就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。
互动的关键是领导。没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。张瑞敏提出，领导必须
破除“真理在我手中”的思想，建立学习型组织的目的就是要让整个组织的所有层次、所有人员都有学习
的习惯，都有思考的习惯，这种学习和训练必须是全员性的，而不仅仅是领导才学习，才思考。
互动的主体是员工。海尔人认为，如果海尔的每个班组、每个车间、每个工厂都能成为小的互动的学
习型团队，那么集团就会成为一个充满活力的互动的整体。海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么
补什么，现学现用，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，
什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。他们坚信，一个互动的学习型的海尔就意味着
比竞争者更快的学习能力，更快的把学问迅速转化为行动的迁移能力，这是海尔赢得未来竞争的最终优势。
海尔不断地在企业中营造平等、和谐、求学、上进的氛围，让每一位员工都明了为什么要过有愿景的
生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎
样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使
其成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此交往的
主要方式，成为员工生活的一部分。
就是依据这样的思想，特别是围绕“互动”的理念，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工培训
模式。
比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，
三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨
论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板
形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型
的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富
多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己
的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8
号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为
互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。
在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论
为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是
行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大
家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论
是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，
即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月
一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学
习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。
张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。
“学习型组织.五项修炼”是当代管理大师彼得.圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、
操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼——学习型
组织艺术与实务》出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给
学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建
立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”
海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员
工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999 年12 月26 日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，
并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动
机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，
然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。
英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个
人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知
识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学
习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性
组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展
人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。
哈佛观点：让你的员工都创新
安德烈亚：“没有英雄的国家是个不幸的国家。”
伽利略：“不。需要英雄的国家才是不幸的国家。”
——二十世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特《伽利略传》
伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话，做实事的企业中，权威的树立并不是最重要的。从政治家
到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，
但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，
限制了更出色的决策、建议的采纳。
权威机构的研究表明，员工满意度每提高3 个百分点，企业的顾客满意度将提高5 个百分点；员工满
意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么，如何才能让员工满意呢？
答案是，放手让他们自己去干，调动他们的能动性。精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性，
确确实实把员工的发展置于非常重要的地位，给予他们创新和发挥的广阔空间。员工最喜欢的就是能够给
他们授权赋能的公司。惠普负责桌面电脑的美国市场经理马克.博格说：“对我们来说，授权意味着不必
由管理人员做每一项决策，而是让基层员工做出正确的决定。”
在20 世纪80 年代，哈佛商学院的学者们就已经充分论证：授权是成功管理和领导的因素，但是管理
人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12 小时以上，也不愿授权让其他人来干，以
避免别人分享自己的成功，甚至架空自己的权利。在企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的
表现。
20 世纪90 年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需——
授权的时代来临了。在知识与信息时代已悄悄降临的今天，企业效益的来源和发生，既不是来自组织内部
资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见
惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说，在“知
识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实
上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只
占1/8。
过去，人们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒
过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是依赖于组织而出现。企业组织
成果的出现，也不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以
知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工
作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为
未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
“如果员工能成功完成公司的任务，定会信心十足地参与决策过程，”加德士石油马来西亚有限公司
主席兼执行董事罗伯特.格雷戈里认为，“员工全情投入，企业当然能够繁荣昌盛。”如果企业赋予员工
参与决策的权利，就会缩小员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随
之高涨。这种全员参与决策的制度激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。参与决策制已在美国许多企
业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将
会获得强大的原动力。
让员工参与到企业的决策中来，将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度
并不断征求他们的意见，这是管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持，那种命令式的家长
作风需要完全地排斥在外。
因此，管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成做出贡献。授权
并不表明会失控，只要经理人在一开始即已制定了明确的远景目标，并建立起明确的运作架构，在此架构
下，授权赋能，让每个员工都有机会创新，可以成为企业向前飞驰的主要驱动力。
越来越多的企业组织在有效地改造自身，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形
的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造
出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有
一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
第5 编市场运营模式
海尔的市场运营创新了服务和渠道：充分融合其3C 渠道， 并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一
个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，
