市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创
造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。”
“有序的非平衡结构”
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、
任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃
至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳
动。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘
自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个
企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一
个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要
改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
海尔自己对发展的理解是：发展第一是要不断地创新，第二要寻求一个动态的平衡。也就是像彼得所
说的：“创新就是创造性地破坏”，所有不利于创造有价值订单的行为都要破坏掉，哪怕是昨天成功的经
验和做法，今天也要重新再来。”对于动态的平衡，就像哲学上所说，是有序的非平衡结构。如果达到一
定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种新的平衡。
因而，海尔的组织结构从没有停止过变革和发展，从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式
结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，
最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，
反应非常快。但企业大了这样就不行了，大企业最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标
就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业可以比较
迅速地动员所有的力量来推进新项目。但后来产生的一个最大问题是，这个职能部门的人员要听命于他的
领导，如果有几个项目这个部门的领导不愿意做，就会影响到项目的进展。
于是张瑞敏就把这种矩阵组织演变成了市场链机制，以用户满意度为最大的目标，满足用户个性化需
求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最
后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场做出反应。“市场链”就像一个连接外部市场与内部
生产的“脐带”，输送信息与养料，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程。
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、
任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃
至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳
动。
市场链机制的原理是：
打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有
与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，
生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的
收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门
之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，
避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。
从1999 年开始，海尔开始实行市场链SST 管理机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在
最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，
那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，使“每个人都成为
一个SBU”。以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工
作的质和量，每一个人都要面对市场，都必须要有创新精神，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和
潜能，从而保证和提高整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC 的改善和进一步提高，是海尔管理创
新的最新内涵。
而SST 这三个字母代表着海尔质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名
词中第一个字的汉语拼音的声母。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，
下道工序是上道工序的市场，相当于客户。如果你为下道工序提供了半成品或服务，下道工序就应当给你
相应的报酬，如果你的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序就要向你
索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。比方说，海外推进本部出
口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，定单就是命令单，一份定单需要做什么样的工作，这些工
作要花多少时间完成，细则订好之后，接了定单就看属于A、B、C 哪一类，A 类应该15 天完成，如果耽误
一天，就要赔相应的钱，为什么呢？因为美国那些超级大连锁店索赔起来是毫不客气的，既然海尔出口美
国，就得遵循美国的索赔制度，因此，海尔内部也形成了一样严格的索赔系统。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场”，“下一道工序就是客户”，每个员工都成为市场
创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力。市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），
更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微
型公司”老板的意识和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都
对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分
体现出来。
海尔市场链模式与DELL 直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，这种管
理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。
张瑞敏认为：在中国成为管理者的传统方法和西方的不同。在中国，人们愿意成为小企业的高级管理
者，而不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。张瑞敏认为市
场链使海尔员工在某种程度上都可能成为小公司的高级管理者，尽管海尔拥有30000 多员工，从这种意义
上来说每个人都是自己目标市场的高级管理者。
激活每一个细胞
SBU 对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，
就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿
和复制的。
企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，“分数是也”，把
大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让
员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。
海尔的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做“每个
人都成为一个SBU”。
那么，什么是SBU 呢？
SBU，即战略事业单位的英文缩写：Strategical Business Unit 。
其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作
为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最
大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正
的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市
场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：
一、市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。
二、市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。
三、市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。
四、市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU 对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，
就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿
和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需
求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。
海尔推行SBU 机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务
的僵化的螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——
存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破
螺丝钉心态的弊端。
因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，
就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老
化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力
的关键所在。
海尔这个独特的经营思想正在逐步地被国内外企业界接受和效仿。今年5 月，张瑞敏在第八届“亚洲
的未来”国际交流大会上，将刚刚创建的“SBU”思想献给了听众，三洋电机的井植敏会长评价说：张瑞
敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马！
SBU 的真正难点在于实际执行，但是技术上的难题也不容易解决，因为，SBU的基础是首先对岗位进
行分析，岗位分析的实质是给岗位定价，给人定价。海尔现有3 万职工，按随机抽样调查的样本，至少应
发500 张调查表，需要做大量的调研和核算工作。
张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每
个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔
集团借工资、借生活费，而且只能借到6 个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开，所以，SBU把
市场的压力直接传递给了员工。
海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他的年龄只有20 岁出头，加盟海尔也不过两三
年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿。他感叹说：“SBU把我从一个普通的采购员变
