保安柜台则在大厅里侧，与宽敞的大厅相比显得略微窄小。柜台周围没有遮拦，因此这里 的值班人员并不能阻拦人们从大厅3个通道进入不同的办公区域。他们只是眼睛审视着大厅，对未经登记而直接进入的陌生人加以阻止。但没有人这样擅闯入内。在 我前面，已有3人在排队登记。登记后，值班员给我一张印有我姓名的不干胶访客纸贴在胸前，打了个电话，便让我在大厅等候。
下来接我的是梅兰尼小姐。她微笑着领我前行，但话语不多，回答我的话总是比我的问话短。她告诉我，今天有两位老总在等着我，他们是柯里和福斯特。
三、长盛不衰的报业王国
此次访问加上与集团老总们的交谈，使我对甘尼特公司的过去和现状有了较新的认识。在见到两位老总前，容我先将公司的情况作简单介绍。
甘尼特公司是美国最大的报业集团，也是报纸收入在集团总收入中所占比重最大的媒体集团。1906年，弗兰克?E?甘尼特（Frank E. Gannett）以3万美元银行存款和7万美元贷款，在纽约州的埃尔迈拉市（Elmira）买下了《埃尔迈拉公报》（Elmira Gazette）的一半股权。由这样一个小合资公司起家，甘尼特迅速膨胀，先后购买了若干家报纸。1918年，甘尼特搬至纽约州的罗切斯特市 （Rochester），将新买入的两家报纸并入《罗切斯特时报—联盟》（Rochester Times-Union）。1923年，甘尼特正式组建甘尼特有限责任公司。至此，该公司总共拥有纽约州北部6家报纸，进入在它之前成立的斯克里普斯—霍 华德报团（Ccripps Howard Co.）、赫斯特报团（hearst Corporation）等著名报业集团行列。到1929年，美国10万人口以上的城市共106个，甘尼特和上述两家报业集团加上另一家后来被吞并的报团 共4家公司，就拥有近半数10万人口以上城市的60家日报。但此刻的甘尼特比起上述其他报业集团来说还很弱小。
到1947年，甘尼特 发展成拥有21家日报和7家广播电台较大公司。但该公司真正迅速扩张，始自世纪60年代起对其他报业集团的收购。从60年代开始，甘尼特公司不满足于并购 单个的报纸，开始收购报团：1964年，该公司收购韦斯切斯特?罗克兰报团（Westchester Rockland Newspapers）；1971年，公司兼并了联合出版集团（Federted Publications）,同年买下《檀香山明星—公报》（Honolulu Star-Bulletin）；1977年，又以1．73亿美元的换股交易买入斯派德尔报业集团（Speidel Newspaper Group）；1979年完成美国出版史上最大的一次交易——兼并联合传播公司（Combined Communications）。至此，甘尼特旗下已在美国33个州拥有78家日报、一家全国新闻社、14家电台、在美国和加拿大多家户外广告公司、21 家周报以及路易斯?哈利斯研究所（Louis harris & Associates）。甘尼特新闻社还在美国所有新闻社中首家获得普利策奖。1995年，甘尼特公司再次出手，买下总部在南卡罗莱纳的多媒体公司 （Multimedia Inc.），净增10家报纸。在不断收购报纸的同时，甘尼特高层认为广播电台的风头已过，便逐渐将电台卖出，并买入电视台。1997年甘尼特将自己最后的 5家电台卖掉，而电视台却增至22家。
甘尼特公司在其早期发展史中，关注技术，推崇革新，成为美国报业的主要技术创新者。1929 年，公司投资发明了电传排字机。稍后，公司的新闻编辑部又装备了短波电台用以加快对远地新闻的报道。1945年，甘尼特公司成为加入电报图片网 （Telephoto Network）的首家美国报业集团。甘尼特公司的电台也成为播送最新新闻的先锋。甘尼特的这一创新精神一直延续到现在。1957年，弗朗克?甘尼特 （Frank Gannett）去世。此前，保罗?米勒（Paul Miller） 被推举为公司总裁和首席执行官。在米勒执政的上世纪60年代，甘尼特公司从一个地方性报业集团发展成全国性大型报业集团。1966年，公司创办了第一份位 于佛罗里达州的日报，后定名为《今日佛罗里达》（FLORIDA TODAY）。该报33个月即告盈利，被全国报纸协会授予综合优秀奖。
