环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用
之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是
能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的
“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和
不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社
会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流
效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
海尔是海。”
“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一
样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，
避其所短，用人的形式也多种多样：协议聘用、长期聘用、兼职使用不拘一格。使得海尔聚集了一批具有
真才实干的高素质高新技术人才，为海尔的发展做出了卓越的贡献。
张瑞敏从古今中外的思想家中体悟出了企业管理之道，提炼出了具有特色的海尔文化精神。他钻研老
子、孔子和孙子，学习毛泽东，吸取松下幸之助和韦尔奇的管理智慧，遨游于广阔的思想疆域中，发轫出
世界级企业的管理精髓。
因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。
你可以学到它流动的方向，你可以学到它汇集的方式，但如果你未能学到其发展的原生性，也许我们只有
一点海尔的影子，而无法摄取其发展的本质。海尔的企业管理模式、企业文化模式，有着企业诸多最优秀
企业的影子，但细细想来，它真正的内在精神又不属于中外任何一家企业、任何一家派系。海尔的企业文
化融会贯通、博采百家之长，最后推陈出新，创出了自己的理念、自己的管理模式。
文化本土化
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
海尔认为，实施本土化战略，文化融合非常重要。虽然两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理
念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美
国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，
6S 优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力，这种有激情的管理
方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600 亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来
完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。海尔分布
在全球的13 家工厂共有803 名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公
司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内
的一些非常好的管理人才。像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多
的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”
除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本
土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一
支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说：“其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去
建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太
好。因为这个人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不
足的问题。”
工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。同时海尔还力图
将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和
贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人
员都会带上礼物去医院探望。
然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业
文化整合这支队伍的难题。
在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟
海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是
对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在
美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批
评，实际上也是一种批评。”
6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要
站在6S 大脚印上反省自己的不足。
这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站
在什么大脚印上充当“反面教员”。6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土
化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经
验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S 班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S 脚印上的也是表现优异的员
工。
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基
斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论
问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；
车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外
员工的喜爱。
海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不
同价值观的人们所接受。
本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了
奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。
当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。
资源存折，负债经营
资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利
于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。
无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的
负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供
给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资
源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如
说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。
在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个性化”收入，
与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成
本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷
方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面
记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果
创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。
其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号)，在
这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。
因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制
度后，海尔将管理人员分为S、B、U 三档，每一档中又根据市场大小分出3 小档，共计9 档；这9 档又根
据所经营市场风险程度分为大、中、小3 级，共计27 级。这样每一个管理人员都能在这“9档27 级”找
到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就
是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞
标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；
增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例
提成。
“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定
单相对应。每人有一个IC 卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
例如，冰箱事业部“电子3E 卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，
扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E 卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质
量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑
现。
“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。
如果说从1998 年到2003 年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、
企业职能关系的再造。
“资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每个员工都能最大限度地发挥资源。
就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息
产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬
合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，
所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，
做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人
员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成
一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当
地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，
销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销
售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，
降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。
因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资
源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不
能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最
大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。
海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包
括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市
场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源
节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊
讶：“这种独创的集团一张财务报表变3 万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
三工并存，动态转换
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上
岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组
合中，优胜劣汰机制起了关键作用。
“三工并存，动态转换”的机制于1993 年7 月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，
在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取
精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存，动态转换的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公
平竞争、择优聘用。
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，如果员工获得了省部级以上奖励，
或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救
措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试
用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；反之，如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工
“下”转，由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任
务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3
个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建
议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，三工
动态转换与物质福利待遇相挂钩。
在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10 年厂龄
的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。
通过“三工转换”制度，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极
性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识。另外，海尔内部
还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较
为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工
来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年
满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正
式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3 个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、
获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当
事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，
没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称
号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为
优秀员工。
