4.矩阵组织编制法
这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位(小组)，和“职能性组织编制法”所编制的组织单位(部、科)互相交织成宛如格子一样的组织。
例如：制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”，而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作，但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司，可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确，不至于混淆。A小组领导者(小组长)有制造市场需求的新产品的完全责任；而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言，就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。
此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代，多由营业和技术智囊团通力合作，所以遇到必须详细调查产品市场，进而发掘市场时，可发挥无比的威力。
□ 必须选择与“经营安全率”相称的组织编制法
这里列举应该如何检讨组织单位构成的要点：
(1)切莫让目前最弱的部分更弱下去!
(2)务必更强化目前最强的部分!
(3)进行损益计算，借以了解目前应补弱为强，或应再强化强的部分，两者互相比较之后，进一步评断以何者为上策。
(4)必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分!
(5)组织编制作业不但要考虑己方公司的管理效率，同时也必须为顾客设想，加以考虑! (6)不要错过投入第一流人才的时机!
那么，该在什么样的状态下做好组织编制呢?其方法因见解与剖析法之不同而不同。
其中有一个见解非常重要，就是要建立曾经在脏病治疗法那一项所提示过的，和“经营安全率”相称的组织。
(1)象限(点)的关键在于采取积极性攻势，所以和这策略相称的组织编制，应以’中能性组织编制”较为理想，因为这种编制基本上是“攻击型”、“成长型”的结构!
(2)效果(线)的关键是“市场转变”或“重建推销力”。如果经营方针是按照这样的拟定的，那么组织也必须因应经环境或方针适时更改。因此，2次元的组织可能必须采取“按策略性产品市场区分的组织编制”或“机能性组织编制”，甚至必须更换营业负责人!
(3)象限(面)的关键主要是在“缩减固定费”方面。如果经到这种田地，才采取“职能性组织编制”已无济于事。再说，就算是采取“按策略性产品市场区分的组织编制”，也无法有效运用在经营的基本方针上。
遇到这种情况时，原则上必须以“机能性组织编制”为依据，以少数人作有效运用。举个例来说，管理业务如果按照“总务部”、“人事部”、“经理部”、“财务部”分工，那么以“缔造间接收益业务”为准则，尽可能设法挽留有能力的人。同理，营业部也必须发掘出能够搜集“重要主顾”的人才并委以专任职务。关于制造部门，要剔除主力产品以外的产品，以防止主力商品缺货的现象。其他，如品质方面，必须做好防止客人抱怨、品质不良等万全的准备。
(4)象限(空间)的经营方针是“强化内部体制”。这是以财务为中心而谋求修正经营轨道的做法，所以也必须编制能因应此目的的组织。在这种状况之下，宜将重点放在“机能性组织编制”。例如，“利益管理”、“经费管理”、“成本管理、“销售额管理”等等，都必须彻底分析自己所拥有的各项资产对销售额附加价值额有多大的贡献，然后提示应该如何应付，并且尽可能早一点把目标放在提高“资金安全率”上。
如果认为只要做好组织单位的编制，企业经营就会顺利营运，这种想法是“组织改变中毒更深人的现象之一，它只会使该组织单位更恶化，无法再期待它的功能。
□ 确立组织单位内、单位间的指示、命令系统
指示、命令和经营方针的彻底执行，有密切的关联。应该如何拟定经营方针，是“脑”的任务，然后彻底让末端了解此经营方针，就是“神经”的任务了。所谓要确立业务机构的指示、命令系统，就是要让公司全体上下都了解“是谁?”以及“向谁?”下达指示、命令的途径。
