1.综合能力
综合能力是衡量一个人综合素质的主要标准，综合能力的优劣影响着人生价值目标的实现，对是否获得成功的人生具有决定性的影响。
〈一〉三十岁的人要有三十岁的样子
在本章我们会提出，三十岁的企业经营者所需要的能力有管理能力、指导能力、改善能力等等。这些能力不只是三十岁才需要的，其他年龄层的中间干部也同样需要。
也就是说，周围的人，特别是公司上层看三十岁的中间干部标准，会和二十岁的标准完全不同。二十岁的员工要针对上级交代的事情，努力去做，就能得到对等的评价。但是一旦进入三十岁，即使你和二十岁时一样的努力，却未必会获得一样的肯定与评价。
身为领导者或管理者，去指导部下、统筹公司的工作、完成团队工作等等,是上级对你的期待；如果你不能做到这些，即使你再怎么努力工作，也无法得到上级的认同，所以管理能力、指导能力、改善能力是必要的。以下我们就做个简单的论述。
管理能力
“管理”在英文里面是management，但是management还有另外一个意思就是“经营”。日语里面的管理和经营，意思有很明显的不同，实际上内容也有所不同。虽然没有严格的定义，但是“经营”的意思是针对企业全体做出方针，并且循此方针来进行公司的运营。而所谓的“管理”，一般来说比较常使用在固定的用语上面，意思是一个部门或是公司里面，沿着一定的路线和目标，运营下去的意思。
虽然这么说，但是经营和管理都来自同一个词源，所以性质大致是相同的。要说有什么不同的话，经营的范围比较广，而管理比较狭小。
那么我们针对管理能力的内容作些思考吧！先从字表的定义开始说起。管理能力的定义是“为实现一个方针、概念、目标，而有计划性地、有效率地运用人才、资源、企业、情报，让公司团队行动起来，达到所期望的目标的这种能力。”这就是管理能力。
指导能力
如果公司里面有团队成员是三名或五名，而每位团员又都各自做好自己的角色和达到目标，这样整个团队的成绩自然会相当亮丽。我希望各位做到这一点，但是为了做到这点，管理者、领导人就必须要有“指导能力”才行。而指导能力又和管理能力是息息相关的。
改善能力
身为管理者、领导者如果只会解决前任所留下来的问题，这样是不够的。一定要自主地发现问题，并且有解决的能力。换言之，就是需要“改善能力”。
这怎么说呢？客户、消费者会追求品质更好的商品、服务。而公司的每位员工也会期待工作上更有效率、更轻松、有更好的结果及更多的报酬。至少不能比现状更糟糕，这点也很容易理解的。还有如果是上市公司的话，公司的股东当然也会期待有更高的红利。
为了符合各方面的期望，让业绩蒸蒸日上，给公司员工安心和安定的生活；对股东来说也要确保有安定和高额度的红利。为了做到以上各点，就要实现更高品质的经营。而实现更高品质的经营的原动力就是，更高的实干能力、管理能力、指导能力、改善能力，而其中的管理能力、指导能力、改善能力是牵涉到周围相当多人的一种能力。
我们将焦点放在“改善能力”，如果这些能力只局限在管理者、公司领导者或是特定人上面发挥而已，是相当不足的。尽可能让很多人参与改善计划，并且一起推动。如果可以，让全体员工参加这种活动也是相当不错的作法。而改善活动的后援者就是中间干部。
这些公司的改善运动，原本应该是由下向上，由员工自己发动的。但是如果大家都保持沉默，就会失去这种机会。
这和一般工作上有职务之分或是命令权威方式不同，但是如果管理者能为这种运动起头，并且让改善运动上轨道就需要成为员工们的后盾才行。
因为公司环境和工作的改善原本就是管理者份内的工作。但是这种运动与其由上往下强制执行，倒不如由下往上，让公司员工自动发起，这样活动才会比较热烈，成果也比较好。很多公司都已经采取这种方式了。如果推行得好，不单是公司，公司的每个人都能够受益。
〈二〉加强经营管理能力的磨炼
管理的弹性
“管理”这个词语有很多人会联想到硬梆梆的限制及统治。“在职业棒球里面，管理型的教练展现亮丽的成绩单”或是“选手感到畏惧及不安，所以不能持久”我们常听到这种话，一般在使用管理这个字根的时候，都会呈现出限制、监视的印象。但是，管理本来的意思和统治或监视不一样。管理应该只是一个过程，我们也不能说过程中完全没有统治和监视的情况。但是所谓的管理是：
