速赢得了声誉。在管理哲学中，这就叫做管理机缘论。因此，危机管理时刻体现着企业的价值观、方向感、
责任感和管理哲学思维，以及如何将风险化为机会的灵活机变。
美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主，一次突降冰雹，将苹果个个打得伤痕累累，就在大家都唉声
叹气时，杨格突然来了灵感，他马上按合同原价将苹果输往全国各地，与往日不同的是每个苹果箱里都多
放了一张小纸片，上面写了一段既幽默又亲切的文字：亲爱的买主们，这些苹果不幸受伤，但请看好，它
们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道其特别的味道。买主将信将
疑地品尝后，真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。结果，杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得好。
如果按照正常思维，被冰雹打伤的苹果，只好降价处理，以减少损失。但若在危机管理中运用了创新
思维，却可化腐朽为神奇，让有问题的产品不仅卖得掉，而且能卖个好价钱。正如孙子所言：“善战者因
其势而利导之”。可见，驾驭危机管理的确需要“脑筋急转弯”。
现代企业面临着日益复杂多变的外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施
规避风险，但谁都不可能处于绝对安全的“世外桃源”，谁都不可能避免一些让人措手不及的突发事件。
兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，管理也是一样。企业一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉
察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面，更要“居危思进”，当外部环境发生预料之外的
变化时，要处变不惊，临危不乱，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至来个“乾坤
大挪移”，转“危”为“机”，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。
这就需要具备随机应变的能力——对突发事件进行实时响应，从而可以突破旧有模式把握新的商机。
中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。管理哲学永恒的亮点
在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为
机，失之无机。”美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”
却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；
在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
同样是跨国公司受贿事件，朗讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏
制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其
形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等及时措施，
树立自己的正面形象。因此，当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里，企业应对危
机的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的价值观以及发展前景。也只有在危急关头仍然坚持社会责
任感和行业道德感的行为的企业，才能够受到社会消费者的普遍欢迎，树立品牌美誉度，长盛不衰。
在一定意义上讲，经营企业就是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中
取得动态平衡才是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往
往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机，把阻力变成成长的动力。
美国的管理大师迈克尔.波特则表示：“转换要趁‘变化’正发生之时，第一，技术的变化，第二，
原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候
所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发
生时或处理危机的情况下产生的。”危机就是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。所以，如何减少危
机产生的损害，甚至利用危机，在危机中抓住新的机遇，在危机中求得生存和发展，是每一个企业都必须
面临的必修课。
把危机消灭在萌芽阶段
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的
不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。
许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向
“问题管理”的是海尔集团。张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非
一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机
管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场
份额。”
问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理
技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求
服务等要求，同时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为重要的是，问
题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。所以说，“问
题管理系统”不是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接的经济效益，从而成为
企业的“利润中心”。
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的
不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略
出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生
的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、
征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象
进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，
加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业
战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取
措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。
所以从这一角度讲，问题管理不可能仅仅是一个部门就可以解决的，企业整体的战略部门，企业整个
的设计部门，整个的销售部门所有的部门都动员起来也未必能发现企业潜在的问题，还需要在全球的这个
大系统中整合资源，搜索信息，所以说对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是只局限于某一个部
门。
问题管理理论认为：企业问题普遍存在，优秀企业的问题并不比普通企业的问题少，每个人都能发现
一些比较零散的问题，但要发现众多问题中的关键问题并不容易。所以，以系统的视角、专业的方法、刨
根问底的精神来“发掘问题”是问题管理的重要环节。
上海大众EMCC 项目目前主要进行的是问题管理流程，其主要功能是分析已被列为问题的事件的根本
原因，找出和建议永久性的解决方案，把已出现的问题的影响最小化，并通过找出已发生事件或潜在故障
的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、
确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。
此项管理实施后，上海大众的IT 服务有了飞跃性的提高：服务的可用性提高，通过把单个事件的影
响最小化和减少事件的总体数量，更多的用户有更多的时间可以使用服务；服务质量的提高，在解决问题
的同时，记录相关的已知错误和解决方案或者信息，潜在故障消除后，执行的服务和客户的服务期望相一
致；总结经验，问题管理分析历史事件资料以找出可能发生的趋势；提高IT 员工的工作效率。
中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南
京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业