这时候，必须使“组织单位内的指示、命令系统”明确化，并且确立“组织单位间的指示、命令系统”。例如同一部门内的部长—科长—职员这种流程。原则上，各组织单位都要安置“主管”一人，该组织单位的主管为了要分担业务，并且要贯彻执行，因而必须拥有职务上的权限。因此，组织单位内的指示、命令通常都由组织单位的主管来下达。
“组织单位间的指示、命令系统”也必须明确。指示命令通常是由一个组织单位内有上下关系权能的某处来下达，也有可能是在组织单位之间下达。譬如说，经理部门有时候会监查组织单位是否有违法行为。也就是说以经理部来监查业务部的一种分工方式。如果被监查部门因缺少正当理由而拒绝提出帐票供监查单位查阅，或有所隐瞒等情况时，得以经理部门主管名义，命令被监查部门提出帐票等有关资料备查。
由此可知，部门之间的指示、命令系统必须明确，否则组织就无法圆满地运用。另外，组织单位之间的联络、传达途径也必须明确，这一点和“业务处理制度”有密切的关系。例如，营业部人员支出交际费时，营业部门主管有交际费支出权限，所支出的事由和金额，如果是在它的自由裁量范围内，那么只要经理部门主管签章认可，该传票转到经理科时，出纳人员只需核对程序上是否有过失，就可进行“金钱的支出”事务了。
可是，如果采用“预算管理制度”，则经理部门有预算统制权，倘若该营业部门的交际费已经超过预算时，仍然有权拒绝支付经过正式程序转过来的“营业部门交际费支出传票”。 如果这些指示、命令系统不能明确建立，即使再完善的组织单位，也无法使公司朝气蓬勃。
□ 确立紧急时期、非常时期的报告系统
“报告”原则上是以和指示、命令相反的途径提出。接受指示的人如果不向原来的指示者提出报告，业务就无法灵活运作了。
可是，有时候发生的问题或情况特殊，如果向非原下达指示、命令者提出报告，会比较有效。譬如：遇到火警、失窃或车祸时，与其直拉向上司报告，不如向负责干部报告比较适当；又如，推出新产品之后，如果发现技术方面有严重缺陷时，营业部人员有时应该向技术部门主管提出报告，其成效要比向营业主管报告来得高。诸如此事，要不是事先已建立体系，必然会失去组织的灵活性。
□ 适应组织单位的重编、改革各种不同的结构
1.业务分担的明确化
组织单位如果按策略编制妥当，则必须划分清楚该组织单位所负担的工作领域，因为组织单位是适应环境编制的，即使老早就已经编制的组织单位，遇到必要时，也必须能适应工作的领域。
从事明确分担业务时，以下所列举的事项是非常重要的。
(1)决定分担业务时，组织单位之间不得有“空隙”。
(2)决定分担业务时，组织单位之间不得有“重复”。
(3)业务分担事项有“重点业务”与“定型业务”，必须严格区分。
2.人力分配的适应化
前面“选择和‘经营安全率’相称的组织编制法”一项中，提过有关编制组织必须留意事项，其中一项是“不要错过投入第一流人才的时机!”由此可知，人力的分配是使组织机能符合目的而运用的一个非常重要的关键。
在人力分配方面，必须留意人才的适合性。前面介绍过，公司业务包括经营者业务在内的四大业务，此四大业务又细分为各种不同的组织单位。从各组织单位所分担的事项中，重点业务又因为经营环境或经营方针的不同而划分得更清楚。为了要贯彻执行这些重点业务，在分派任务时，必须选派具备专门的知识、技术、能力者来担任这项工作。
人力必须根据经营方针和经营策略来分配，这一点意味着平常必须“储备”人才，而就有效运用现有人力资源来说，也必须培养人才。
3.职务分派的明确化
“业务”是指每一个组织单位所分派的工作，而“职务”是分派于该组织单位的“人”所担任的工作。因此，职务分派的明确化也许也该列入人事管理的范畴内。然而，职务也必须划清范围，它必须从经营方针、经营策略中抽出重点职务来，然后查证每一职务是不是为了实现经方针或经营策略而设立?!如果疏忽了这件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。
4.职权的明确化
在组织运用之中，如何规定权限，是个重点。权限往往会被规定为“部长权限”、“科长权限”……等，但问题在于这些职权是否符合最高阶层的期望以及其贯彻执行业务与职务的需要。也就是说各部长行使“部长权限”的结果，如果营运动向和最高阶层的意图背道而驰，那就失去授权的意义了。因此，在组织管理中的“职权”，必须从经营方针或经营策略的观点来衡量，如果会产生负面作用，或为求更灵活运用，则必须做某种程度的调整。
5.确立业务管理系统
确实做好业务考核、管理的工作，例如：年初制作的经营方针和经营计划是不是应该修正?计划的进度状况如何?公司管理规则(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守状况如何?各业务之中的重点业务、各职务中的重点职务的实行状况如何?职权是否有效行使……等等。