有计划的准备工作，指示团队里面各成员的工作范围和角色，并且检查事情的进行步骤，这整个过程和活动，就叫做管理。
所以针对个别作业和工作，仔细地检验和指导，这些也算做广义的管理。但是如果管理者对于每个细部的作业或工作，干涉太多的话，反而会造成作业流程或是工作上的阻碍———这种就不能称为好的管理。
如果我们拿职业棒球作比喻，就好像是棒球教练只针对个别选手的技术做指导，却疏忽了最重要的任用选手、作战策略、比赛过程里的错误等等事项。
当然，一个小小的错误也有可能对全体造成很严重的影响，所以细部的作业或工作也绝不能马虎。但是就管理的角度来看，在各个作业上都很顺利为前提的情况下，整体的流程或是全体的“战略”、“业绩”才是重点所在。细部作业和整体流程两者，会随着管理者的水准、规模变大，重心渐渐排在整体流程上面。如果管理方式太过细微，这时重心就会比较倾向各个的细部作业。这种细部式的管理方式，为了和管理作区分，可以称之为“监督”。
也就是说，三十岁的人被要求所应具有的管理能力，应该从监督开始，然后进入到真正的管理，再来就是进入经营的阶段。所以要知道自己需要什么样的管理能力，首先得检验自己的位置，然后学习自己应当有的管理能力加以发挥，这是相当必要的。
如果你担任的是监督和指导末端的工作，却只注意整个、作业流程，这样就会疏忽了自己原本的职责。相反的，如果你负责的是整个流程的控制，却专注于个别的业务上面，如果流程出现问题，你可能也没办法发觉，因而导致公司的大混乱。
这两种状况都不好，但是后者造成的损失可能会更大。
重视整体的经营理念
还有一个重点就是“经营理念”。从团队的领导者到业务部的责任者、经营者、管理者和领导者，不管发生什么事，他们都会将自己团队（公司、部门）的责任排在第一位，当然这也是人之常情。
但是管理者或是领导者原本只是“董事长的代理人”，另外董事长直接的代理人还有副董事长、常务董事、董事等等，再下面还有部长、科长等等，这是一般的组织型态。所以全部的管理人员和中层干部，本来就应该有全公司的视野，也就是要有“经营理念”。
但是实际上就像我们前面所说的，很多管理者首先会针对自己的团队或是部门的利益、责任为第一优先考虑。当然，如果按照组织内部的角色分配，这样的作法是正确的，但问题是如果太执著在这点上面，就会失去整个公司的视野。这种管理者也相当的多。有时候，从副董事长到董事，他们会认为“只要疼爱自己的公司就行了”，所以对其他的事业部、其他部门、其他团队，就好像陌生人一样毫不关心。更甚者会彼此抱着仇恨。实际上也有很多情况是同一公司的分店，或是营业所争夺同一个客户。
但是很奇怪的是，他们都属同一公司。如果他们能站在公司整体的立场上，考虑公司利益的话，这种情况应该就不会发生了。
但是实际上为什么做不到这一点，因为对一个管理者的评价，是来自于自己的管理的部门业绩好坏而定。现在的公司状态就是这样的。我们可以了解，造成站在全公司的角度来做事这种论调放在理想的背景为何。但是我们应该要先将数字从脑子里面拿掉，将视野放在全公司和长期展望上，这种观念是管理者所必备的。
这也就是用“经营理念”来看事情的意思。
换句话说就是，忘记无聊的纷争，用长远和宽广的眼光去看整体，判断事物。
能不能培育出具有这种观念的三十岁的中层干部，将会影响这家公司未来的前景，这样说一点也不为过。
三十岁的中层干部如果想用更开阔的视野，可以先练习站在上一级的位置看事情（例如职员站在科长的立场看事情、科长站在部长的立场看事情），并且练习如何做出正确判断。
〈三〉提高数字的敏感度
培养对数字的敏感度
管理能力→流程→经营→这个路线里面不可缺少的就是“计数感觉”。也就是“对数字的敏感”。虽然有人会找借口说“我对数字没有概念”来逃避，但是身为社会人这样是不行的。因为计算这种基础能力应该在二十岁的初级阶段就培养的。但是计算能力我们前面就提到，现在有电脑和计算机可以成为我们的计算工具。