在百年美国报业发展史中，任何历史记录几乎都绕不开甘尼特公司。随着一些历史上赫赫有名的报业集团渐渐沉沦，甘尼特却保持着强盛的发展势头。1967年 在纽约证券交易所挂牌成为上市公司。1982年，公司在争议中创办了美国真正的综合类全国性报纸《今日美国》，在办报手法上屡有创新（这些容后详叙），如 今这家报纸的发行量已多次居全国第一。就在《今日美国》扭亏为赢后不久，甘尼特又于1999年大举进军英国，收购了英国最大的地方报团——新闻公众股份公 司（Newsquest plc），成立甘尼特英国有限公司（Gannett U. K. Limited），从而在英国拥有了11家日报和100多份周报，其中包括收购了世界现存连续出版时间最久的报纸《伍斯特日报》（Worcester Journal）。2000年，甘尼特又收购英国第八大地方报业集团纽斯康姆（Newscom），增加4家日报和95家周报和杂志。这些报纸的总发行量为 每期超过60万份。
如今，这家集团公司在美国43个州拥有99份日报，其中除《今日美国》之外，还有位于密歇根州的《底特律新闻》 （Detroit News）、位于亚利桑那州凤凰城的《亚里桑那共和报》（The Arizona Republic）、位于肯德基州的《路易斯维尔信使日报》（The Louisvelle Courier-Journal）、位于印第安那州首府的《印第安那波利斯星报》（The Indiannaplis Star）、位于俄亥俄州的《辛辛那提问讯报》（Cincinnati Enquirer）、位于田纳西州的《田纳西人》（The Tennessean）、位于纽约州的《罗切斯特民主纪事报》（Rochester Democrat and Chronicle）、位于新泽西州的《阿斯巴利公园报》（Asbury Park Press）、位于衣阿华州的《得梅因纪事报》（The Des Moines Register）、位于夏威夷州的《檀香山广告报》（The Honolulu Advertiser）、位于特拉华州的《新闻日志》（The News Journal）等在各地较为著名的报纸。这后11家报纸在美国报纸发行量稽核局2002年5月份公布的2001年10月至2002年3月平均发行量最新 排名中，均列入前100名大报行列。换句话说，加上名列第一的《今日美国》，在最新的美国100家大报中，甘尼特属下的报纸占了12%。不但如此，该集团 还拥有约300家周报或半周报。
2000年是甘尼特公司大丰收的一年。这一年的6月1日，麦克科金戴尔担任总裁兼首席执行官。就在他 上任后的第一个夏天，在短短12个工作日，集团就一举收购中部报团（Central Newspapers Inc.）、汤姆森报团（The Thomson Corporation）及纽约时报集团属下共25家报纸，使得全公司报纸经营收入达53．34亿美元，占集团总收入的约87%。在报纸经营收入中，广告 收入为39．73亿美元，发行收入为11．21亿美元，商业印刷及其他收入为3．40亿美元。这一年，公司的经营性总收入达62．22亿美元，较上年大幅 增长22．1%，是公司自1967年公开上市之后第九次打破收入纪录；当年净利润达17．19亿美元，较上年增长79．5%，是公司历史上第31次打破利 润纪录；至2000年12月31日，公司总资产为129．