关键11
用倾听拉近下属的距离
倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。做一个
永远让人信赖的领导人，倾听下属意见是个最简单的方法。
众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。
倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它
保证我们能够与周围的人保持接触，失去倾听能力也就意味一
着失去与他人共同工作、生活、休闲的可能。在日常工作，
领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过
倾听，从同事、下属_、顾客那里及时获得信息并对其进行思
考和评估，并以此作为决策的重要参考。
所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接
影响到与部属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由
此影响公司的经营业绩。
倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，
社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了
领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场，
任何个人都难以作出正确的判断，制定出有效的决定方案。
因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。
善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其
积极性得以发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式，能提高
对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了
对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一
的玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人，现在她的公司
已拥有20万职工，每个员工都可以直接向她陈述困难。她也
专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属
的意见和建议，玛丽·凯也十分重视，并在规定的时间内给予
答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并
没有更多的要求。日本、英、美等一些企业的管理人员常常
在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个
倾诉的机会。
1861年亚伯拉罕·林肯出任美国第十六任总统。林肯出
生于肯塔基州的贫苦农民家庭，先后当过伐木工、船工、店
员、邮递员。这些经历使林肯对普通人民群众寄予了深厚的
感情，他喜欢经常走出办公室到民众中去。而他在白宫的办
公室，门也总是开着的，任何人想进来谈谈都受欢迎，林肯
不管多忙也要接见来访者。
林肯不愿意在他和民众之间拉开距离。这使保卫工作颇
不好做。他也常报怨那些忠心地执行职责的保卫人员：“让民
众知道我不怕到他们当中去，这一点是很重要的。”他先这样
说，接着就开始躲避他的卫兵或命令他们回到陆军部去。他
不愿意成为白宫办公室的囚徒。
1861年，林肯在白宫外面渡过的时间要比在白宫多。他
常常不顾总统礼节，在内阁部长正在主持会议时闯进去；他
不愿坐在白宫办公室等待阁员来见他，而亲自去阁员办公室，。
与他们共商大计；他总是亲自视察他的部队，他总是站在威
拉德旅馆的阳台上向士兵致意。在战争后期的一个雨天里，
林肯还是站在那个阳台上，浑身被雨淋透了，士兵们向他欢
呼。他说：“只要他们能坚持住，我想我也能。”哪里有士兵，
哪里就有林肯。
当他无法从白宫脱身时，他打开白宫办公室的门，让政
府官员、商人、普通市民们沿着行政官邸的围墙排着队去见
他。林肯很少拒绝人，甚至对有的人还鼓励他们来访。1863
年，林肯写信给印第安纳州的一个公民：“对来见我的人们我
一般不拒绝见他们；如果你来的话，我也许会见你的。”
他曾说：“告诉你，我把这种接见叫做我的‘民意
浴，——因为我很少有时间去读报纸，所以用这种方法搜集
民意；虽然民众意见并不是时时处处令人愉快，但总的来说，
其效果还是具有新意、令人鼓舞的。”
林肯洗耳倾听的“民意浴”，缩短了他与人民的距离，加
深了彼此的感情，激发了人民参与国事的主动性和积极性。
开放式的倾听是一种积极的态度，意味着控制自身偏见
和情绪，克服心理定势，做好准备积极适应对方的思路，去
理解对方的话，并给予及时的回应。
热诚地倾听与口头敷衍有很大区别，它是一种积极的态
度，传达给他人的是一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。
上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我
们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。希腊
圣哲这句话的用意就是告诉我们要多听少说。所以，沟通最
难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听