相对如此，计数感觉就不是这么简单了。看到一个数字，要知道如何从中获得资料，加以判断并运用在管理上面，这种能力就不能领导公司了。
最近也有情报指出开始开发一种新型的电脑软件，可以代替人类，但是即使如此，下达最终判断和决定的，还是人类本身。
不管怎么说，在公司的经营、管理、业务执行方面，都必须要有敏锐的数字感才行。
而说到经营，一定有很多人联想到各式各样的财务报表、损益表、资产负债表等等。经理部门的人员就不用说了，营业部门、技术部门等经理部门以外的人员，也应该要了解基本的财务报表的意义，并学习应该如何应用的技巧。有些公司也会将这个当成员工的义务，这点相当不错。
对于企业人来说，当然除了要有专门范畴的技术和实务，如果在股份有限公司工作，有人问你“你们公司的合资和资产状况如何？”的时候，你至少要答得出来。这一点在二十岁的阶段就应当要学习的，最迟到三十岁至四十岁的前半期———成为部门领导者或是管理者之前，就应该学起来才好。
其实，直接能在实务上面发挥作用的计数感觉是原始意识和劳动状况。但是将这些数字集合起来，加以整理就成了财务报表。
身为公司领导者至少要知道，现在自己的公司劳动程度达到多少，在工作的同时，要随时拥有数字的感觉是很必要的。
数字精确的重要性
这怎么说呢？如果只针对结果报告“一天工作的结果就是这样”，根本不能称为管理。
如果用这种方式经营公司，也就是只抓个大概进行公司管理和运营，营到最后可能会使公司陷入困境。
这种计数感觉最重要的是，一般来说至少要将小数点以下两位的数字随时记在脑海里面才行。根据Ｔ·Ｐ·Ｏ对于小数点以下一个数字都是马虎不得的，例如当天的生产量、销售量、库存量等等如果小数点后面一个数字不对劲，都会引起大问题。不仅会产生金钱上的耗费，也会浪费了大家努力的结晶。同样的，金钱出纳和财务报表的数字也需要相当高的精确度。日常的生产、销售分配、计划，还有现在的变化程度有多少、是否有问题等等，为了能及早处理，一般来说数字通常取到小数点以下两位（视情况不同也可以取到小数点以下第一位）。但是也有很多部门的负责人不能确实抓住自已部门的数字。
平常与其注意相当精细的数字，不如将重心放在“数字的变化如何”。这时候如果“不合计看看不知道”或是“不看帐簿没办法确定”，顺其自然的下场可能会无法及早提出对策。
如果能早日察觉问题，并及时解决很重要，这里的“计数感觉”和“整个大概数字的把握”可以发挥效用。
如果没有这种感觉，或是太迟钝的人，就好像机长或船长开没有雷达的飞机或船一样，这一点对公司的领导者来说，是很危险的；领导者和作业员或业务的负责人不同，对于部门、公司、客户都带来很大的影响。所以计数感绝对是领导人不可或缺的要件之一。
所以，到了三十岁还说“我对数字相当头痛”之类的话，就没有尽到个人的义务。多多鞭策自己，让自己学会掌握计数感。希望各位将这点铭记在心。
那么，应该怎么做才能有这种计数感呢？“与其去学习不如去习惯”，针对比较基础的知识可以通过讲座去学习，但是以后的应用问题还是要“看每天公司的数字，从中发掘问题并读图表趋势的意义。”慢慢地经过时间积累后，相信你会克服对数字的恐惧，从现在开始试试看吧！
〈四〉强化自我定位
以正确的眼光看待你的工作
学习对数字的敏感，是为了能针对日常的管理（management）、做更加恰当正确的判断。但是同时也需要有“经营理念”这种意识。
所谓的经营观点，我们已经解释过了，就是要舍弃地域派系、彼此纷争的意识，将视野放在整个公司去观察、判断事物。
换句话说就是“站在经营者、董事长的立场考虑和判断事情，”这一点和之前提到的“为了取得公司各位同仁的信赖与支持，下达适当的判断与指示是必要的条件。”具有相当密切的关系。就是说，为了下达正确的判断，必须掌握世界的形势或是公司的方针才行。达成眼前的工作或是当下的课题当然很重要，但这样还是不够的，有可能会做出错误的判断。
站在经营者的立场，应该努力了解公司的方针，也就是借口“经营理念”来修正眼前所做的的判断，是否有任何错误或偏差。
但是，是不是单纯站在和经营者同样的角度看事情就可以了呢？当然不行。