80亿美元。到2001年我访问该公司时，公司报纸的期发行总量超过780万份。公司的电视台总 观众数占据美国电视观众市场的17．7%。同时，公司还出版一份周刊《美国周末》，随全国563家报纸送到订户手中，每期发行量高达2180万份。公司拥 有的22家电视台覆盖的电视观众市场已占美国的17%。公司现有员工53400人。至2001年9月，遍布美国50个州的14000股民拥有甘尼特公司的 公众股票2．64亿股。2000年公司股票每股净收入高达6．41美元，较上年增长88．5%。在2000年《财富》（Fortune）杂志的全球500 强公司中，甘尼特公司排第304位。而在该杂志的印刷出版企业中排行第二。同年，公司跻身美国最佳百家股票行列。【1】
从公司负责人 的介绍和后来向我提供的资料看，甘尼特公司对这年的报纸大收购颇为得意。2000年甘尼特公司的最大斩获，是以28亿美元的巨额资金一举吞并美国中部报 团，从而完成了美国历史上第二大报业公司交易。这也是甘尼特公司自10多年前以3．19亿美元从宾厄姆家族手中买下南方大报《路易斯信使日报》以来最大的 一笔交易。中部报团虽然仅有5家报纸，但报纸的份量都不轻，有一半在各州处于领先地位，按其拥有报纸的发行量计，90年代初曾在报业集团中排名第16。得 益于这次收购，中部报团在印第安那州的最大报纸《印第安那波利斯星报》（2002年最新排名第43，平日刊发行量230292份）及在亚利桑那州的最大报 纸《亚利桑那共和报》（2002年最新排名第17，平日刊发行量464561份），悉数归属甘尼特公司，成为公司目前第三、第四大报纸。甘尼特公司的另一 大斩获是从汤姆森报团收购19家报纸。汤姆森报团可是美国老牌大型报业集团公司，由原英国报业巨头汤姆森爵士的儿子肯尼思?汤姆森创办。其拥有的日报数量 长期居美国第一，1989年曾达到124家，发行总量居全国报业集团第六位。后来该报团的报纸渐渐减少，但也保持在100家以上，多于甘尼特公司。这一收 购，使甘尼特在较为薄弱的威斯康辛州、俄亥俄州、印第安那州及路易斯安那州的报纸数量有了显著增加，并令公司报纸覆盖的范围又多了两个州——马里兰州和犹 他州。特别要提到的是，这一年甘尼特公司居然虎口夺食，从正处良好状态的纽约时报集团公司手中收购了位于路易斯安那州的一家报纸。
但 去年的9．11事件对公司经济造成较大冲击。据美联社2001年9月21日报道：“全国最大的报业公司甘尼特公司当天向公众发布预警报告，称由于恐怖袭击 事件导致的广告大幅下滑，第三季度公司的收入可能较去年同期减少15~20%。这意味着甘尼特股民去年第三季度每股赚79美分，而今年同季只能赚63美 分，比专家今年二季度预测的73美分低了10分。其他主要报业公司也不同程度受到冲击，论坛报公司，奈特—里德报团、道?琼斯公司和纽约时报公司均发布预 警报告。对广告依赖较大的娱乐公司也出现收入下滑。拥有CBS（哥伦比亚广播公司）、MTV及其他产业的世界最大媒体公司之一的维亚康姆公司 （Viacom Inc.）也称袭击事件导致公司资金流量减少。”【2】但次日美联社又报道说，自纽约证券交易所17日重新开盘以来，“尽管昨日甘尼特发布预警报告，该公 司股票却不跌反升，购买该公司股票者大量增加，当日公司股票劲升1．75美元，收市报57．30美元”。【3】
在笔者今年回国前与公司报业副总裁福斯特女士通话时得知，公司的经济已经开始复苏，9．11事件带来的负面影响已基本消除。一切迹象表明，甘尼特，这家老牌报业巨头仍处于健康发展的快车道上。
四、百报运筹 全靠服务
梅兰尼小姐将我领到3楼的一个房间，向我介绍说：“这位是甘尼特报业高级副总裁菲利普?R?柯里，负责新闻事务；这位是报业副总裁米歇尔?J?福斯特（Michelle J. Foster），负责市场。”