明确建立这些业务管理系统，正是使组织灵活运作的根本法则。
6.建立会议制度
会议依性质不同区分为：为沟通同一组织单位内的意见而开的会议，以及在不同的组织单位间所开的会议；此外，也有以现实状况向上级报告为主旨的会议，以及为了保持横向联系为目的而开的会议……等等。
其沟通的内容在下列数点：
(1)向公司上下通告经营方针、经营计划；
(2)将现实状况向决策者传达；
(3)决策的实施；
(4)联络、调整的实施；
(5)教育的实施；
(6)规则的强化；
(7)确立营运制度。
为了要使各组织单位的运作更灵活，必须利用业务管理或会议制度来从旁协助。而为了促使一连串的营运能够符合经营的目的，那就需要某些“制度”了。暂且将此制度命名为业务组织的“营运制度”。基本上，“营运制度”本身和“公司管理规则是有关联的。但是，如果整个业务机构是由各种结构和组织单位结合而成，那就必须制定一个约束规范来限制其动态，这就是“营运制度”在组织里所扮演的角色。例如，必须制定“分公司制度、“业务分担制度”、“职务分担制度”、“职权制度”、“报告制度”、“会议制度”、“各部门业绩评估制度”、“成果分配制度”……等的“营运制度”。
总之，必须在“认识这些和‘组织’有关的事项是为了达到目的而采用的一种手段”之上，遵循经营方针和经策略，并不断求新求变。唯有如此，才能预防并治疗属于公司无能病的“慢性组织胶着症”。
五、收益机能低落症治疗——开发新产品
□ 强化公司收益机能的七个诀窍
企业的胃肠病是由于无法把“人”、“财”、“物”三大营运资源适当的消化与吸收，因而罹患的疾病。
为使肠胃顺利发挥消化与吸收功能，最重要的是平常就要注意摄取营养，切忌暴饮暴食，而且要过着精神安定的生活。为了要建立企业相当于肠胃的收益机能，以下提出七个强化的决窍：
1.强化商品力
无论任何一个时代，凡是能够率先洞悉市场需求的企业，并将商品迅速开发生产问世，就能在激烈的行销战场上保全生命，获得胜利。
2.强化销售力
商品遇到竞争对手时，通常视其销售力来决定商品力的优劣。销售力关系着“推销员的推销力”和“市场的占有率”。如果销售同一种商品而不易辩识孰优孰劣时，必定会被卷入削价战的混乱局面。然而，唯有这时候才有机会评估推销员的推销实力。因为商品的优劣大致相同，即使强调己方的商品多好，也无济于事，因为竞争对手也会采取同样的手段!对顾客而言，只是半斤八两而已，于是顾客就尽可能地杀价。碰到杀价高手，往往会被迫放弃应得的利润!为了要防止落到这种地步，那就必须凭借自己的本领，在商品和价格外想出促销的新点子来一决胜负，这就是推销员的推销力。
此外，虽然是没什么特征的同一商品，如果有较高的市场占有率，那么推销该商品就会轻松多了!不过，这种状态可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段较长的时间。如果希望抄捷径在以短时间来达成这个目的，那就要用比较果敢一点的策略性价格政策，可是若非具有敏锐的判断能力，这一步棋就注定会输。
3.强化资金力
强化资金力的目的是要防止罹患前面说过的“心脏病”。然而，必须加强以设备筹措为中心的资金筹措力。筹措资金的最重要诀窍在于平常就要和金融机构建立良好的关系，所谓“主力银行(main bank)”，并不表示对公司的融资庞大的银行，而是指万一公司遇到资金调度上的难关时，可提供庞大的财力支援的银行。这一点千万不可误解。
4.强化组织力
我们必须把组织认为是一种策略。组织编制也必须适应经营环境作弹性变更。不过，所谓强化组织力，不是单指“组织单位的编制”，前面曾经分析过，要是无法把“作用”输入“组织单位的编制”里，也是无从强化组织力。
5.强化管理力
简单的说，管理力也就是间接业务贡献力。但是，一提起管理力的强化，通常容易被误认为是各级主管(controller)管束部属，或管理部门直接插手干预业务部门的行为，但这些手法都错了。强化管理力基本的内容应该是，引导参与现场作业者迈向正确的方向和路线，并提升每一个人的能力和效率。同时积极给予必要的支援，以便使现场的日常业务活动更顺利进行。
如果企业规模比较小，经营环境比较安定，而业务也已定型，当然管理力的重要性就没有那么显著，但是，如果营运不安定或必须小心掌握身边琐碎事物的企业，强化管理力的意义就相当大了。
6.人力的强化