通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。
3c 渠道融合
在新的3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融
合包括IT 企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。
2005 年，业界人士无不惊叹海尔电脑是“IT业界最黑的黑马”。2005 年以来，海尔在IT 领域以每月
100 家店的速度全面展开IT 渠道的攻势，以月环比50%、同比3 位数以上的增长速度，刺激着业界的每一
根神经。全球著名咨询公司IDC公布了“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”，海尔电脑凭借“润眼”
等差异化产品卖点和海尔品牌的强大拉力，从2004 年的二十名直接上升到2005 年第四季度在中国的所有
品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，同时海尔笔记本凭借MTBF 的6 万小时无故障运行的高质量，
跻身国产品牌前四强。
海尔电脑作为IT 界的“后起之秀”，能够迅速跻身于国内IT 精英的行列，靠的就是“一切以客户为
中心”的理念，再把这种理念贯穿于实际行动的细节当中。依托其能直面终端用户的特点，海尔电脑走了
一条具有创新性的渠道之路，即先以国美、大中、苏宁、永乐这些家电渠道入手，充分利用海尔20 年来
在家电市场积累的丰富渠道资源、有效的经营理念和品牌优势，通过流程再造，将海尔电脑这一新兴品牌
通过3C 渠道以最快的速度推向终端用户，并使之得到用户的认可。
与此同时，海尔并没有满足于家电卖场的优势，IT卖场同样吸引着海尔的目光。2004年3 月，海尔
便在号称“中国硅谷”的中关村建立了首家3C 体验中心，与索尼、三星、苹果等著名厂商同台竞技，同
样的做法很快就在全国范围铺开。2004年5 月初，海尔笔记本的广告纷纷登陆北京中关村的显眼位置。
2005 年，海尔电脑做出了将3C 与IT 渠道全面融合的渠道策略。同年5 月，海尔电脑先后与恒昌、百
脑汇等专业IT 渠道商合作，将体验店作为其IT 专业渠道铺设的主要方式。以每个月100 个店的速度在全
国范围内建设“海尔3C 数码体验店”:北京海龙、鼎好、百脑汇、硅谷等电脑城、上海百脑汇、广州电脑
城、郑州百脑汇……一时之间，海尔3C 数码体验店层出不穷。随着海尔体验店网络在全国范围内迅速铺
开，“共同参与、共同经营”的模式也将在全国范围内进行复制。特别是海尔电脑与恒昌的合作被评为首
届IT 营销案例大奖后，海尔电脑的产品更是如雨后春笋般地出现在全国各地的IT 卖场。
海尔对渠道合作伙伴的选择体现了海尔对渠道的理解，多年在家电领域内的奋斗使海尔深明对用户需
求变化灵敏反应的重要，也正是基于这样的原因，海尔没有选择逐层分销的模式，而是将专业IT 连锁卖
场作为首要的渠道合作伙伴，红火的销售势头也确实验证了这一举措。
莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT 专业渠道商只能覆盖到县级，而
海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级
IT 专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让
IT 专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100 元到200 元的奖励。在全国有2000 个县级
专卖店和20 万个农村代理点，这种融合将使这些网络带领海尔电脑走向更广阔天地。
海尔电脑制造的这一成功模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001 年末的几
年时间里，海尔初涉电脑业务，当时是从台湾、东莞等地采购原材料运到青岛，因为不是在当地生产，导
致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT 专业
厂商联合进军电脑市场。经多方寻找，海尔与台湾宝成集团共同注资1200 万美元，各占50％的股份，成
立了海成（上海）信息技术有限公司，并组建了IT 专业管理团队。对于这样一个专业团队，海尔给予了
充分的信任和授权。然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，由于海成在产品策略上没有清晰的
思路，因此一度陷入价格战的恶性循环中；并且由于整个管理团队的资源整合能力不足，海尔并没有好好
利用自己分布在各地的仓储、物流资源，而是又建立了一套独立的物流体系，这直接导致海成的运营成本
居高不下，使海尔电脑业务又一次出现了危机。正是这两次危机，使海尔探索出了现在的制造模式。
“如果我们用做白电的思路做IT，别人会说我们外行管内行；如果我们用做IT 的方法做IT，我们永
远也赶不上前面的厂商”，在谈到海尔PC 的发展策略时，海尔华南事业部总经理高以成表示，海尔做电
脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT 的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT 模式。在新的
3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融合包括IT 企
业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。
可以说，家电、IT、通讯的相互缠绕渗透，使增长乏力的IT 和家电业再次进入一个可持续发展的过
程。现今众多世界著名的消费类电子企业，已经很难再单纯地把他们定义为家电企业或者通信、IT企业，3C 融合的模式在他们身上已经得到充分地体现。尽管国内3C 融合的渠道有待进一步成熟，但海尔等企业
的成功经验表明，3C 融合势必带来信息产业和家电产业的新一轮洗牌，虽然这种变革才刚刚露出端倪，但
巨大的商机已开始显现，谁把握了先机谁就把握了财富。正是基于此，英特尔董事长克瑞格.贝瑞特才有
了这样的感叹：“技术进步促使的产业融合为一些公司提供了崭新的机会，也给一些公司带来了挑战。五
年以后，由于不懂得融合技术，世界上一些大公司将会消失。”
零售商为主导
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的
市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现
场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就
行了。
海尔在张瑞敏“决胜在终端”的理念的指导下，开始自建网络、通路整合，建立了全国最大的家电商
流系统。到1998 年，海尔在全国一级城市共设立了42 个工贸公司，在二级城市设立海尔营销中心，负责
网点的设立、管理、评价和人员培训工作。在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，另外还深入到四、
五级的乡镇、农村地区。海尔人有句自豪的话：“只要马车通过的地方，就有海尔的服务车，只要有党支
部的地方，就有海尔的服务网点。”这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于以长虹为代表的企业的大户批发以
及代理制对终端的管理乏力之弊病，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：
集团在全国范围内设立11 个销售事业部，每一个销售事业部又根据其地理位置、经济发展情况等设立若
干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理
盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔
专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保
持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，
可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用，从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形
的发生。
集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点
的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核
体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进
和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以
获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之间——这在家电行业已经非常好了。百货店
和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以
制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一
般仅有3-4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的
销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。
然而在具体的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用费心经营，只需要
提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般零售商的资金，场地都无法囤积太多的
货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的
市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现
场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就
行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担
起现场的安装和后来的售后服务工作；某些大的零售店可能还有账期，每一批销售款可能要过几周才能收
到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
这样进行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。正是得益于这个控制自如的营销网络，海
尔每年都保持着几十个百分点的高增长率，一举成为中国家电业的龙头，同时，利用家电业的这个网络平
台，海尔的所有产品都畅销无阻。
海尔的这种渠道模式虽然在渠道建设初期需要消耗大量的资源、收效慢、管理难度大，但是经过长期
的经营发展，可以大幅度提高企业的利润水平：占据卖场的醒目有利位置，有利于品牌建设；实现精益管
理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本将大大降低；将其所有的家电产品
全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示
的机会，从而扩大产品知名度；在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供
方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商
家优势互补，实现双赢。
谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，
相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向
终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销
经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑
战，进军国际市场会有一定的启示。
战略联盟
没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向
客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。
营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐
渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城
市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在
短期利益驱动下，渠道的游离性与极端趋利性导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态
势，海尔提出了相应的发展策略。
就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C 融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海
尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC 领域已有5 年，对IT 渠
道并不陌生。目前，IT 渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统
IT 渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。
“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道
战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策
略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。
“长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持
续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。
趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚
于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。
首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，
海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端
用户的后顾之忧。
而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔
渠道稳定性的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我
的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”
“三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说
法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决
方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。
当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是
不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为
基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在
向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方
面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C 渠道，将
数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠
道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全
球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。
分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５%－４０％。这个数字也反映了企业通过改善分销
渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回
报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。
目前，海尔电脑的3C 渠道伙伴已达上百家，传统IT 渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为
海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18 个贸易中心，发展了175 位专营商，海外经销
和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产
品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C 时代的竞争中无疑极具优势。
海外并购
海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业
来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办
法还是并购。
实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为
海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。
海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，
也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新
建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”
模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要
进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击，
过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”
所以，当有着100多年历史、身价高达47 亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡欲寻买家时，
海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销
售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16％；在品牌知名度方面，还可以借
助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继
惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上
市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。
有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质
疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主性
仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常
遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的
路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条
新路。
国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场
和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有
产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略
收缩专注于家电和3C 将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先
理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C
领域。
随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几
乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外“攻略”。首先是TCL 收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL
又收购了法国阿尔卡特手机；TCL之后是联想，联想来了一个“蛇吞象”，一口吃掉IBM 的笔记本电脑事
业部。
联想于2004 年12 月8 日宣布并购IBM 个人电脑业务后，股价下跌20%，质疑者多于看好者。如今谈
起这些，柳传志都可以付之一笑。但当初的决策与谈判并非如此轻松。
五年前，作为中国最大的电脑制造商，联想集团的个人电脑业务已占到中国市场30%的份额，发展空
间受到限制。“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，一是拓展海外市场，”柳传志回忆道。
2003 年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注个人电脑业务，并向国际化发展。
而面对品牌和国际化资产的缺乏，联想只能或靠自己长期积累，或采取风险较大的并购。
在联想管理层决定走并购之路后不久，“非常巧合，就在2003 年底时，IBM 高层派人递来橄榄枝希望
跟联想有业务合作。”柳传志说。
然而，联想董事会内部起先对与IBM 的合作并不看好。当此事送到董事会讨论时，受到了董事们的一
致反对。“全世界并购案成功的才25%，更何况这个被大家比喻为‘蛇吞象’的并购案，我们最主要还是
自己活命的问题。”柳传志坦言。
IBM 的方针是以软件和服务为主，近年来已相继卖出磁盘、打印机等硬件业务。“所以我们有理由相
信，这次出卖PC 业务是IBM 整个战略的继续，而不是一种特殊的圈。”柳传志道出了联想高层当初对此
决策的慎重考虑。
实际上，IBM 个人电脑业务的毛利率达24%，远远高于联想14%的盈利水平。然而，过高的成本费用使
此项业务一直处于亏损之中。此外，侧重于服务的IBM 在管理上的费用远远高出同行其他企业。另一方面，
受发展战略的影响，个人电脑业务并不是IBM的发展重点，其侧重点更多放在软件和服务业务上。“经过
计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间。”柳传志说。
据柳传志介绍，并购伊始，联想在日本和台湾市场稍有损失，欧洲和美国则没有变化，现在新联想又
拿到了美国陆军和政府的新订单。
国外并购的成本，可能会高于资源涨价给企业带来的成本。虽然收购类型各有不同，但都反映了中国
企业更高层次的战略意图。其实，跨国并购不难，难的是在并购之后的整合，这也是国际并购案何以成功
率只有25%的缘由所在。关键是把买来的东西整理好，卖出去并且赚到钱，这才叫并购成功。就联想收购
IBM PC 业务而言，虽然完成了收购，但新联想能否整合IBM 的资源，尚不可知。
零距离接触
很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不
会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满