两位老总笑眯眯地和我握手。柯里是一位身材高大的男子，福斯特是一位较胖的女士，两人看上去很快乐的样子。坐定后，我发现自己是在柯里的办公室。办公室 有一个角凸出去，像是一个转角，因此有两面外墙。所谓外墙，即从天花板到地板的巨大玻璃，玻璃由细细的白柱自上而下垂直分割，此外再无任何窗框。这是我第 一次从内部感受到这建筑的“透明度”，那玻璃也是我迄今所见最大的“落地窗”。
寒暄几句后，采访随即开始。
柯里先介绍了公司的一些情况，但有些地方与我从公司有关材料上的说法稍有出入。他说：
“我们公司在股东之下有首席执行官，然后有分管合作、日常事务、法律、财务、人事、采购等方面的负责人。全公司主要有四大部分，第一部分是报业分局，第 二部分是广播分局，第三部分是《今日美国》，第四部分是英国报团。我们总共有27个电视台和广播电台，但我知道你主要对报纸感兴趣。公司有45000名员 工（资料显示是53000名——笔者，下同），公司年收入约65亿美元（资料显示是62亿多美元）。在报纸方面，我们有97份日报（未包括《今日美国》， 公司最新材料表明共99份日报）。我们将公司在全国的报纸分为8个区域，它们分别是大西洋区、东区、新泽西区、皮德蒙特区、海湾区、太平洋区、中西区和南 区。每个区设一正三副共4名区域总裁，由他们管理这8个区域的报纸。另外还有3份直属报纸，分别是《底特律新闻》、《亚利桑那共和报》、《印第安那波利斯 明星报》三家发行量较大的报纸，它们各有一名首席执行官，直接归沃森（报业总裁）先生管。
区域总裁们不在这里办公，他们也大都兼着某 个报纸的总裁或发行人。他们通常在各区域办公，办公地点尽量贴近区内各报。各报的结构虽有不同，但无非是新闻编辑、广告销售、发行、市场拓展、印刷、技术 支持、财务、人事这些部门。每个区域一般管5至25家报纸，总裁们不仅要管好自己的报纸，还要管好区域内其他报纸。作为报业分局，我们还负责管理《美国周 末》、甘尼特新闻服务中心以及所有报纸的网站。我们分局的员工总数约35000人，甘尼特公司总收入的80%来自报纸。”
报纸多达近 百家，集团怎样对它们实施日常管理呢？这是我最感兴趣的话题。柯里说：“就像一个报纸内部分为新闻管理和经营管理一样，我们集团公司也有类似划分。比如我 是公司报业分局的高级副总裁，但我主要管新闻，即各报编辑部方面的事情；米歇尔则负责市场拓展。下面的部门也各有分工。我们要做的最重要的事，就是帮助集 团除《今日美国》以外的所有日报对重大事项进行决策。例如，辛辛那提一位报纸总编辑打算让主报的一则新闻在各地方版刊用，但广告部门持不同意见，他们担心 过于刺激某广告客户。这时他们就要我们拿主意。再如，当一家地方报纸的发行人决定挑选一名总编辑时，我就会下去和他一起工作，从我们更宽阔的视野里帮助他 挑选合适的总编辑，尽管最后还是由这位发行人自己决定。我们这时帮助他们，他们需要我们的帮助。还有，如果一家报纸想做重大的改变，如由晚报改为晨报，我 们会在具体的操作程序上向他们提供帮助，因为我们在不同的地区都实施过这样的改变，可以说是富有经验且见多识广。这时，我和米歇尔也会合作，我负责编辑部 方面的程序，她负责帮助解决市场经营方面的问题。现在越来越多的晚报或下午版改在早上出版，因此我们这方面工作挺忙的呢。总之，任何将对报纸今后发展产生 重大影响的决策，我们都会参与。但同时，所有最终的决定都由各报自己的负责人做出。
“当各报提拔或任命一名副总编或副总裁时，那里的 一号人物也会和我们商量。当他们遇到不好解决的难题时，我们会帮助他们分析。常常是他们遇到的难题，某报早已遇到过并已妥善解决，这时我们就把别人的成功 经验和做法传授给他们，事情就解决了。我们总是与各报共同解决难题，因此他们很欢迎我们的帮助。你问我们有多少工作人员？在这座大楼里，分管报业的仅有 10人，包括我俩，尽管我们下面的总员工超过35000人。我们试图让管理结构更浅、更宽，即人们所说的‘扁平式管理’。我们不设很多层次的部门，这样最 高管理者可以尽量靠近基层管理，上下沟通方便，有助于提高效率。”