企业是为服务“人”而由“人”来营运的组织体。即使科学再进步、机械化发展再神速，还是必须运用“人才”，惟有“人力”才能决定企业的盛衰。
如果所接到的订单和公司的生产能力无法平衡或相反时，企业都会出现消化不良症状。于是当生产能力赶不上订货量时，必须采取的措施，是强化和生产有关的部门。可是，即使强化了弱的部门，如果无法和其他部门取得均衡，此消化不良症状依然存在。
企业引起消化不良现象，其原因有时候在于各部门本身的能力不均衡。所以并不是随便强化弱点即可，必须一面考虑全体的平衡性，一面从事强化。
在上述七个强化的诀窍中，最大的重点在于人力的强化，这一点大家应该可以理解，在今天这种经营环境下，或许有人要问，应该把“人力”集中在什么地方才比较适当，答案是“商品力的强化”。
因为，商品有“寿命周期”。目前正以强势品牌出售(或已经畅销)的商品，毕竟只是“今天的商品”，因而还必须培养能产生“明天的商品”的商品开发力。
说来容易，做起来可就不简单了，其理由有二：“缺乏强化商品力的企业组织”以及“人力不足”。
□ 先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针
在未决定开发主题的基本方针前，只会头痛医头，脚痛医脚的医疗法是提高不了效率的。后面所列举的五项要点可供制定基本方针时参考。
1.基本方针的主题和目前的商品是否有关联性
开发新产品时，同时也开发过未曾开发过的产品类别，此方法应用在大企业时也许会有成效，但是对中小企业而言，就知易行难了。因为，即使具有开发新类别产品的技术，也必须支出一笔庞大的促销费用，但是如果开发和目前正在销售的商品有关联的产品，则可由经销商共同分担促销费的方式来解决。
2.不必耗费资本
象内部保留基金(inner reserve)雄厚的大企业，能够大幅度把开发费列入预算，而中小企业就必须在有限的预算中来进行开发。在这种情况下，要如何强化中小企业的竞争能力呢?设法缩减开发设备及开发资材等费用，就是一个诀窍。例如公司产品不必库存，或少许库存即可。当然，开发费是由该开发商品所产生的预期利润来决定的，但是在判定其利润时，通常就会支出相当可观的费用，因此，在核算开发费时，必须把这笔费用也列入。
必须能获得适当的利润中小企业通常不适合开发簿利的新产品，必须拥有应得的利润。可是，认为该商品没有其它竞争对手而设法获取大幅度的利润，往往会引发问题。如果具有压倒有知名度的强势商品，而且不容易出现对手，情况就比较乐观。否则，利润太高，久而久之就会出现仿冒品，以致被迫降低售价，如此一来，该商品就会一在夜之间失去价值，也会失去顾客的信心。所以，要把新商品推行问世时，必须从种种角度审慎考查，以决定其适当的售价。
4.所开发商品的使用方法必须简便
使用方法简便，是最理想的商品。使用方法如果复杂，使用者就必须先学习然后才会使用，无形中减弱购买的欲望。如果通过代理店或批发商营销时，还必须耗费时间和精力把使用方法传授给他们。因此，新产品的开发，其简便的使用方法是必须考虑的。
5.技术精密是一种利器
今天，各企业的生产技术可以说都已经达到某种程度的水准，因此，如果某一家企业新产品推行问世，其它企业会立即将它拆开研究，然且仿造一模一样的产品出售，形成恶性竞争。因此，才会有专利权的保障。然而有了专利，某些企业仍然会钻法律空子，制造不致于侵害专利权的产品来。于是，想获得创意者利益(先开发者利润)的话，可就比登天还难了。 因此，为了要使新产品能够维持长久的寿命，并获得应得利润，必须开发优异的技术，这才是出路。
将前面的五个要点做为“开发主题的基本方针”，往后，视各企业的经营能力，就可分出个高低来。譬如说，是否会采纳“大量生产(大量销售)”这个观点，可能会因企业规模的大小而有不同的看法。如果是大企业，他们会以大量生产来降低成本，并且从中获取利润。反之，如果是中小企业，他们会认为勉强大量生产(大量销售)，反而容易招致大企业的窥伺进而插手，所以，往往会制定“适可而止”的开发方针。
究竟如何决策最理想呢?关键在于，应该把新商品视为“生活必需品”或“某种技术性商品”，或“有最好没有也无妨的商品”，这些都是制定开发方针的重要诀窍。
□ 必须经常意识竞争对手的存在
继“开发主题的基本方针”之后，必须确实了解的就是“选择市场的基本方针”。
制造竞争对手在成本方面无法应付的环境要在同一市场内选择新产品的市场时，应该选择竞争对手在成本方面处于最不利的那种市场。所谓成本，包括直接经费、间接经费和人事经费三大费用。