出别人的心声。以下几点是倾听别人心声的几个具体办法：
(1)耐心倾听对方要说的话，即使你可能认为它是错误
的或与话题无关的。用点头、点烟斗或偶尔插进一声“嗯一
哼”或“我懂了”以示简单的认可(但未必就是同意)。
(2)设法摸清说话人所表露的情绪及理性内容，我们大
多数人在牵涉到自身感受时就很难说得有条有理，因而就需
要注意听。
(3)简要复述对方的谈话，但要确切。并鼓励对方继续
往下谈。这样做时，需要注意语调要保持中立，以免对方看
出倾向性。
(4)要有较充裕的谈话时间，并应设法使谈话有别于公
司计划中的较正式的沟通交往，这就是说除了管理者在组织
中所具有的官方地位的影响外，不要使会谈再带有什么“官
方性”。
(5)避免对事实的直接质问和争辩，切忌说这样的话，
“事情根本不是这么回事”“让我们查看查看事实”或“拿证
据来”等等。因为验证证据和对方现在的感受是毫不相关的
两码事。
(6)当对方说到自己很想多了解一些某一要害问题时，
不妨将对方的话改成疑问句重问一遍，这样会使对方感觉受
到鼓励，很可能对他说的话大加发挥，而管理者也会因此获
取更多信息。
(7)如果对方真诚地希望听到你的观点，回答时必须诚
实，但在倾听阶段应该设法节制发表你的看法，因为这些都
可能约束或抑制对方想说的话。
(8)避免把自己的情绪卷入谈话之中，应该把了解放在
第一位，把评价搁到事后。
关键 12
用真情打动下属的心
人是需要激励的，激励的方式有多种多样，物质激励只
是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。
“感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现领导者对下
属的重视、信任、关爱之情。
人们在做出某种决定时，事实上是依赖人的感情和五官
的感觉来做判断的，也就是说感情可以突破难关，更能诱导
反对者变成赞成者，这是潜在心理术的突破点。
在美国，有一位少年站在地铁的站台上不小心掉到了铁
轨上面，飞驰而来的电车让他失去了手腕。于是这个少年就
向地下铁路公司提出控诉，但是，不论是地方法院的审判还
是最高法院的审判，都认为这不是地下铁路公司的过失，而
完全是少年自己造成的。
这个少年便每天心情沉重，过着郁郁寡欢的日子。终于
到了最后判决的日子，在这最后的一场辩论中，法院竟宣判
少年反败为胜，而且全体陪审员一致赞同。据说这完全是靠
少年的辩护律师，在当天的最后辩论中，他说了这么一句话：
“昨天我看到少年用餐时，直接用舌头去舔盘子里的食物，使
我不禁掉下泪来。”
这句话使陪审团的判决峰回路转，其原因是显而易见的，
因为人类毕竟是感情动物，即使有千百个理由，也比不上一
个令人感动的事实。
有很多十分理性的问题，也靠感情来支配。
正因为在许多具体场合起作用的主要是情感，所以情感
对领导者做好工作就十分重要。如果领导者能自觉地运用情
感，那么，其自身就自然会涌动起感情的力量，并用它去动
员、感染、影响周围的人们，形成巨大的推动力。
尼克松1952年被共和党提名为副总统候选人，竞选期
间，突然传出一个谣言，《纽约邮报》登出特大新闻：“秘密
的尼克松基金!”开头一段说，今天揭露出有一个专为尼克松
谋经济利益的“百万富翁俱乐部”，他们提供的“秘密基金”
使尼克松过着和他的薪金很不相称的豪华生活。尼克松对此
本不想理睬，然而，候选人的“清白”问题是个敏感的“公
共事务”，它是不会轻易被人忘掉的，加上对手的有意利用，
谣言越传越凶。民主党人举着大标语：“给尼克松夫妇冰冷的
现钱!”在波特兰，示威者全力出动，聚在一起向尼克松扔小
钱，扔得那样凶，逼得他在车上低下头……不认真对待不行
了，尼克松决定发表电视演说，他在电视演说中叙述了那笔
经费的来源和使用情况，还宣读了会计师和律师事务所的独
立证词，解释基金是完全合法的。
尼克松非常明白，不利舆论已经气势汹汹，单靠说明
“这件事”的真相是远远不够的。他要公布他的全部财务状况
来证明自己的清白。他从青年时期开始，说到现在，“我所挣
的，我所用的，我所拥有的一点一滴。”他说：“他现在拥有：
一辆用了两年的汽车；两所房子的产权；4000元人寿保险；
一张当兵保险单。没有股票，没有公债。他还欠着住房的3
万元债务；银行的4500元欠款；人寿保险欠款500元；欠父
母3500元。”
“好啦，差不多就是这么多了。”尼克松说，“这是我们所
有的一切，也是我们所欠的一切。这不算太多。但帕特(尼
克松夫人)和我很满意，因为我们所挣来的每一角钱，都是
我们自己正当挣来的。”到那时，他无疑已把广大听众争取过
来了。
那些坚决反对尼克松的喧嚣者当然不会被一次电视演说
打动，他们继续造谣。报纸t-_Y．登出新闻，说尼克松向一个
工程公司“借过”钱；又一条头版消息说，尼克松去过一个
赌场!还有些其他说法……但没有人听了，这些谣言自生自
灭了。不过，尼克松是个劲头很大的人，他不愿意仅仅到洗
刷自己就止步，他不仅要让沉默的多数不听、不信谣言，还
要借此机会去与公众作感情沟通，希望沉默的多数开口说话。
演说的场所是尼克松的书房，出场人物是尼克松和夫人
帕特、两个女儿及一条有黑白两色斑点的小花狗，大家相拥
而坐，表现出一个充满温暖的中上等幸福家庭。对听众谈话
时，尼克松也不时看着妻、女、爱犬，“还有一件事情，或许
也应该告诉你们，因为如果我不说出来，他们也要说我一些
闲话。在提名(为候选人)之后，我们确实拿到一件礼物。
得克萨斯州有一个人在无线电中听到帕特提到我们两个孩子
很喜欢要一只小狗，不管你们信不信，就在我们这次出发做
竞选旅行的前一天，从巴尔的摩市的联邦车站送来一个通知
说，他们那儿有一件包裹给我们。我们就前去领取。你们知
道这是什么东西吗?