因为三十岁的人为主的中层干部们，他们的立场相当难为，这话怎么说呢？因为一个经营者站在经营者的观点，下达整个公司的计划、方针、命令就可以了；但是接受这些东西，实际在工作岗位上寻求各位员工的协助、执行实际做法的，都是这些中层干部，如果光是单纯的从上司那里接受指示，直接传达给下属的话，这样你就没有完全尽到应尽的责任。
如果上司的指示非常暖味不明，你就需要将之明确化、具体化地传达给下属才行；如果太过抽象或是广泛，你就得先将之抽丝剥茧才行。
如果属下的能力不足的话，你就一定要加以指导协助他们完成。如果他们士气低落，你就必须用一些方法让他们士气高昂。
如果你不能做到这些的话，那公司也不需要中层干部了。实际上，如果中层干部只是单纯地传达上层管理者的命令，那么这种中层干部就没有存在的价值。
我们在这时提出的内容，就是管理———management，特别是中层管理者的management的重要。如果你能理解这些并加以实践的话，那么你就可能当个称职的管理者；如果做不到的话，可能会被认是不尽责的管理者，所以我们在这里下个结论：“指导下属”是以三十岁的人为主的中间管理阶层的重要课题。
三明治族
所谓的“指导下属”有人可能会认为，大概通过业务流程的指导、让他们学得技术的knowhow等等，但是这只是指导部下的第一部分而已。
还有些人人为，整合公司里面员工的意见才是管理者最重要的责任，并且向上层要求改善工作环境、设备、劳动条件等等。但是这原本并且是管理者的使命和角色。
所谓的管理者是经营的代理者。
所以要求改善劳动的工作环境，基本上是工会的工作。如果公司没有类似工会的组织，也应该由公司员工个人提出。
三十岁的企业人，不管喜不喜欢，都被迫必须与公司保持在一种角力关系。所以要保持两种力量的平衡，就必须先图自我的确立。在这同时，或多或少，可能也会必须担任劳资双方中间的协助角色，但是一旦成了管理者，就一定得成为公司那一方的利益代表，希望各位对这一点有所自觉。当然，因为大家都是平凡人，所以站在公司员工的立场，替他们着想这也是必要的，所以考虑到这一点，有些公司倾向采取取得员工共识的方法。
不管怎么说，从三十岁以后，“如果站在公司、上司那边，就不能站公司其他员工这一方”这种情况，可能会持续一阵子。或许会因人而异持续到退休为止。
而对这种情形应该怎样处理才好，首先应该先做好心理的健康管理。
管理者的基本原则，就是身为公司经营的代理者，为了能扮演好自己的角色，应该要抓住公司员工的力量、想法、心情。“要如何发挥这个团队的力量”应该以这个原则为中心去指导部下，并且寻求部下的协助，进而达到所期望的目标。这样也才能将自己的角色发挥得淋漓尽致。
现在不管你是不是中层管理者，或是站在不同的立场先姑且不论，但在三十岁到四十岁之间，你的工作一定会转变为在公司与员工之间角力。到时候的你是否能胜任，就看你是否能通过这里所说的试练———理解方针和指导部下。
〈五〉积极引导下属
如何指导下属上轨道
就像我们前面所说的，指导下属包含很多要素。
前提就是“清楚掌握工作状况”；指导工作的要领也很重要，但是不管再怎么留意，工作的分配或是流程有问题的话，团队就不能展现好的成果。
还有指导这一方，如果只是一个人抱着工作不放，最终部下还是没办法熟悉工作内容。如果没有实际给下属尝试的机会，他们永远也无法掌握业务状况。
一般来说，上司会抱着很多工作的，大概都是因为以下原因所造成的：
紧急的工作太多，让新进人员处理的话可能来不及。
想教导下属，但下属的领悟力太差。
无法忍受新进员工错误百出的工作表现。
因为以上的原因，所以指导下属这一环，一直无法进行得很顺利，导致只有公司一部分的人抱着一大堆工作。如果不将工作转移到下属，给他们某种程度的工作量，就会产生以下的障碍；
管理者或领导人不在的时候，对于公司以外的咨询，会完全无法应对。
不了解工作内容，员工就不会有归属感和参与意识。
不给新人或新进人员尝试新的工作机会，会妨碍他们自我潜能的开发。
工作的技能完全集中在某些人身上，降低了公司整个团队的应对柔软度。