直接经费中以物料为掌握胜算的筹码。当竞争对手采购物料时，如果分析比较，对方比我们不利，即使他们运用该物料来制成产品，在行销战略中绝对敌不过我们。
掌握转运订货费也是可以一决胜负的筹码。若能找到技术优秀的转包厂商，而且接受己方技术指导，使转包订货费也低于其它公司，那是最理想不过的。
间接经费是指水费、电费、热能费……等。
人事经费，最主要的是劳务费和工资。这全视劳动生产力而定，由后面的公式也可以了解这一点。
劳动生产力(附加价值额/从业人员数)＝附加价值额/机器(机器效率)×机器/从业人员数(劳动装备率)。
为了提高劳动生产力，必须以符合从业人员数的形态来提高附加价值额，为了实现这个目的，只需提高从业人员的机器装备率即可。不过，即使提高了劳动装备率，该机器如果和附加价值额攀不上关系，那也无济于事。
2.必须设法使对方为反击而煞费时间
选择竞争对手不容易对抗己方公司所开发的新产品的市场是诀窍之一。例如，竞争对手要进军该市场，经政府许可或核准，而我们已经掌握了强大的头号特约经销商，因此即使竞争对手倾注一切力量投入在第二号特约经销商，实力上和己方公司仍有一段差距，即使要对抗，也可能要花上一段相当长的时间。
3.设法使竞争对手耗费一笔资金来对付
如果竞争对手正着手和我们竞赛，在技术方面虽然不成问题，但是却需要一笔资金……这也是选择市场的一个诀窍。当然，己方公司如果缺少资本力，也无济于事。有这种情况时，为了要掌握该市场领域，就需要投下资本。也即为振兴该业所需要的强大资金支援，或提供研究设施，或实施企划项目，或扩大 广告宣传(使顾客固定化、组织化、做声势浩大的宣传)
等活动。
也就是说，要找出可自由施展各种策略的市场，以便投下资本。然而，该资本的金额必须能够让竞争对手增加负担，才是上策。如果己方公司所投下的资本，一切都是由自己的资金来维持，那就再好不过了。如果靠引进借贷资本投资时，则必须精打细算。
4.敌我的优劣必须了若指掌
为了达到独占市场的目的，必须造成竞争对手永远追随己方公司的形势。当然，绝对要随时掌握敌情，才能了解敌我的优劣，并制敌于先。
六、收益构造脆弱症治疗——增加内部保留基金
□ 必须研究节税对策以杜绝收益外流
企业的肝病可以说是“收益结构脆弱症”。肝脏的机能在于积蓄营养(收益——最基本的“财”资源)，然后把这些营养适当的分配，并且促进它的机能。肠胃的功能是消化与吸收，肝脏则是借着这些功能来活动，如果无法吸收营养而任凭它流失，肝机能就会失调时，它的资金就无法有效运用了。因此，资源的分配必须有通盘计划，借以蓄积更多的资金，提高收益。
那么，该如何做才能防止收益外流呢?现针对收益的积蓄来谈一谈这个诀窍。
□ 经营分公司可减轻所得税的负担
现代经营眼光比较敏锐的企业，几乎都有一个共同的策略，那就是从事连锁经营，其理由是谋求合法减免税负。这种连锁的经营特色是以分公司独立经营的方式来消化巨大的所得税负担。
而分公司独立经营的方式，不但对积蓄收益有很大的贡献，对人事管理方面也大有帮助。因为，每一家分公司(分店)的负责人，都是该公司(分店)的经理。经理虽然不是大股东，但在结构上可以获得股份(要退出时当然必须把他的股份让给股东会)，出任该分公司(分店)最高负责人，并且获得符合利益的经理级报酬。
这正是有效运用“财”与“人”两大资源的一个好例子。另外，不断地拓展连锁店，既可以货色齐全，而且因为大量采购而降低成本，这一点可以说是发挥“物”的效率。为了积蓄收益，就必须把“人、物、财”等资源有机地合并在一起，并且统一核算。
□ 采用“验收基准”的计算方式节税
销售额原则上是把物品交给顾客时才列入计算的，通常叫做“交货基准”。此交货基准区分为“出货基准”和“验收基准”。
出货基准是当物品从卖主的仓库或店铺提出时，列入销售计算；而验收基准是由客户验收，承认的确收到货品时才列入销售科目计算。
究竟要采用哪一个基准，是由公司决定的，若想减轻税负，则以“验收基准”比较有利。 举个例子来说，假设三月二十八日出货，而三月三十一日是结算日，如果四月三日是验收日，那么根据“出卖基准”所得的利益如下：
销售额十万元销售成本八万元＝利益二万元。
于是结算日就计入二万元的利益。
可是，如果采用“验收基准”就变成销售额为零，利益也为零，而寄送货物(consignlent)
八万元并不列入利益计算。
□ 利用托售方式节税
所谓托售，是将自己所有的商品委托给别人销售的方法。这种列入销售科目计算的时间，正是承托者实际卖出商品的时候。因此，即使在好几个月前就出货的商品，在尚未卖出去时，还属于公司外库存(寄送货物)。因此，视该商品是列入销售计算还是列入库存计算，计算所得有时有很大的出入。