“这是一只西班牙长耳小狗，用柳条篓装着，是他们从得
克萨斯州一直运来的——带有黑、白两色斑点。我们六岁的
小女儿特丽西娅给它起名叫‘切克尔斯’。你们知道，这些小
孩像所有的小孩一样，喜欢那只小狗。现在我只要说这一点，
不管他们说些什么，我们就是要把它留下来!”
美国人爱狗是有名的，尼克松得到的惟一礼物就是一只
小狗，何况那是送给六岁女儿的，为了孩子，这是他惟一要
“保卫”的东西。还有比这更富于人情味的吗?还有比这更与
普通选民情感相通的吗?何况、何况，那只可爱的小花狗正
依偎在六岁女儿的怀里呢……
说变就变!支持的电报和信件雪片般飞来，尼克松出色
地利用舆论——1)1其人之道还治其人之身，抬高了自己的身
价，化解了危机，赢得了民众的支持。
情感是人的意识的自然表露，虽然人的情感不会像语言、
文字那样能直接地表达，但人的一切行为无不带有感情的色
彩，带有感情的特征。
作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得
沟通，而人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双
方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔
膜，缩小距离。
有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属
的名字．存申I梯卜或门口涡见时．点头微笑之余，叫出下属
的名字，会令下属受宠若惊。
上司要赢得下属的心悦诚服，一定要动之以情。
所谓以情动人，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤
其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲
切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工
作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得
好好干!
对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他
们的起居饮食都要考虑周全。
人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生
活中起着巨大的作用。人的任何认识和行动，都是在一定的
情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克
服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。
情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激
励因素。上下级之间感情融洽，这是一种比什么都重要的巨
大力量，它可以大大地推动工作的进展。
关键 13
用心体会下属的用心
领导，作为单位的“头头”，处理好方方面面的人际关系
自然是非常重要的。可是，有些领导者把大量时间和精力花
在“看上”上，而不重视、甚至极少“看下”。须知，这种做
法是极为有害的。
真正决定你成败的已不再是某个上司，而是你的属下。
你有必要重做一番“感情投资”。只有在你与下属建立良好关
系、在单位内部形成一种和谐的工作气候时，你的单位才可
能获得长足发展。
别忘了，“家和”方可“万事兴”啊!
汉景帝有13个儿子封了王，其中有个叫刘发的，被封到
长沙国(国都在临湘，今湖南省长沙市)，称为长沙定王。长
沙离首都长安很远，当时还是个非常偏僻贫穷的地方，加上
那里又低洼潮湿，别人都不愿意去。因为刘发的母亲本来只
是个宫女，地位很低，所以就让刘发去了。刘发见兄弟们都
封了好地方，只有自己一个人倒霉，心里很不是滋味，但皇
帝的命令又不能违抗，所以只好忍着，等待机会。
机会终于来了。汉景帝后元二年(公元前142年)，诸侯
王都到京城朝见景帝，景帝让他们一个一个上前祝寿，并且
必须要唱歌跳舞。其他诸侯王都做得轻松自如，像模像样。
轮到刘发时，只见他手臂缩在袖子里，好像伸不直似的，给
人一种笨手笨脚的感觉，跳的舞也显得怪模怪样，惹得旁边
人捂着嘴偷偷发笑。汉景帝一见觉得奇怪，心想这孩子怎么
会笨成这个样子，就问他：“你这是怎么了?”刘发忙回答：
“孩儿的封国太小，土地狭窄，手脚都放不开，所以只好这样
跳。要不胳膊脚一伸开，可就到人家的封地上了，故孩儿不
敢随便跳舞，景帝从刘发的一番谈吐中意识到他先前待遇的
不公平，决定重新拨三个郡地，以补偿刘发。而后来，在诸
位王子中，刘发由于感激皇恩浩荡，对景帝一直都誓死效忠。
由此可见，体会下属的心声，有助于事业的成功，同时也能
起到收服下属之心的效果。
可是，有些上司却对此不屑一顾。有的上司认为与下属
交心是懦弱的表现，他们认为：作为领导者应该有驰骋于
“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风范，或者有以口舌
雄辩于“疆场”，将各个敌手斩落于马下，而捧着胜利品凯旋
的儒将气度。
这当然是一个理想的上司形象。但是，上司在前线如此
骁勇，没有下属在后方为他筑起的坚固“后防”行吗?