柯里的上述谈话，使我对“领导就是服务”的概念有了真切的印象。在 这家全球首屈一指的大型报业集团，总部管理报业的干部仅有10人。这10人做的主要工作并非发号施令，而是“为基层服务”（套用中国一句俗语）。他们利用 自己的经验，利用自己对全局信息的掌握，利用总部的资源优势，向基层报纸提供各类帮助，为基层解决单一报纸较难解决的问题，在帮助的同时有效地实现了对全 局的控制和管理。这一点在后来的采访中还可以感受到。
例如在谈话之后，福斯特副总裁陪我在大楼里参观。我们走过一楼的一个通道，来到 一个开阔的场所，这里至少有七八个大房间，墙壁都是银白色的，看上去整洁干净，有一二处墙上挂着大幅鲜艳的现代派装饰图画，在银白色的世界显得分外耀眼。 房间旁还有若干敞开式厨房。福斯特告诉我，这就是公司的培训中心。这些房间可以合并成若干更大的房间，也可以隔离成许多小房间。她介绍说：“我们开展很多 很多培训。这个培训中心可以同时培训300人，包括供他们就餐。我们每年为各报员工提供不同内容的培训项目。眼下我们正在筹备报纸新闻网站的培训。甘尼特 公司所属日报的所有新员工，都必须经过公司的集体培训。这时我们用以提高集团报纸总体水平的一个基本途径。另外我们还举办一年一度的广告设计竞赛，今年的 竞赛马上就要开始。”
说着，她把我领进一个大房间，那里果然有两位女员工在布展，几个长条桌子上摆满了衬着黑底的各报广告样报，有些 已经上墙。这些报纸有的富含艺术性，有的颇具冲击力，五彩缤纷，漂亮极了。她说，这项竞赛共设17个奖项，最高奖可获得2000美元奖金。举行这一竞赛的 目的，是让集团内的报纸互相学习，交流设计经验，从总体上提高甘尼特报业的广告设计水平，以吸引更多广告商向集团内报纸投放资金。
然 后我们来到与两位老总同在一层的新闻社。新闻社也归报业分局管理。福斯特说：“我们开发了不少新闻产品，也是为各日报服务的。从前几年开始，我们为各报制 作一些各报以自己力量达不到的优质版面。例如我们现在制作的版面叫做‘E’版，是有关现代消费类科技内容的，包括网上信息采集、个人软件、移动电话、数字 电视、MP3等，共6页，每周一次。这些版上还有专为家长和孩子开设的栏目，如‘与孩子一起玩电脑’（Computing with Kids）。‘E’版的创办目的是向读者提供消费类现代科技成果的指导信息。”她强调说：“我们这样做并非想越俎代庖。我们认为，我们集团公司拥有的信息 多于大多数报纸自己所能获得的信息。我们主要从公司的信息资源库获取信息，同时也从下面一些报纸吸取优质的新闻稿件，然后将所有这些优质信息精心编排，制 作成品版面向各报传输。各报可以用全部6页版面，也可根据自己的需要（如有的报纸较小，版面较少），选择其中若干版面。如果他们有需要，我们还可专门为这 些节选的版面重新设计。我们这样做，就是发挥集团的资源优势。”
我看到几位编辑正在电脑上查看小样。应我的要求，一位编辑出了一套最 近的“E”版清样。这是对开全彩色的专版，头版图文并茂，6厘米高的通栏版头以蔚蓝色为底，上书一个立体金属效果的大“E”字，旁边是带图的导读，下方有 一行小字：“个人消费科技的一周指南”（A WEEKLY GUIDE TO PERSONAL TECHNOLOGY）。栏头未标任何报纸名称，只有“甘尼特新闻社”（Gannett News Service）字样和甘尼特公司网址。头版内容从《高科技玩具妙不可言》、《应对炭疽病恐慌》、《电脑游戏的程序控制》，到《让国家身份证件包含更多信 息》、《微软XP软件令电子音乐爱好者大吃一惊》等，可谓琳琅满目，版式也很花哨，颇具时代气息。福斯特女士在一边继续介绍说：“这个版是去年10月份推 出的，很受欢迎，集团内至少有90多家报纸全部或部分采用了它。该版创刊一个月，网上该版的点击率就超过100万次。”