工作集中在一小部分人身上，工作的品质可能跟着降低。和公司的实力降低，要恢复原本实力的话，又需要一段相当长的时间。
管理者、领导者如果太专注于实力的工作，会疏忽原本的管理工作，使流程停滞不前。
克服不适应的关键问题
如何突破前述状况，使部下的工作能顺利并迅速上轨道呢？以下是几点方法：
1.将工作内容简单化（第一步就是“整理、整顿”和“活用便条纸”）。
2.空出时间，指导部下，并给初学者一些他们干得了的工作。
3.将工作和人分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。
以下再就几个要点做说明。
（1）将工作内容简单化
公司的老手将工作揽在手上，工作的流程、使用的文件、甚至道具等等都只有自己才知道，将使其他人完全不清楚工作内容，即使只是稍具难度的工作，也会变得像是无字天书一样的困难。
但是仔细一问，非得要老手才能完成的工作，充其量也只是他们手上所有工作的一小部分。本来，初学者或是新职员也能完成的工作，因为公司的老手紧抓着不放，所以使这些工作对新职员来说，变得难以理解。所以，指导工作的时候，教的这一方要将自己手上的工作内容，尽量的明确化。
（2）要做到这一点就从“整理、整顿”开始：
不管是谁，都能知道档案或是东西的位置，并且随时随地拿到自己想要的档案或东西（但是秘密要案、贵重物品和人事考核资料除外）。例如在资料上面标上标题或是分类、每个用具都加以编码保管等等。有时候，也可以加上插图，用图解的方式可能更简洁易懂。
下一个就是“活用便条纸”。便条纸一般来说，在部分动用在电话联络、留言的传达上面，但是也可以应用在这上面：
用在说明初步的工作上。这时候，也可以用图解、照片让人易于理解。只是便条纸如果就是这样排着，可能会被丢掉，所以在说明或是教育完毕之后，要归档保管比较好。
如果做到这一点，下次在进行同样的指导、教学课程的时候，又能派上用场了。如果能依照这些原则一步步指导部下前进，指导者这方应该也可以收事半功倍之效！
〈六〉合理安排时间
创造时间
我们前面所说的，“指导部下”这一环要上轨道的突破点的第一件，就是整理、整顿和便条纸的活用，我们在这里针对前一节第二点进一步做解说。
空出时间，指导部下，并给初学者一些他们干得了的工作。
如果很忙，就没有时间指导部下；因为没有时间，所以没有空让初学者一次又一次尝试错误的机会，到最后还是得公司的识途老马出手才行，无法培育出优秀的下属的公司，常有这种通病出现。
所以要指导部下，首先，指导者要抽出时间，这点是很必要的。我们这里再介绍几个秘诀。
创造时间的六个秘诀
（A）加紧速度
这一点是理所当然的，所以也不须多做解释。只是如果太过勉强自己加快脚步，使工作变得杂乱无章，你的努力就白费了。还有勉强的加速也是麻烦产生的因素之一，而且也无法持续。如果能注意不要犯这些错误的话，应该可以做得踏实、有效率。
（B）意识的转换要加快
从一件事情转移到处理另一件事情中间的空白时间，可能比花在处理一件事情上面的时间还要长。能够简洁快速完成工作的人，因为他们意识转换的速度很快，中间没有浪费太多的空白时间。
（C）节省时间
公事当中，有很多是“之前就做的工作”，所以没有多想，就接着做下来。但是工作是因为有必要所以才产生的，如果随着时间的流逝，以前需要做的，现在或许已经完全不需要了。这一类的工作，还是趁早停止吧！
（D）不要累积
如果因为平常很忙，连每天必须要做的公事，也一天拖过一天，就会累积工作。
累积一两天的工作还好，如果已经累积三天以上，后面要收尾可就得大费周折了。因为可能会记忆不正确、找不到档案、或是花很多时间在确认上面。所以要以“今日事今日完”为原则，尽量不累积工作，这样才能省下你的时间。
（E）活用零碎的时间
活用工作转换之间空白的三至五分钟的时间，例如写便条纸，将必须完成的工作逐一写下，这样你在继续后面的工作时，就会相当流畅。
（F）抽时间订定作战策略