可是，这里容易发生纠纷的是，大多数承托者会将托售商品当做进货，税务机关就以这是承托者平时的进货来处理，坚持认为这并不是托售。为了要防止这种纠纷，务必和对方签定合约，正确处理帐簿上的问题，这点非常重要。
□ 以分期付款方式节税
以分期付款方式销售，可以拓展未收款部分的实际利益，以达到节税目的，而且回收期间愈长，愈能获得拓展效果。
上述四种经营方式是比较具体的节税妙方，提供经营者参考。企业经营必须随时研究程序上可以节税的地方和方法，以增加企业内部的保留基金。当然，任何节税对策必须合法。
七、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算
□ “多做多得”比“少做少错”有益
企业的肾脏病是“高级干部会议机能慢性麻痹症”。罹患此症时，肾脏机能在“制造尿液并且排泄”、“从血液中抽出有害物质”、“调整电解质”等方面呈现不理想的状态。在企业中，“元老干部障碍症”或“赤字要素中毒症”就相当于这个症状，也就是丧失新陈代谢、制造新体质的作用。
企业中有形形色色的代谢废物。除了“人”、“物”、“财”以及“习惯”外，还有其它的
代谢废物。该如何做才能去除这些代谢废物或残渣呢?这一点，除了必须对代谢废物产生的
原因了若指掌外，经营者的革新态度和时机也是关键。
在高级干部会议的“决策”事项中，最棘手问题，往往是“撤退”，而不是“攻击”。例如，曾经有一家企业，只因为错过卖掉土地的时机，而被迫倒闭。也有不少企业由于欠缺看穿往后将是销售滑坡的慧眼，以致错过促销商品的时机而宣告倒闭。
如果具有上述情况的企业，在可促使肾脏机能正常运用的经营技术上，必须加强“损益衡量计算”。
“损益衡量计算”是“取A与B作比较，计算何者为益(得)，何者为损(失)”。因此，损益衡量计算的关键在于所比较的对象和基准必须明确。
例如，人事任用方面的损益衡量计算就很有学问，以元老干部来说，并不是每一位元老干部对公司都会造成遗害，其中有不少干部是凭着过去的经验和体验来做评估基准，而且以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”的观点来积极参与事务，这种态度就是“多做多得的”见解。
相反地，部分会扯后腿的元老干部，虽然也凭着过去的经验和体验做为评估基准，但是与其说他以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”着想，不如说他是为“本身的利益”与“本身的将来”打如意算盘，因此，做起事来比较消极，这正是“少做少错”的心态。
所以，设法培养能使元老干部体会“多做多得”的见解，可以说是用人成功的关键。为此，经营者平常对待元老干部的态度就非常重要了，而且必须制定可以促进这种“多做多得”的“评估”、“任用”、“职务”、“权限”、“工资”等制度。
应该任用“多做多得”干部还是“少做少错”干部，全视该企业的情况而定，但基本上还是积极任用“多做多得”干部比较理想。
只是，如果“多做多得”干部占多数时，有时候会造成盲目失衡，以致发生无法控制的事。遇到这种情形时，为了缓和起见，不防高明地有效运用“少做少错”干部，未尝不是对策，千万不要鲁莽地将“少做少错”干部当作代谢废物而剔除。最好运用这种人事方法作为判断基准，从事损益衡量计算，看看任用哪一种人比较划算?或是这二种人任用的比率多少最理想……等。
□ 对设备进行“损益衡量计算”的注意事项
对店铺或机器设备进行损益衡量计算的结果，如果决定撤退、废弃或卖掉时，有一件事是千万不可忽略的，那就是“折旧损失”。因为任何建筑物或机器设备，每年都在折旧，如果将这些建筑物或机器撤退或废弃，必须将这些“折旧损失”计列为利益上的负数。
如果疏忽了这一点，在处理损益衡量计算时，认为可以获得利益才对，结果却事与愿违，造成很大的偏差，势必影响企业的营运。
以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法
有些产品对于企业是一种累赘，不但无法产生收益，反而使企业经营陷入胶着状态。为此，必须积极从事各种产品的损益衡量计算，找出问题症结，并加以改革。
第一栏：列举己方公司正在制造的产品。
第二栏：记载各产品的售价。
第三栏：记载其销售数量。
第四栏：将第二栏与第三栏相剩，求出各产品的销售额。
第五栏：求出各产品的销售比例。
第六栏：按各产品的不同，记载变动费。
第七栏：将第四栏减第五栏再减第六栏所得的差额即为附加价值额。