关于甘尼特公 司属下的其他300多份周报或半周报，报业分局基本不问。这些报纸只通过财务报表等与公司财务部门发生关系，及时反映盈亏状态即可。公司对它们采取一种松 散的管理方式。当我问及日报与集团公司的经济关系时，柯里的回答过于简单：“（这些报纸的）资金由这里提供（Money comes from here）”至于各报赚的钱，他的回答是：“当然交回公司，但这里会根据它们的合理预算给足运作和发展资金。”
五、沃森总裁谈报业集团优势
两位老总关于甘尼特对集团内报业管理的介绍，使我很受启发。但要作更深入的了解，这样的谈话仍嫌不够。所以在写到这一章时，我与福斯特副总裁多次联系， 希望补充更多的信息。有一次，她说起她曾代表传媒采访过甘尼特公司报业总裁加里?L?沃森先生，问我是否有兴趣看看那次对话的记录。我听了很高兴，因为沃 森正是我这次访问的首选对象，可惜他太忙，无缘面谈，能有这个补充，事情就很完美了。
她先让工作人员传真给我，但字迹不清。她干脆通 过UPS将文章的复印件特快专递到深圳。我一看，原来是1997年她应邀给中国的《现代广告》写的一篇对话体文章，由当时在美国攻读博士学位的李海荣（音 译）帮助翻译的。在这篇文章里，福斯特问了很多非常好的问题，沃森的回答也干脆而到位。文章内容基本不涉及广告，所以我对《现代广告》这样的杂志能广开思 路、较早关注外国报团的一般业务管理而略感惊奇。
经福斯特女士同意，我在这里摘录部分对话，主要是关于报纸的集团化管理的优势及怎样发挥这些优势（个别标点和字句有所改变）：
福斯特问（以下简称“问”）：甘尼特集团的报业和其他媒体业务遍及美国各地，那么这种多市场经营模式具有什么样的优势？
沃森答（以下简称“答”）：优势有两个，一是在全国不同地区开展业务，可以使我们免受区域经济滑坡的影响。比如70年代中西部地区的报业经济衰退，但我 们在佛罗里达和加利福尼亚的业务却获得了巨大的增长；而80年代末至90年代初，东西海岸地区经济很不景气，而我们中西部的业务却保持了稳定，东南部则呈 现出一派繁荣。第二，我也相信拥有不同类别的产品业务链群是很重要的。比如报纸业务具有周期性，并与国民经济密切相关，特别是我们有关招聘、汽车、房地产 和私人事务的报纸分类广告业务很容易受到宏观经济形势的影响；而其他如电视业务，则与国民经济的联系不那么密切，从而使我们的受益状况长期保持良好态势。
问：您是怎么在多个市场经营甘尼特报业的？
答：在一家大公司，你必须采取灵活措施尽快地促成变化。一个成功地例子是，我们负责采购的甘尼特物资供应公司是北美最大的新闻纸购买商，我们通过统一采 购我们各报所需的新闻纸，大大降低了我们所有报纸的成本。又如，我们最近解散了我们的全国性广告销售集团。虽然作为国内最大的报业机构，我们的这个销售集 团曾足以吸引各大零售商，并将多家报纸的广告版面卖给他们，但如今全国的广告市场却在改变，我们已不再适应国内零售商购买广告媒介的方式了，而且我们发行 量超过10万份的报纸还不多，真正有效的全国性报纸也不多。因此，我们决定解散全国性销售集团，而与甘尼特以外的公司合作，以便使我们的市场定位更具竞争 力。
问：这就是说，在多个市场经营好甘尼特的业务是可行的。
答：经营一家媒体公司并不像把一家麦当劳餐厅放到各 个角落那样简单。在新闻界，每一个市场都是独特的。同那些收费昂贵却不一定了解我们这个行业的顾问们有所不同的是，我们能够从我们彼此的不同经验中学习， 从而使我们在全国范围内做出更好的决策。比如，我们今年已建立了30个网站，这些靠的是我们在成长中积累起来的经验。虽然其他公司也可建立30个网站，但 显然它们的成本要更高，所冒的风险也会更大。