“如果有时间，应该做些什么”如果一直这么想的话，那你永远找不到空闲时间。一天抽个十分钟、一星期抽半天的时间，利用这短短几分钟或几小时，来安排作战策略。任何事都走到尽头，才开始想下一步要怎么走，这样会浪费很多时间，倒不如将完成的工作整理好，照这个步骤安排，这种作战时间可能会使你的工作过程更加流畅，而且更有效率。
分配工作
那么我们就来谈谈我们还没有提到的第三点。就是“将工作和人员分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。”
一旦确实执行我们前面提到的“创造时间的秘诀”，领导者应该多少可以空出时间，指导部下。这时候，不管再怎么忙，工作还是会有起伏波动。
特意不将工作交给老手做，而抽出时间给初学者或是新进人员，让他们从实际的工作中尝试、习惯。
和这点同时实行的还有；将工作和人分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。例如“A作业由M、N先生负责”、“B作业由M、N先生，加上O、P先生负责”、“C作业由M、N、P先生，加上Q、R、S、T、U、V先生负责”、“D作业则由X、Y先生负责”做类似这样的分类和整理。
这样一来，当A、B、C工作增加时，不只M、N先生，O、P、Q、R、S、T、U、V先生也都可以动员。
当然，管理者的脑海里应该有这种动员团才对，可是一忙起来，产生先入为主的观念直接将工作丢给熟悉业务的Ｍ、Ｎ先生。这样一来，这两个老手又累积了一堆工作。
这样，好不容易才将业务熟悉的人，手边却没有工作可以学习，反而是Ｍ、Ｎ先生忙得不可开交，这种情况在很多公司都看得到。
就算已经知道的事情，可以通过协作整理分类，变得更加明确，也可以达到有效果的作业分配及协作体制。
〈七〉及时发现问题
发现问题
本章一开始，就提到迈入三十岁这个阶段之后，别人对你和二十岁的时候要求完全不同，“管理能力”、“指导能力”、“改善能力”都是你需要具备的。
一旦进入三十岁这个阶段，就成了公司或是部门的领导者，被赋予的期待也提高，例如整顿公司内的团队，引导团队前进，这些都是需要管理能力、指导能力还有改善能力。这一点我们之前也已经提到过了。前面已经针对管理能力和指导能力讲解过了，以下就针对第三种的“改善能力”做详述。
三十岁的中层干部，不能只是说一做一，进一步被要求要有自主地去发掘问题并加以改善的能力
刚开始我们曾针对改善能力的概述做过一番说明，“本人发现问题点，如果只是默默地改善是不够的。应该带动部属和后辈，让整个公司都一起推动改善运动。”话虽然这样说，但是想做到这种程度，的确相当困难。
首先，你自己本身要自主地去发现问题，然后思考更好的做法，并加以实行，这是先决条件。
那么我们就从“如何发现问题”开始。
发现问题的第一要点是———意识到理想、目标和现实之间的差距。
例如“这个月的销售目标，并没有订得很离谱，但是为什么还是不能达到目标（现实）呢？”我们就从这里开始吧！
第二个要点就是重新诚实地审视周边的事情。抱着“真奇怪”、“有点危险”、“真令人烦恼”、“真困扰”、“这是为什么呢？”、“这是什么？”这种态度去看，一定可能性发现很多问题。
例如，“在公司里，所有的领导干部里面只有我总是忙得团团转，真奇怪”、“这个公司里面，太杂乱，连个立足之地也没有。如果某个人不小心跌倒的话，会有点危险。”、“这个客户的付款条件愈来愈差，可能有点危险。”、“前工程进度一直落后，真烦恼”、“所以后工程的完工期限也受到影响，真困扰”等等情况。或者是“部门共有五个人，为什么只有他能快速完成（业绩抢眼）？”、“他和其他人使用不同的方法，是什么？”注意这些少见、优秀、不同一般的现象，可以成为改善的开始。
检查遗漏的盲点
第三个重点就是使用检验表或是矩阵表（直、横相交的表格），发现盲点。例如“检验销售业绩往上拉的营业员，他必定附带的基本东西”或是“将商品放在直轴，以访问次数为检验基准，就能知道访问次数对业绩的影响有多大。”等等类似的东西，就可以明白找出问题点、盲点，并知道哪里需要改善。
