有矛盾没关系，只求双方在工作中能合作就行了。由于工作
是为了双方的共同利益，彼此间合作如何，事情成功与否，
都与双方有关。如果对方是一个聪明人，他自然会想到这一
点的，他也会努力与你合作。如果对方执迷不悟，你不妨在
来往中或共事中向他点明这一点，以利于相互之间的合作。
最后，对自己有意见的人，他也会觉出你对他有意见。
只要双方都不是那种古板固执的人，实际上也都想通过某种
方式和解。因此，与有矛盾的同事交往不仅是可行的，往往
还是必要的。
关键 49
看重别人是赢得尊重的前提
我们总是过多的倾向于从同事那里获得所有我们想拥有
的东西——恭维、热情、信任、赞美……却又十有八九的难
以如愿以偿。这是因为我们大多都总是给自己一个比别人的
评价更好的定型。像幽默感、诚实、漂亮、客观、善良等等
的评价我们更愿意留给自己，而不是送给别人。其实，你若
真想把这些评价送给自己，首先你就要看重别人，也就是要
公平、客观地评判他人的重要性，只有这样，你才能赢得别
人的尊重并搞好人际关系。让我们接着以麦克和布赖恩的典
型遭遇为例：
心理咨询老师是这样测试他们二人的，麦克被要求去注
意那些他在自我评价表上声称自己具备而布赖恩觉得他缺乏
的品质。例如，他被要求写下最近他对公司和布赖恩忠诚无
二的三个例子，同时布赖恩被要求写下三个麦克不忠诚的例子。
练习完成后，他们每个人都要审阅另一位写下的例子并
作出评论。麦克的例子之一是拒绝申请到一个差不多的组织
去工作，尽管得到了这样的邀请，他还给出有力的暗示，说
明他的申请是会被接受了。布赖恩读了这个以后，表示对此
一无所知。麦克反诉说他曾就此事给布赖恩写过一个便笺，
但是布赖恩抗议说他从未见到过个便笺，并接着对麦克没有
亲自把此事告诉他而表示惊讶。麦克反驳说，布赖恩似乎不
鼓励他的下级为了非业务上的事去找他。略作抗议以后，布
赖恩终于接受这一点并同意将来要更令人容易接近些。
这也揭露了麦克和布赖恩的另一重要分歧，即前者是否
有创新能力。麦克强烈地感到他是足智多谋的人，而布赖恩
却认识不到这一点，因为他感到这对他构成威胁，这使他阻
止麦克的晋升。
通过这个练习，从而使得麦克和布赖恩看到他们是如何
彼此误解的。在这里只有布赖恩一个人有错，麦克也从中认
识到他推销自己的观点时通常过于坦率和尖锐。两个人都认
识到：首先，他们并非像自己所认为的那样善于评判他人；
其次，他们并不总是发出适当的社交信号。他们俩都表示乐
于在将来努力改变，并确定了用什么办法做到这一点。
可见工作中常常发生这种情况，彼此隔阂的两个同事间
其实未必有什么深仇大恨，而仅仅是因为彼此都不能正确的
评价他人，准确、认真地为对方做一面好镜子，最终导致误
解，自然也就难以形成融洽的好关系了。
因此麦克和布赖恩确定了他们究竟需要做什么，以便彼
此以及和他们的同事相处得更好。通过公开化，他们互相作
出了承诺，这样更刺激他们向好的方向努力。例如，布赖恩
就保证要引入一种机制，使得他的下属能就他们的创见作出
书面建议。他答应单独会见有关这些建议的每个人，并且不
但在口头上而且以书面形式陈述他的打算。他还保证要引入
机制使人们更容易了解将来的计划，并且在作出与下级管理
者有关的决定时，要更程序化地与他们商讨。
麦克同意写出一个他所理解的忠诚于公司详细定义让布
赖恩审阅并提出意见，然后依照这个书面准则行事。
如果没有这个管理训练教程，麦克的事业可能依然不景
气，不是因为缺乏能力，而是因为他不知道他留给别人一种
错误印象。至于布赖恩，他就不能充分发挥麦克的长处，可
能对他的团体中的其他成员也是这样。他承认，他太专注于
生产以及生产与工作有关的事情了，以至于他几乎忘记了人
本身。他本来是一个友好、体谅他人的人，却在对更大商业
利益的追逐中丧失了大半个自我。正像他自己所说的那样，
归根结蒂，公司也是为员工而存在的，并非只为卖出它的产品。
有一点很重要，就是要注意到麦克和布赖恩无须怒目相
向(这可能引发更大的误会)就能解决他们的误会。在适宜
盼隋况下，他们能够达成谅解，因为每个人都看到另一方并
不对他构成威胁。
麦克和布赖恩现在都感到心满意足，因为他们知道两个
人现在都感到不但彼此之间相处得更好了，并在总体上与他
们的同事也相处得更好了。而且，布赖恩作为管理人员在个
人关系方面的新进展使得工作效益得到显着提高，并且在周
围激发了更强的团队精神和更欢快的气氛。
正如卡耐基所说的：“每个力求在生活中有所突破的人，
他们最吸引人的地方是：他们尊重别人，因而赢得了自己；
为成功的人生打造了坚实的人际基础”。
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