当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能抵，他不也是
纵横无敌、城必攻、敌必克吗?到头来，乌江自刎，又是为
什么?你不能说他不勇敢，也不能说他武艺不精。毛病就出
在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上，他没能笼络住
下属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处，为后世
惜。
鉴于古事，你作何感慨?
有的上司也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多
少心思。
谬也!上司与下属的关系，密切联系着单位与员工的关
系。很难想像，一个对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的
存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于单位的前途起着至
关重要的作用。
要想单位取得好成绩，就必须让员工信任上司；上司要
赢得下属的信任，就必须学会体会下属的用心。
俗话说“知人知面不知心”，可见，想完全了解别人的心
思是何等困难。作为上司，你不可能一下子把员工的全部心
思都了解透彻，这需要一个过程，一个在不断解决矛盾中逐
渐积累认识的过程。
有的上司一见员工出了差错，就着急，就发火，接着便
把员工鼻子不是鼻子，脸不是脸地狠训一顿。这样，上司消
除了一腔怒气，但对于员工而言，无疑会加上一副格外沉重
的枷锁。这种处理方法不能解决问题，甚至可能带来更严重
的后果。
遇到这种事，脾气暴躁的上司要格外小心，切莫一时逞
性子而坏了大事。
你首先要做的是作一番调查研究，看看员工出现如此失
误究竟是何原因。这样，你才能做到“有的放矢”，不致于盲
目蛮干。
如果员工的确是出于一片好心，他为了公司着想，只是
不小心才把事情做糟了，没能达到预期的效果，出现了操作
失误，这时，员工心里肯定是很委曲的，同时，他也一定在
责备自己，他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查
不核实，粗暴地猛训他一顿。那么，即使他心中承认自己有
失误，也会对你的这种做法大为不满，从而产生抵触和逆反
心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”，在以后的工作
中他不再会为单位而“自找苦吃”了。
更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极
性，而且会影响到周围的员工，使周围员工的积极性也不同
程度地受到损伤。久而久之，整个单位员工的上进心、积极
性都消失了，你这个单位也就到了该解体的时候了。
遇到这种情况，你应该心平气和地与职工谈话，逐渐消
除他的紧张心理和严重的自责情绪。同时，你也应当明确地
对他这种为单位着想的工作态度予以肯定。
你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是
一个“六亲不认”的无情无意的“冷血人”。
你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”
你与员工的心理位置尽可以倒换一下，把你为他设身处地着
想的意图明确地告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而
然地为你去着想，他会想：“假如我是上司，我会如何如何。”
这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情
况下，在以后的工作中会更有效地督促自己努力，为公司发
展作出自己更大的贡献。
这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通
讨这件事，其他雇员会明确地接收到一个信息：只要为单位
着想，终会受到领导的赏识。于是，雇员们的积极性和创造
精神被空前地调动起来，个个为了单位发展，人人为了把单
位搞好。万众一心，何事不成?!
关键 14
公正地对待你的下属
面对你的新旧下属，如何去跟他们相处?既保持关系融
洽，工作又能顺畅进行呢?你的脑海必须时刻存在着“公平”
两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁。
在公司里，你的员工之间发生磨擦，作为上司的你应该
采取什么态度?