像这样子进行，不管是不是上面交代下来的，你如果身为公司的领导者（管理者），就应该为公司，自觉地将应该需要改善的地方找出来。这时候，如果可以邀请公司其他员工加入这个活动，那么应该可以慢慢发展成全公司的一种改善运动。
但是应该在什么阶段和公司其他员工说明呢？这点也得多下点功夫才行。是要你自己有某种程度的准备的时候，还是一开始就邀他们加入？如果一开始就请他们加入，对方必须要有相当程度的热情；如果对方没有干劲，那么你可能要先有万全的准备，再请他们加入。或是让热心的员工自主性的加入，这也能展现一些成果。
不管选择何种做法，全凭领导者的手法和状况而定。
但不论是哪一种方法，最好不要“强迫”。应该要让他们能实际体会“改善运动的实行，使我们可以更轻松的工作”或是“可以快快乐乐的完成工作”、“大家朝着同一个目标前进，互相合作发挥实力，呈现好的成果，这也是件很快乐的事情。”能不能做到要看领导者的手法。
但是，如果发现很多地方需要改善，不可能一次就全部解决，那么应该从哪一点着手，又牵涉到我们前面提到的“判断力”。“哪一件是最急迫的？”以紧急度最高的事件优先处理。但是如果单以紧急度为判断基准，那么优先处理的可能永远局限在眼前的事情，这样就无法做根本的解决。
所以也要注意“重要性”，试着挑战根深蒂固的重要问题。只是如果一开始就挑战重大的问题，可能不会有令人期待的成果出现，这样一来，会导致大家兴趣差。所以也要加入：实现性。
这一项刚开始的时候，可以找一些小问题来解决，让成果可以随即呈现在大家的眼前，这样员工们就会有成就。
如果激起了大家的兴趣，就可以慢慢朝更重要的问题前进。
不管怎么说，“改善”问题解决是踏出成功的第一步,这点很重要的。如果考虑东考虑西的，没有任何具体的行动，一切都只能在原地踏步了。
〈八〉培养尽责爱岗的精神
不藏私的重要
“要让改善运动（自主地发现问题和解决）在公司茁壮，就要创造成功的故事”但是也未必特地去这样做。首先只要先留意：
发掘公司里面优秀的想法或是knowhow，然后加以认定之后，当成公司内部“共同的智慧”来活用。
我们前面曾提到应该多用“为什么？”和“是什么？”去看事情，这也是发掘公司里面智慧的规律。
不管在任何公司里，每个人多少都有一些东西想据为己有、不愿公开的这种倾向。例如营业员的销售手段、客户的情报等等。或是机械加工的技能方面，也有一些智慧和knowhow。
如果将这些隐藏的智慧加以提炼，当成公司“共同的智慧”，例如抽取佣金制或是约请人员就是这种情况，除此之外，公司应该公开奖励，欢迎员工提供，当成公司共同的智慧来活用。
当然，三十岁的中层干部，将自己的经验、秘诀或knowhow公开，传达给新职员或是同事，这种情形也是相当多的，如果能做到这一点，这和你指导力的发挥也有关联。但是如果可能的话，也多观察公司的周边。只要是好东西，都将之当成范本采用，希望你能用这种心态去观察。这样一来，不但可以增加公司的团队的实力，提供这些智慧的人也会感到光荣幸福。
照这种做法进行，使公司整体的生产力提升二十个百分点的例子也有。甚至也有销售成绩、获利提高三十个百分点的例子。只要下一点点功夫，就能给每个人带来利益。
改善———问题解决，也是给大家带来幸福的方法。
不推卸责任
还有一点，在推行改善运动时应该要注意的重要事项：
不钻研做不到的原因，而要脑力极力想应该怎么做才能成功。
发现问题、进而解决的过程，常常不能直线进行，中间出现很多阻碍。这时候千万不要找“因为××这个原因，所以做不到”、“如果有××就能成功”等等借口。
例如无法达到预期销售目标时，“因为××这个原因，所以无法达到目标。”有人总是始终为自己的找借口。即使这个障碍消失，这种人还是一样无法达到目标。
“这个时候”为什么做不到呢？分析其原因，当成反省的题材，再加以运用在下一次的工作中，这样子是比较好的做法。
但是如果是因为自己的努力和下的功夫不够，却又将目标实现的原因，归咎于周围的人事物。这种只会找借口的人，是什么都做不好的。
也就是说：
问题解决能力、改善能力，与本身是否有革新的心理准备有很大的关系。“改变自己吧”、“让自己成长”如果没有以上这种心理准备，事情是无法有成功的契机的。所以三十岁以后的人，是否能有改善的能力，这看你是否有心理准备。