措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，
媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果不重视企业中长期积累的多种问题，
也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无能为力的。
我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人，大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色
上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；
二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医
术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊
为神医，举世闻名。所以，真正高明的危机管理并不是危机发生后再启动应急措施，而是善于发现问题、
并且把危机扼杀在萌芽阶段的问题管理。
英特尔公司前CEO 安德鲁.葛洛夫在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾
难性事件后，在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环
境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并
且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意
味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。问题管
理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠问题管理方法与流程，问题管理的
目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。
永远如履薄冰
企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织
越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革
的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
全球领先的品牌价值评估机构——世界品牌实验室(World?鄄BrandLab)于２００５年4 月18 日发布
了第一个《世界品牌500 强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，Google取代诺基亚
排名第三。中国海尔入选，排名第89 位。这是中国人的自豪，民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔
没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真情表露。
企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原
动力。张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE 公司前掌门人杰克.韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管
理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大
获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机
理念与GE 的思想如出一辙。
为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE 公司把
意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生
很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着瞧吧！
20 年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额，梅洛尼老
先生说：“这20 年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”
这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在上万员工圈内很快成为议论的话
题。洗衣机部的戚生说：拼命地跑，首先要战胜自己的惰性。驻外人员远离集团大本营，日常行为主要靠
自身素质的约束。我们在北京时，商场就这样评价说：“外地驻北京人员中，没有时间玩棋的只有海尔”。
张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。
当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也
许就会像泰坦尼克号，顷刻沉没。为防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。
打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，平
衡是相对的，不平衡才是绝对的，事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保持活
力和发展。其实，打破平衡的做法，正是海尔稳步发展的奥秘。
海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达到国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔正
在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件”（the next big thing）。目前，海尔
推进的“SBU”、“MMC”、“资源存折”等一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多问题和
新的挑战，但如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的。
在企业危机管理方面，很多在发展壮大中的企业总裁都达成了共识。世界首富比尔.盖茨有一句名言，
“微软离破产只有18 个月”，作为世界上最强大企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见
越是强者危机意识越强烈，发展企业的动力也越强大。
联想柳传志也说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会
就来了。”英雄所见略同，华为任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应
对华为的冬天？”从中可以看出，企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着
组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。
越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很
高的一个地方，对他说“儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你”，于是孩子开心地跳了下来，这时父亲
居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，
你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思
想缜密。
因此，危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：
我们的头顶都高悬着达摩克利斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播
一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来
灭顶之灾。
什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意识着丧失了做企业领导人的资格。
企业要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，树立危机意识。所有的企业都有自己的管理体系，
关键问题在于企业的管理体系是建立在主人公意识的基础上还是危机意识的基础上，这是一个分水岭。危
机管理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。没有危机意识和忧患意识的企业家，不配做现代企业
家。
企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体
只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企
业得到拓展
问题解决三步法
面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的
偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。