问：甘尼特最近通过收购一些大业务而获得了快速的成长。那么当你准备收购一项有利可图的业务时，你的决策是基于该项业务本身还是所在的当地市场？
答：二者都有。关键是看它的增长潜力。增长可能来自更好的经营以及市场的繁荣，或者二者兼而有之。在一个稳定的市场上，我们考虑的是能否将经营管理的专 门知识融入其中并促进其业务的发展。我们的经验能够帮助我们产生更多的利润吗？或者该项业务是处于一个成长着的市场并且可以使我们的投资随之增长吗？当 然，理想的状况是二者同时具备。如我们在加利福尼亚Palm Springs的报纸就是这样，那里正处于成长中的市场和我们更加强有力的经营已经带来了更好的业绩。
问：这意味着不论该项业务大小，你都会特别看重其收益吗？
答：不全是。有些公司给当地经营者下达一个硬性的利润目标，如果没有其他措施配合的话，这种方式就有可能使你丧失掉在这个市场上具备的真正潜力。因为不 考虑长远最大利益而一味追求这一硬性目标的实现是很容易的事情，但这是一种短见。即使你短期内可以赚很多钱，但用不了多久你就会无钱可赚。所以，如果想要 使我门的公司成长，重要的是我们购买更大的企业，因为经营一家小报同经营一家大报相比，要花费同等的精力和努力。所以经营更大的企业，在花费同等经营力量 和时间的投入时，会带来比小企业更高的回报。
问：既然如此，甘尼特为什么还保留一些小型和中型的报纸呢？
答：除 了这些中小规模的报纸收支情况良好之外，它们还担负着培训我们经营人员的重任。新的经营人员和业务主管可以从中获得他们最重要的专业知识。每个人都会犯错 误，这是学习过程中的重要组成部分。通过拥有较小的报纸，我们就能支撑起内部激励模式并允许我们的员工犯错误，而这时所犯的错误对公司的影响并不大。
问：在报纸业务中，你对各家报纸都保持着同样的结构，这是为什么？
答：如果在每一个地区都有同样的结构，管理起来就会容易得多，而且这也使得员工激励变得更容易，因为他们可以从一家报纸调到另一家报纸并且马上取得成 效。我们在各地使用同样的计算机、同样的客户计划、同样的软件以及同样的财务报表系统。当一位业务主管或管理人员调任到一家新的机构时，他们就会立即投入 工作，而不必再学习运用所有新的工具。保持各机构一致性的另一个重要理由是，所有的机构都会定期地遭遇紧张和混乱局面，而这时结构则有助于组织的稳定和继 续运转。我们已经以一种有序的方式度过了剧烈变革的时期，而且没有损害的企业的表现。【4】
福斯特与沃森的这番谈话，加深了我对报业集团管理优势的认识。我想，成立了集团怎么办？这正是很多中国报人关心的问题。
六、JOA合作前途未卜
在上午的采访中，两位老总还谈到公司的JOA情况。
JOA是“报纸合作经营协议”（Joint Operating Agreement）的英文缩写，是美国报纸之间合作的一种特殊形式，即经过报团之间的协商，把两家竞争对手报纸中编辑部以外的经营部分剥离出来，共同组 建成新的公司，统一经营报纸的广告、发行等业务，所得利润按协议约定分配。1970年，美国颁布“报纸保护法”（Newspaper Preservation Act），目的在于当市场难以维持两家相互竞争的日报时，维护该市场的言论多元化。根据这一规定，报纸编辑部的运作仍然各自独立运作，但其他各经营部门可 以合并。报纸的这种合作可以免受美国反垄断法制裁。
柯里说：“我们有3家报纸参与JOA，一家在密歇根州的底特律市，一家在亚利桑那州的图森市，一家在俄亥俄州的辛辛那提市。我们曾经还有好几家JOA报纸，但那些都结束了合作。例如最近结束合作的报纸是夏威夷檀香山的报纸。”