任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹
黑马，被聘为车间主任。
刚进海尔时，小任有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知
道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“动脑子”，提合理化建议，进
行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，于是不久以后，任全晓当上了冰箱
工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。他一方面用企业文化
鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120 台，当月就被评为优
秀员工。
任全晓由于工作绩效出色，被提升为车间主任。在1％的效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率
OEC 走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34 万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第
一个发泡免检班组。
任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”
在海尔，能干者为大，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤
手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。在海尔看来，企业不缺人才，人人都
是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质
和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，企业只有使每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于
不败之地。
从发工资到挣工资
从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质
的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。
很多人对公司员工的观念都是这样的，如果没有上班迟到、早退、或者旷工的现象，那么一个月下来，
工资就会分文不少地装进员工的腰包，如果少一分钱员工们都会找领导质问：“凭什么扣我的工资？”但
是却很少有人这么想：“我凭什么拿工资？”
如果顺着这样的思路想下去，如果你上班的结果是没有给企业创造出任何效益，或者说你创造出的效
益远远低于企业给你提供的资源，那么企业还应该给你发工资吗？
为确定和发展长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要
的优秀人才。海尔的一切行动都围绕着订单进行，没有订单就没有目标，没有目标就没有工资，市场工资
的依据就是市场目标，而市场增值额则体现了市场目标完成的程度，市场增值额应该有底数否决线，达不
到这个底数就得否决，而不是简单的计划数折算比例；增值额也不是个人自报的，而是由一个公共的信息
平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供；下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系，而是一
种流程的关系、市场的关系。
海尔的SBU 就是这样的机制，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学
会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工
资”的概念。SBU 的市场链机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”，
挣来的这个工资，我们称之为“市场工资”。员工的观念由“要我做”，变成了“我要做”。
“挣”工资意味着每个人的报酬是自己创造价值后应得的，而不是完成了领导安排的任务后企业给的
钱，员工以前是以工作完成为准，而推行SBU以后就必须明白自己为企业创造了多少价值，做了什么、给
谁做的、成本花了多少、收入多少、考核取决于SBU 为市场创造的价值。
从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质
的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。
大多数员工在工作时都会追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和
个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，
导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业，也不会像以前那样拼命的工作。在海尔，
高素质、高技能就会获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产
积极性。同样在现代社会中，每个岗位都承担着一定的社会功能，都是一个SBU 在社会分工中所扮演的一
个角色，在现代社会中，职业不仅意味着掌握了谋生的手段，获得生活的来源，还意味着有了一个社会承
认的正式身份，能够履行社会赋予的责任和义务，工作不仅仅是你自己的事情，也是社会发展的重要环节。
整个社会好比是一条生产线，其中的任何一个环节出现问题，都会影响到整个生产线系统的运转。
薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段，是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出，是对企业经
营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。每个
员工成为一个自主经营的SBU 以后，都会视自己为股东，像总裁一样思考，把自己的企业当成是自己的企
业，这样的心态是自主管理的前提。
在日本的企业中，员工不愿意敲主管的门，因为他们有事不想麻烦主管，害怕主管认为自己无能，在
美国的企业中，员工也不愿意敲主管的门，因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自
我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。
拥有自驱力的员工，不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作，是优秀的员工，也是能够让自己
跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么，然后主动积极地去完成，积极为公司着想，解决出现的问题，
提前或超额完成任务。
前苏联心理学家科恩指出，历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同，农奴制农民的
劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种抗议，
是为自己争取做人尊严的抗争，人要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的
薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中，而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。
在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，海尔
CEO 张瑞敏曾说SBU 就是“我要干、我会干、我干好”。我要干，就是SBU 主动抢目标，我会干，就是SBU
具备会干的基本素质，我干好，就是SBU 要用创新的思路完成市场目标，而且要有评判市场效果的标准。
靠制度强制推行的不是真正的SBU 经营。海尔的SBU 机制可以使员工明确自己工作的责任和意义，并
永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最
根本区别。在这样的工作氛围里，每个人都自觉去创新，自觉地满足用户的需求，把每个人的潜能和创造
性在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之，就是实现两个最大化，一是员工创新空间的最大化，一
是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU 经营的境界——没有管理，人人都是经营者。
海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出“所有出现的问题都是分配问题”的观
点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔
集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员
工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
自主管理，自由创新
班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根
据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的
技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了
“李嘉图”的“人是微不足道的，产品就是一切”的槽臼，使员工的智能、体力、积极性、创造性无法得
到充分的发挥，这样，企业家就失职了，要解决这个问题，就要改变员工的心态，变“要我干”为“我要
干”。
在张瑞敏的领导下，海尔开展了许多的自主管理活动，从1990 年下半年开始，电冰箱总厂流行起班
前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、
文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管
理。
在班前会的基础上，海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己
管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题；班组内
的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要
求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便
满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基
础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25 分钟时间实行班长换位，由
替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访
制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中
的问题。
随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量
涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15 条合理化建议，有90％以上被采用。他说，没
有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么诀窍，
我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改
小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成
风，更加激发了员工的创造力。
衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取三个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合
量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；
三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。
自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，
到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管
理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参
与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，
每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。
需要指出的是，自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如
控制性强的传统团队高，因为缺乏控制者的早期警告，问题可能逐渐发展，而改错的流程则付之阙如。所
以，所有的自主管理团队都必须经过精心设计。那么，如何精心设计并建设一个高效的自主性管理团队呢？
丰田的模式很值得参考：
丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作，他们把工人看作是能够不断学习和进
步的人，他们认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着
成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下，丰田建设了自主管理团队。
丰田在美国办厂时，观察到美国公司倾向于把工种分得很细，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工
作调动或得到提升，他们会一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，
有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生
的职业十分专业化，但是，一旦技术或市场发生变化，他们往往就会束手无策。
而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生
产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工
没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员会根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令
行事，因为同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。
在这样的自主模式下，一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组工作的要求，还要继
续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖
而出。另外，公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器——虽有
专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，
员工的工作也就会更有保障。
通过一系列管理方式的变革，丰田的管理者和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那
个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国
建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6 家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100 万台。
西方曾流行两大理论，称为X 理论和Y 理论，分别从两个极端去理解人性。X理论认为，绝大多数人
一定要在强制、控制和惩罚的威胁下才会工作与劳动；Y理论却理解为，人人都具有潜在的能力，在适当
条件下人们愿意学习，愿意接受并承担责任，管理者的作用在于开发人的潜在能力，创造条件帮助人们发
挥这种能力。
海尔并不否认X 理论在管理上的必要，但认为经过素质教育的人的行为更接近Y 理论。所以，海尔在
管理上选择了“先X 后Y”，先通过必然王国，再迈进自由王国。张瑞敏说：“人的素质的提高，是一个
永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用——力求使一线员
工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，是比
刚性管理更高的一种用人境界。
学习团队，互助互动
在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论
为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是
行不通的。
海尔提出“建设互动的学习型团队”，其中的“互动”是什么意思呢？海尔人做如是解释：每个企业
员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，
并将财富吸引过来；如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡，就可以形成一个强
大的“磁场”，这个磁场的创造力量将会是无与伦比的。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，