成一个采购经理。”他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在却要参与设计、生产和销售的过程中
不少“份外事儿”。如，他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，
责任一直要追究到他。“SBU”在给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间。而后者才是管理
者最最想赋予员工的东西。
2002 年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大
价格优势。
2003 年到2004 年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一
个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，
让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。
马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我
献身，高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是
成就感。
马斯洛把人的需求分为五个层次：1．生理，2．安全，3．社会，4 尊重，5．自我实现。如下图所示：
这个图表能一目了然地反映出人的各种层次的需求：即由最低层次的“生理需求”到最高层次的“自
我实现需求”。
“SBU”一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的
每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU 机制，把创世界名牌这个企业的梦想和员工自
我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形
成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。
张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE 韦尔奇，他既能把企业做
大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。
海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永
续的发展
信息化超越对手
信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发
展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的
管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。
企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业
的核心竞争力，创出世界名牌。因此，企业的信息化必须以与世界联网为手段，以信息化的基础和超越对
手的速度创世界名牌。
海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，
其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重：
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础
的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA 应用。从1997 年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干
的企业内部网，覆盖40 多个销售公司和30 个电话中心，实现了数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO 之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的
制造业面临着越来越多的挑战。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速企业管理的现
代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个
方面的应用：
建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化
高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C 电子商务平台，并实现网上支付的公司。
建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000~2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005
年1~4 月份实现网上交易250 亿元。
集成的同步供应链管理平台：2000 年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等
应用。
生产的跟踪与控制：2000~2004年，在集团各产品事业部实施了MES 全程跟踪生产质量。
一站到位的顾客服务系统：从1998~2005 年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括
覆盖全国超过500 个坐席的呼叫中心、超过10000 个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。
具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold 等，可
以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。
先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知
名品牌提供服务。
第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005 年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对
人的再造，是定义每个SBU 的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链
和SBU 的需求，必须以信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU 的经营效果。
信息化的目标是推进SBU 的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台。
总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、
业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。海尔以定单、市场为主线，积极推进企业生产柔性化、
个性化、敏捷化，加强企业内部及营销管理，使海尔成为世界著名企业。
很多大型的国际化企业都是靠着管理创新以及持续的信息化应用推动着企业不断发展和进步的。联想
集团能从1984 年的11 个人、20 万元投资的小平房发展到今天拥有上万名员工，200 多亿元营业额的分支
机构遍布全球的大型集团公司，与企业的全面信息化高速获得并处理大量的信息是分不开的。
联想的信息化建设是从1991 年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000
年仅ERP 上线的头一个季度，联想的净利润就比1999 年同期增长了136％，高于1999 年净利润的增长幅
度近1 倍；平均交货时间从1996 年的11 天，缩短为5．7 天；存货周转天数由35 天降到19．2 天；应收
账周转天数由23 天缩短为15 天；集团多法人结账由原来的30 天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1
天。
联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程：构建企业的网
络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP 针
对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM 以及产品生命周期管理PLM。
联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行
业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT 技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降
低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。
信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发
展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的
管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。这样，传统的管理方式便会
成为束缚企业发展的瓶颈。而信息化技术的应用，最直接的好处是可以减少大量原始、落后的管理环节，
对各类数据资料进行快速整合分析，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。同时，信息化运作还可以
打破时空局限，建立无缝隙的连续工作方式，提高办事效率。
联想和海尔成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设过程中，既要学习先
进经验和模式，又需要量身定制，解决好共性和个性的关系。海尔和联想的信息化建设都紧紧地抓住了创
造世界产品名牌这个核心，围绕创世界名牌这个目标，要循序渐进，有方法、有步骤地去实施，全面整合
集散信息，达到超越对手的速度。
流程再造革命
流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，
组织结构打破了40 次，重建了40 次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，
没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。
美国专家哈默这样解释业务流程再造：“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，
从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得戏剧化的改善。”、“流程再造是一场革命，它意味着企
业一切从头开始，一切从零开始。”
张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信
息流为中心的市场链流程。通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以
满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”张瑞敏的这个“拆墙论”与哈默的“革
命理想”不谋而合。哈默也说：“上一件大事就是拆除公司内部的‘墙’，而未来10 年中将要支配商业
进程中的‘下一件大事’则是拆除公司之间的‘墙’……”。
世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：
第一类，问题丛生，已经面临危机的企业；
第二类，业绩不错，但潜伏危机的企业；
第三类，正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的
制高点。
海尔的再造，无疑属于第三类。
再造，故名思议就是重新建造，不是小打小闹的改良，而是彻底将企业的金字塔的直线式管理结构推
翻了重建。
海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推
进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源
整合为全集团统一创品牌服务的环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中
各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通
过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。
“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师彼得.杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏
也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，
也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，
也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架
上获取有价值定单，又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，
创造定单的更高价值。
从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉
得还有那么多新问题出现，需要解决。的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋
式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40 次，重建了40 次，打破一次，阵痛一次，重
建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。
阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内部员工的阻力更大。不久前，
有一位基层管理干部以谩骂的方式发泄了个人对流程再造的不满。原来在整合以前他是位科长，可以指挥
部下干活，整合以后每个人都要服从市场而不是领导，他就觉得很不适应。由于自身利益受到冲击，他自
然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。张瑞敏当初决定在企业推进流
程再造时，对此早有心理准备，试图使企业流程再造取悦于每一个人是一种无法实现的愿望。因此，当有
人抵制流程再造的时候，他选择的不是后退，而是坚定不移的继续推进，并再三提出“流程再造先要再造
人，再造人先要再造观念”。
海尔从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来的直线职能型的结构转变成为平行的流
程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上
提高企业管理系统的效率和柔性。
海尔成功地进入中国企业，迅速成长，泰然处之，从容应对，达到局部领先，后来居上的境界，稳占
发达国家市场的一席之地，被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义上来讲，海尔已
成为实行企业再造成功的世界典范。
哈佛观点：管理就是决策
自从1945 年，美国人提出“决策论”，并将其运用于企业经营工作中时，“做出一个正确的决策”
便成为企业经营过程中重要的环节之一。著名的兰德定律也显示出：世界上每100 家破产倒闭的大企业中，
有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。60年代末，明茨伯格(Mintzberg)对5 位总经理的工作进行了
一项仔细的研究。他发现，管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角色。这十种角色可以进一步分为
三方面：人际关系、信息传递和决策制定。在这三方面中，决策制定是管理最核心、最实质性的角色，所
有的管理活动都围绕着决策，决策的整体质量对企业的成败有重大影响。
决策，从广义上来说，是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等等一系列的过
程，它既是一种实践活动，又是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种
认识活动。狭义上说，决策就是在几种方案中作出一个选择。
当英特尔的变革填满了世界各国的电脑时，有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生，您的成功是否因为您
特别的聪明，他说：“不是的，只是我们做出了更多正确的决策。”
管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业
比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决
策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人
需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，
他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，就是高估了
不确定，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。
那么，如何避免误差，做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的：
首先，确定决策目标，哈佛决策思维认为要决策和实施决策首先要确定其要达到的目标，有了目标才
有方向。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正
确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向，包括抽象目标和具体目标。也就是说，要明确
列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那
么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中的前提条件却发生了改
变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
其次，调查研究，掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和大量的情报信息后，便可对决策作出
科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂，管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表
现，必须借助一些关键的、量化的指标。准确清晰地看，才能准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的
方法至关重要。因而，用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少，但软件只能解决一半问题。
近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据，如观点、判断等，
结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。
第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关
重要。企业一般同时制订出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、及可操作度。
第四，方案的比较和优化选择。这一步至关重要，对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一
个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，需要决策者
通过定性、定量、定时的分析来权衡预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施
后会产生的后果和影响。一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一
问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，
然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步是非常必要的，即使是优化了的方案，在
实际实施的过程中，也会受到一些主客观情况的影响，与原来所设想的结果发生偏离，所以，必须做好反
馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反
映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不经常走出去看看，就容易落
入教条主义的桎梏中。
决策，是一个过程，IBM 公司的首席执行官里欧.郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽
力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”所以，决策并不是一拍脑袋，灵光一闪就能出来的，决
策需要细心的思考、精心的炮制，根据研究，全球500 强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所
花费的时间较长。
诺贝尔奖得主赫伯特.西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这
么大。
在制定决策时还应将实施行动考虑在内。不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理
者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，
还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否
则，很可能产生严重后果。
因此，在市场竞争愈见激烈、经营环境日益复杂、组织成员的想法与需求差异日渐增大的今天，如何
持续做出正确的决策是企业管理必须具备的管理素质。并且，在决策的制定和执行过程中，必须由一个强
有力的小组领导，并以高度协调的方式进行。没有来自高层的支持，任何决策的制定、改进或尝试都注定
会失败。
第3 编危机管理模式
企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。海尔注重问题管理而非危机管理模式，
就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。
居危思进
美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机
遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在
不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
1998 年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析
发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家
中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广
告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正
如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海
尔已深深扎根东南亚。
1999年2 月25 日，香港《远东经济评论》刊登了亨尼.森德的文章，题为《贸易风》，文章认为：“中
国这个亚洲金融危机期间唯一没有出现货币贬值的亚洲生产国可能会发现自己实际上比危机前更具有竞
争力。一个原因是，中国将越来越能依靠质量而不仅仅是低价来进行竞争。以中国的家用电器生产商海尔
集团为例，该公司日益提高的产品质量令日本同行刮目相看。现在，海尔集团在东南亚各国首都树起了巨
大的广告牌。日本贸易官员认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。”
《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和
优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：
“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”
目前，海尔品牌，在东南亚地区享有较高声誉，海尔品牌的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、小家电等产
品以其个性化的设计、优越的性能、品牌的美誉越来越受到东南亚地区消费者的喜爱，同时为了满足东南
亚地区消费者对海尔产品的需求，也为提高海尔产品在当地的竞争力，实现本土化经营的战略目标，在不
到5 年的时间里，海尔在菲律宾、越南、孟加拉、印度尼西亚、马来西亚等地建立了5 个工厂，生产的冰
箱、洗衣机等产品已覆盖东南亚市场，目前东南亚市场销售已占海尔集团海外出口的16%。
海尔不仅出口未受东南亚金融危机的影响，而且其在危机中抓机遇的做法使海尔品牌在东南亚地区迅