在突发的危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而
且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企
业的前程。
问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅
速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前
提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，根治措施：针对问题的根源
拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
我们常说海尔服务好，很大程度上是因为售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就一定要在最短
时间内得到解决，不惜代价。这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响很
小。
2006 年５月２２日，发生了一起“和讯博客”上的“海尔博客门”事件：一名顾客购买的海尔冰箱出
现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其“和讯博客”上撰文宣泄其对海
尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客的抱怨后，迅速采取紧急措施，立即派遣服务人员以两个
大西瓜作为礼物登门道歉，与这位客户认真地沟通了他们晚到的原因，以及为什么三天后才把冰箱送到的
客观原因。
在海尔做出迅速反馈之后，那位发表博客的用户在事后的反馈里是这样写的：“我很感动……因为我
的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从博客的回帖可看
出，博客们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态
度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一
些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有
给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机
的手法也十分成熟老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。
因此，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态
度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时
了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众谅解，防止
因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造
成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它；一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能
抓住爆发危机的原因；一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况；一
旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生
更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发
生的最初24 小时内，危机的走向就已经完成了。
中美史克（中国）公司康泰克曾经经历过一场很严重的PPA 危机，一时间，众媒体对处于感冒药在市
场龙头地位的康泰克同声讨伐；一些相关的药厂因为康泰克的退出可能要空出20亿元人民币的市场，也
开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰
克”品牌完了。但其紧接而来的一连串干净利落的反击动作把这场足以致之于死地的危机消解于无形之
中：
2000 年11 月16 日上午，一无所知的中美史克（中国）公司接收到了当地卫生局的传真，要求立即停
止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药。
当日上午，公司立即成立“PPA事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生
局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及
与各地区销售商等相关产品的业务合同。16日下午，公司召回驻扎在全国的50 个分公司经理。
17 日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的忧虑和混乱，为
解除员工对生产以及公司前景的担忧，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有
效执行。公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间绝不裁减员工，企业在
损失六个亿的风险下，坚持不裁员，稳定了军心，企业的信任，以及员工的感激让他们把现有的业务做得
更好。很多员工甚至为了企业能够渡过危机而提出降工资，与企业共患难。
在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的50 名来自各条战线上的分经理。17日下午，
50 名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，
另一封则针对本区域所有的销售流通网络。经销商们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再
返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
到了11 月21 日，中美史克结束了防御战线的搭建，开始进入反攻阶段。当天，由中美史克委托的新
华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在会上，发言人杨伟强强调“维护广大群众
的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停投资”的决心。面对部分新闻媒体的不客观
报道及同行的借机炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取媒体的
正面和客观报道。
一个月后，在同一个地点，中美史克宣布不含PPA 的康泰克重新上市，在没有更改这个品牌的情况下，
“康泰克”感冒药又收回了它原来的市场。
实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众
的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，
危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这
些将综合决定着企业危机管理的成败
管理无小事
“千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批
事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面
上看是小事，实际上是“大事”。
张瑞敏认为，如果不从体系上解决问题，简单的就事论事，或以罚代管，就如同在大海航行中遇到冰
山时，只知道砸冰山的角，而忽略了水面下的更大的那部分。因为冰山露出水面的部分只占整体的八分之
一，所以这种“砸冰山角”的做法最终结果是使冰山露出的部分越来越大，最终不能航行。
因此，很多时候不是管理者不努力而导致的问题越来越严重，最终积重难返的，而是“只见树木，不
见森林”的问题处理方式造成的，人们总是认为小问题无关紧要，总是忽视小问题，殊不知“千里之堤，
溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大
问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际
上是“大事”。
张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，
怎么有效怎么办，让下面的人摸清你的思路和意图。
1989 年12 月28 日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级管理专家”证书时发表讲话，指出企业家应该具
备两种素质：
首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题
来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾
的能力是企业领导必须具备的。
其次，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决
策之后，在向下传达过程中表现为衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往