第八栏：将第七栏除以第三栏，即可求出每一个产品的附加价值额。
第九栏：记载制造各产品时所需要的时间，即投入日数。
第十栏：将第八栏除以第九栏求得每单位时间的附加价值额。即可以知道为了要制造各产品而所需要的单位时间，究竟获得了多少的附加价值额，这可以说是实际报偿率。
第十一栏：叫做损益平衡报价率，其计算公式如下：
损益平衡报偿率＝制造内部所需的固定费用/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十二栏：是所需要报偿率，按照下面的公式计算出：
所需要报偿率＝制造内部固定费用＋需要利益/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十三栏：是判断。如果实际报偿率(单位时间的附加价值额)高于所需要报偿率，则注明优(△)；如果仅高于损益平衡报偿率，则注明良(○)；实际报偿率低于损益平衡报偿率者，则注明差(×)。按照这样判断，差的制品必须彻底检讨，然后才可评断是否应予废弃。
介绍到此，附带提醒一点，不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。原因是，商品一般分为：主力商品、关联商品和牺牲品三种。主力商品是己方公司所希望卖的商品，利润(附加价值率)当然优厚，而且营业额比例也高。关联商品是该主力商品的陪衬性商品，它的利润不高。而牺牲品纯粹是薄利的商品，当然，如果都卖这种牺牲品，公司的收益就会受到压迫，但是可以利用这些牺牲品做为诱饵，来增加主力商品或关联商品的销售率。因此，在做产品分析和价值判断时，不能不对牺牲品另眼看待!
八、业务改善窒息症治疗——企业活动
□ 改善业务的步骤
企业的肺病是“业务改善窒息症”。肺部如果无法正常换气，呼吸就会困难。企业活动也是一样，必须正确认清己方公司好的一面与不好的一面，然后全力去除不好的一面，同时强化好的一面。
为使企业业务得以顺利开展，第一任务就是找出“问题的症结”；找出问题症结后，进一步分析“问题产生的原因”；分析出原因之后，就要思索“解决问题之道”。
有了策略改善，接着进行“策略沟通”，让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后，就必须采取实际改善的“行动”了。
□ 事例：经验丰富的董事长与未成熟的税务部长
M公司是家用五金制造业，生产线上的人力，大多为主妇们，生产则采用钟点制。因此，如何管理钟点制劳动者，就成为经营中的重点了。
M公司采取由钟点制劳动者来管理钟点制劳动者的方式。A小姐是一位称职的钟点制管理者，她每天早上送走了当公务员的先生之后，就到M公司工作，她的职务是作业员。由于她有丰富的工作经验而且乐于助人，因而渐渐获得同事们的信赖与爱戴，俨然一位领导人。可是她本人却非常谦虚，而且丝毫不骄傲。
由于这样，公司正式任命她为钟点制小组的领班(钟点制管理者)。
A小组的工作表现令上司称赞不已，人际关系也处得很好，因而生产实绩提高，也带动了公司的产量。
可是，不知什么原因，A小组最近的表现不太理想。工作的安排、程序开始出了差错，对部属所下的指示欠明确，工作岗位上也失去了从前那股蓬勃的朝气。
公司的总务部长是董事长的儿子，虽然年纪轻轻，却知道上进。当他发现A小姐近来的变化后立刻叫她到办公室来，和气地提醒他。
“A小姐，你的工作一向表现很好，我们很佩服。可是，你最近的表现已经不如从前了。我们对你的期望很高，希望你好好表现。”
总务部长不当着众人面提醒她，腔调力求温和，先赞美她的已往成绩，并且提醒她最近的表现和已往不同，然后期许她有更好的表现——样样都很得体。
可是，A小姐，自从上次提醒你以来，你不但没有改善，反而更糟，连你班里的B小姐和C小姐都旷职了!究竟是怎么一回事?过去从未发生过这种事嘛!继续下去，那该怎么办?这已经是第二次了，我一直很赏识你，希望你不要辜负我的期望，一切就拜托了”。
这一天，总务部长脸上没有笑容，腔调也比上一次严厉。
尽管警告了两天，A小姐所领导的小组每况愈下，几乎无法管理了。有人在背后说她是非，接着生产额降低，甚至出现了不良产品。总务部长终于忍无可忍，他认为这一次应该当着小组职员的面训示她，也好启发上下，同时他打算借这个机会调走已失去改善能力的A小姐，撤掉小组领班的职位。
“A小姐，我已经提醒过你两次，你领导的小组还是不够团结，生产额也突然低到平均数量了。请你和小组内每一位成员检查一下，为什么会有今天的结果?”