三十岁这个时期，大多已经非常习惯工作环境，对自己的能力也有某种程度的信心了，所以常常失去“谦虚”、“坦率”的危机。这将成为妨碍你成长的因素。如果认为自己什么都知道，不管听到什么不会有感激的心情，认为“那是理所当然的”或是不管周围的人怎么说，都认为“这已经是极限了，不能再更好了”、“这不是自己的责任”、“我已经尽力了”、“反正事情就是这样”等等借口将事情蒙混过去了，就根本无法成长和进步，更不用谈要有改善能力。
如果没有改善能力，就无法赢得周围人的信赖，也不能提升公司的业绩，和大家一起分享喜悦。在工作上面，三十岁是具有某种程度自信的年龄层，就是因为这样，所以“谦虚”显得更加重要。
如果遇到问题的时候，回到原点，用坦率的心情重新面对。就从这点开始做起吧！
〈九〉积极充实自我
能力与你的未来
以上就是本章针对管理能力、指导能力、和改善能力做的论述。希望各位能了解这些都是环环相扣、息息相关的。
还有这些能力是你以后是否能胜任更大层面或是更高层工作的关键因素。
换句话说，有没有这些能力，关系到一个工作担任者、作业员，是否能做好他们固定范围的工作。还有在公司、部门，或是事业员，是否能做好他们固定范围的工作。还有在公司、部门，或是事业部、整个公司里面有影响力的“领导者”（包含经营者、管理者）是否能成长，这些能力都有关键性的影响。
这些选择，完全掌握在你自己的手中，当然，是否能被提升为管理者、被赋予重任、或是成为董事长等等，这些都包含很多要素，有些可能和自己本身的意愿没有关系，运气也是因素之一。
但是问题不是你能不能成为管理者、出任重要职务或是董事长，就算幸运之神眷顾你，让你有幸担任重要的职位，如果你没有相应的能力，反而会为你自己带来不幸。这种例子在现代社会中相当多。
你是否能磨炼自己的实干能力，成为专业的专家，是否能磨炼自己的企划能力，参与实际的企划案，还有是否能学习我们之前所提到的管理能力、指导能力、改善能力等等，在management（经营管理）这个范畴成为专家———这些全部掌握在你的手中。
摸索找寻适合自己的道路，三十岁这个阶段是最佳的时机。
三十岁，一般来说经验还不足，而且也没有被赋予适当的“场所”可供发挥。到了三十岁，可供发挥尝试的“场所”应该都具备了。当然有些人认为这个问题应该可以留待四十岁的时候再来面对，但是这些磨炼会随着年龄的增加，而变得更加严格。
将眼光放远
现在你所面临的选择有两种，一是要具有独当一面的专业能力，二是和很多人接触，有能力将这些人和多数的商品、资材、机械、设备、服务和软件做一个“整合”，这是你必须面临的抉择。
如果你选择自己独挡一面，也就是说用你的实干能力去决一胜负的话，你必须要有心理准备，就是这条路会相当单调。还有，在这个充满激烈变化的时代里，你必须常常竞争激烈，不要让你的实干能力生锈，否则很容易就会被时代的潮流淘汰。
另一方面，如果你选择的是经营、管理，也就是用management来一决胜负的话，先不谈是不是有“能力”，下面提到的“人际关系”将会发挥很大的效果。
也就是说“自己能做些什么”还不如“懂得看出别人的长处，并让他们加以发挥”，“将人力、资源、金钱、情报完美的组合，配合时机灵活运用”来得重要。
而且用实干能力决胜负的话，还得考虑自己年龄、体力上的衰老。决胜负和年龄无关，这样的说法也未尝不可。
例如棒球、足球、橄榄球等等团体竞技来说，选手如果感觉自己的体力已经走下坡，可能会选择退休，完全离开这个圈子，或是选择担任球队的教练。如果担任教练，就必须有如何任用选手，如何拟定好的作战计划的智慧。
不管运动或是游戏，严格度和充实感是成反比关系，没有游戏是和经营一样，那么严苛而且又伴随着充实感，又复杂又多样的游戏。如果能站在这种观点去看经营和管理，那么management就不是件只让人觉得严格痛苦的事了。当然，这些所带来的成就感和充实感。也是世间上少有可与之比拟的。
所以如果你能真正品尝管理能力、指导能力、改善能力所带来的成就感，你就不会轻易放弃。