还没开始干。海尔的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，
这恐怕也是一种中国特色吧。虽然张瑞敏是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层去抓某一件小事。
海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明对小问题加以
管理的重要性。事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“影响发展趋势的小
事”。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小
事”变为大局面。当海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，
你们都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一
句话：每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周
围的一批事都带动起来。
原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班打瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团
干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少
有些骄傲自满的情绪：“企业发展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去
创业时那样惩罚了。”因此，抓毛病就要抓带趋向性的毛病，干部这样的风气滋长下去会非常危险。张瑞
敏拿这位厂长开了刀，以威慑整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。
1997年6 月19 日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗手间的卫生
纸盒被加了一把锁，问清洁工为什么这样做，回答说：“员工素质太低，不加锁，纸就被人拿跑了！”于
是记者发表文章《谁来“砸开”这把“锁”》。文章分析道：这一锁暴露了两方面的问题：一是员工观念、
素质亟待提高。上锁，这很简单，但这“锁”能提高员工素质吗？卫生纸可以锁，其他问题呢？追根溯源，
还是因为管理者头脑中有一把“锁”：放弃了最艰苦的工作——教育员工、提高员工素质，而没有把教育
人当作“长期作战”的战略来部署。文章希望管理者能从头脑中“砸开”禁锢自己思路的这把“锁”。
文章见报后，立刻引起了反响，集团上下展开了一场“千锤重叩砸开这把锁”的大讨论。集团大抓此
事，让所有员工参与讨论，反思一下自身的素质状况。从而达到在整体上提高员工的道德素质和思想作风
的目的。
海尔总裁张瑞敏先生曾说：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏
度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，
消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的控制，每一
个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。然而，近些年不少公司的大起大落也
在于，虽其规章制度不可谓不细、不严、不实，但往往说在口上，定在纸上，订在墙上，就是落实不到行
动上。
正如松下幸之助所讲述的：“不放过任何一个小问题”。就像日本的汽车制造商，上海内环高架桥上
不允许1 吨以上的小货车上桥的规定出台后，迅速调查产品，将小货车的载重量削减到了0.9 吨，这一细
小的改动，立即获得了大量的订单。这需要每一个企业家拥有敏锐的洞察力，就能够迅速地发现一些阻碍
的所在，以便及时做出调整和改变，从而不受阻碍。这样才不至于墨守成规，在不知不觉中延误了战机，
落到只能吃市场残羹剩饭的地步。
管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微地注意一些小的问题，统筹兼顾安排大局。在管理实
践中，也确实有许多因为“小问题”而抓住发展机会的案例，有更多因为“小问题”而导致事业转向衰败
的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，“勿以善小而不为，
勿以恶小而为之”的古训几乎成了所有企业都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，
也是无可厚非的事，但如果总是不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的“塌方”。
必须有张“乌鸦嘴”
《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管
理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要
及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮
的，”管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。
恐怕没有管理者不喜欢表扬，因此中亚古国花剌子模就有一个古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的
信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。在很多企业内刊都充当登枝喜鹊给君王
送去好消息、“只报喜不报忧”、甚至“歌功颂德”的时候，海尔内部资料《海尔人》却一直保持着令很
多新闻人自愧弗如的坚守——当好航船的守望者，和及时报告坏消息，甚至没有坏消息却时时提醒别人的
“乌鸦嘴”。
《海尔人》是一份对开四版周报，归企业文化中心管理，1989 年创刊后就仅限集团内部发行，海尔员
工几乎人手一份。《海尔人》的内容不仅充分体现了海尔集团超前的管理理念，成为海尔员工的思想指南，
而且也是一柄利剑。它的罕见不在于高密度的“市场覆盖率”，而在于它长期、持久、犀利、准确的舆论
监督。
这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大限度的落实。“谁晃荡我们的目标，
我们就应晃荡他的椅子、票子、面子。”《海尔人》秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢
得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。
在《海尔人》每一期上都有指名道姓的批评文章，使员工与企业的价值观协调一致，引导和约束员工
符合企业整体的价值评判标准。一位不愿意透露姓名的中层干部说，《海尔人》几乎点名批评过所有副总
裁，但它无论对谁总是出于公心和善意，决不搞人身攻击。每期还发表针对性较强的评论性文章。这种不
留情面的严格的舆论监督加强了对员工和领导的约束，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。
其次，在思想上鼓舞人心，激励斗志。在海尔名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略
阶段，根据各阶段的特点和需要，从员工中挖掘和树立了各个阶段的先进人物典型，为员工提供了学习的
榜样。
第三，在报道方式上，找典型，找案例，永远用故事说话，避免了空洞的说教。
在2 月25 日《海尔人》的头版上是大篇幅的海尔荣获“世界最具影响力的100 个品牌”的报道，但
是在倒头条位置，却是一篇《我如何成为创世界名牌的人》的述评，其中一段黑体字特别突出的写道：“不
要以为我们已经就是世界名牌了！因为进入世界100 个世界品牌不等于站住了，进去了也可以出去；即便
站住了，现在也只排在第95 名，也还有很多品牌在我们前面……”
《海尔人》为什么能这么一如既往做一只使得“人人自危”的“乌鸦嘴”呢，得到的回答有两点：
一、《海尔人》的“乌鸦嘴”作风跟张瑞敏首席与总裁杨绵绵旗帜鲜明的支持分不开，如果《海尔人》
没有批评性的文章，张瑞敏不见谁被点名了，就会去找主编，责问他最近怎么没有批评性文章，主编如果
说近期没有问题的话。张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差了，或者说发现了问题而不敢揭露问题。
连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏还对主
编说：“你不点别人的名，我就要点你的名。”《海尔人》的编辑们从此以后不敢再呆在办公室里编文章
了，经常下到基层里去发现问题，揭露问题，解决问题。
系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的
速度。《海尔人》的存在，印证了海尔完全符合这条标准。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍
贵的稀缺资源的时候，更彰显出这种自省的可贵。
二、《海尔人》是所有海尔人的公器。《海尔人》经常发起全员讨论的大活动，以大众传媒和特色活
动为载体，使广大员工参与并认同海尔文化，使得海尔文化成为海尔人的文化，人人都要参与创建的文化，
有利于统一员工的思想，增加员工对文化建设的支持。
《海尔人》动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，使得“能上能下”成为干部的信条，批评