同时，总务部长也将这件事的来龙去脉向他的父亲(董事长)报告，而且建议，如果让A小姐继续当领班，总有一天会出大纰漏，所以应该解除她的职务。
听完了总务部长的报告之后，董事长对他儿子咆哮了一顿。
“混蛋!也许你以为做得很好，但是你一点儿也没有站在A小姐的立场嘛!你不在众人面前责备她，就算是对她有所期待，听起来令人可笑。还说要把她调走，这样做怎能培养出好的人才呢?就算你的手下之中有优秀的人才，最后还不是会对你感到失望!
你知道吗?A小姐到目前为止是个非常称职的领班，工作表现忽然转变，一定有她的理由。如果有什么不对劲，可能是家庭或工作上的事令她烦恼，无法安心工作!不过，这么能干负责的人绝对不会为了家庭的事而把公司的工作搁下。因此，可以判断原因可能出在工作上。
可是你知道A小姐的领导是从什么时候开始不规则的吗?比方说工作上的安排啦 ，程序上有变化啦，人事移动等等。还有，公司最近不是新来了一个钟点劳动者F小姐吗?你应该从档案中详细查一查那个F小姐的地址和她先生上班的公司吧!”
真不愧是一位懂得人情事故的董事长，他的推理确实高明。这位F小姐正是导致A小姐丧失领导力的“元凶”。原来F小姐的先生是A小姐先生的上司。在公务员公寓中，互相见面时，A小姐不总是向F小姐呼说：“我先生承蒙你们照顾。”而在工作岗位上她们如果能彼此认清工作归工作，关系归关系，那还不成问题。遗憾的是，在工作上，A小姐不知不觉对F小姐的态度就相当客气了。她们之间这种气氛渐渐地影响到同事的心理，终于落到不可收拾的局面。董事长又对总务部长说：“喏，由于你的失察才导致这个结果，A小姐心中不知有多大困扰。因为她和F小姐有这种关系，所以她无法开口要把F小姐调到其它岗位去。一旦她这么说，这个消息不径而走，F小姐总有一天会知道的。对于钟点制劳动者的任用和分配，必须连这种琐事也要细心留意。你懂了吗?立刻把F小姐调到别的部门去吧!同时她的新工作必须比现在做的工作高一级，你就说公司希望她来担任这项工作就得了。”
我们不难推测：A小姐在心中多么感谢董事长的处置，不久之后A小姐重新恢复了她的领导能力。
这一个事例给我们许多启示，它教给我们钟点制劳动者的管理技巧，也让我们看到工作上与工作外的接触所发生的问题。此外，也可以学到改善业务的方法，也就是解决管理技巧的本质与核心，从表现上看，好象是抓住了要点，其实却没有在本质上改善业务。
□ 改善业务的方法
从事业务改善时，通常要研讨两件事。
其一就是由最高阶层提出改善业务和推进业务的课题，而由属下接受命令如期实行。
其二就是由属下(现场)自动自发地改善或推进业务。
最高阶层之所以会下达改善业务这个课题，大多数属于遇到了必须紧急改善的严重问题。其课题通常下达给现有的组织单位，譬如“企划室”、“档案室”、“总务部”、“管理部”
、“业务部”……等单位，或临时编成的特定组织单位。
这种接受由最高阶层下达的改善课题，是根据业务与指示采取行动的，因此通常授权给组织单位的最高主管，以便执行。
与此相反，由下而上的业务改善方式，多由企业内部的“小组活动”孕育而生，并由两位以上的单位主管，自动自发地提出改善公司业务的议案。
这种“小组活动”都是企业内部自行酝酿的组织。这些小组活动偶尔也会谈论和公司业务有关的事情，这时候，该集团就叫做“劳务教育小组”。