要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人
分开接见，避免两人当面争吵，使事件更形白热化。单独接
见时，请对方平心静气将事情始末叙述一遍，但不要加任何
批评，只着重淡化事件好了。
正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出入，
那就要由你去断定是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有
数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和
形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注意的
是，今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属
私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对公司会造成不
良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：
“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风
是，要所有员工通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”
下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你
公司事业的发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和
气，工作做不好，这必然影响公司的发展。
如何才能圆满解决问题?请先了解问题所在。一般新踏
足社会的年轻人，多少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，
又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工作多年的员工，经验
丰富，有部分人会恃老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。
其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾，作为上
司不妨当众赞赏旧同事们经验老到，亦对新人的冲劲儿十足
表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其
是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除隔阂。
上司应了解下属的专长，以及他的期望是否与本身职位
相符。因为惟有如此，下属方能认定目标努力工作，发挥最
大的潜质。
使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被
侵权的现象。一些上司胡乱指派下属工作，不理会该项工作
是否本来属于其他人所有。如此一来，要实行的下属感到不
满，被取替工作的人也有被冷落的感觉。最严重的是，认为
该项工作并不重要，而可以随时让人取代。
从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范
围和工作的目的。绝不能出现一位下属被安排为两位同事的
副手，例如A下属被派协助B的同时，又被派给C；A下属
疲于应付，B和c也大感不便。使三者均对自己的职责感到
迷惘，无法一致地进行工作。
遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回
自己分内的事，反而应婉言相劝及引导他认识本身的职责。
如果发觉他是刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。
对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多
的事，只是待时间上的安排。
尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多的事情，
但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前
者身上。除非上司认为后者已无能力将事情办好，但是要有
证据显示方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。
无论任何时候，交给了下属工作后，就放心让他去处理。
在适当的时候，过问一下下属的工作进展，以防止他偏离目
标，但不等于干扰。例如问他是否要协助、有什么困难等。
主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去
做。因此，上司应站在客观的立场看下属的工作进度。“我认
为这样不好”的说话，改为“你认为这样会较好吗?”下属听
来较易接受。
有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上不
合作，有时候，还会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。
要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏向爱攻击
者，二则亦不可以强施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多
更大的麻烦。
比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且
采取“非官式”态度，跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满
者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议关键所在，然后再进一
步实行改善行动。
关键 15
从细小处赞美你的下属
大干世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我
们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，
他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈
烈，而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人，
而不是一味地搜寻了不起的大事。
常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别
人也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都
能看得见说得出，而小事却未必。诸如下级乐于助人、整理
办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，粗心
的领导往往视而不见。从这方面讲，人们的视野中就无疑造
成了许多盲点。怪不得许多公司员工都抱怨自己几乎成了
“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无闻地为公司、机关、
学校等付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年
如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些
人仿佛不存在一样。真正的赞美能手，应避开盲点，去从微
不足道的小事来夸奖别人一下。
事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的
某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映
在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。
精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个
人的本质和抓住他心灵的本领。
法国“银行大王”恰科，就是因为得到这样的“伯乐”
赏识才获得成功的。
恰科年轻时曾在一家银行打杂。为了生活，他每天都辛
苦干着一些低贱的工作，但他并不在意，而是认认真真地工
作着。
恰科认真负责的精神终于被当时所在的公司董事长发现了。
一天，就在他退出办公室时，他自己并未在意的一个动
作改变了他的命运。
当时，打扫完卫生的恰科一出门，突然瞥见门前地面上
有一根大头钉。为了不让它伤到人，恰科不假思索地把它捡
了起来。
这一切恰巧被董事长看见，他马上认定，如此精细小心、
考虑周全的人，很适合在银行工作。所以，董事长决定提升
他，并在公司中大力表扬这种敬业精神，于是恰科更加努力，
最终，他以自己的奋斗成为了这家银行的董事长。
从小处着手夸奖别人，不仅会给别人以出乎意料的惊喜，
而且可以使领导获得关心、体贴人微的形象。一位服装店的
职员发现新上架的一件衣服做工有问题，及时把它转移到顾
客看不见的角落里。值班经理夸她为公司着想，维护公司的
荣誉，还决定给她加奖金。这位职员简直有些受宠若惊之感，
到处赞扬那位经理眼快心细，自己的一点小成绩也逃不过她
的眼睛，在这样的公司工作才有价值感。这位职员从经理能
称赞中所获得的，不仅是受奖后的快乐，更多的是对这位绥
理关心的感激，使她感受到自己生活、工作在一个温暖的集
体之中，从而激发了她的工作热情，增强了责任心。
当然，并不是所有小事都值得赞美。从小事情上赞美别
人，需要把握好一定的技巧。否则，你的称赞就会被别人认
为大惊小怪。
赞美是一门学问，其中奥妙无穷，“懂行”是一个重要法
则。“懂行”的实质是能抓住赞美的事或物的实质，不说外行
话，让别人听起来在行、老练。许多人常犯外行的错误，见
了什么都说好，见了谁都说高，有的是不懂装懂，有的是只
知其一，不知其二，语言不到位，说不到点子上去，切不中
要害，缺乏力度。在书法展上，我们经常听到一些似懂非懂，
不懂装懂的人发出这样的赞叹：“这字写得真好!”问他究竟
好在哪里，他支吾半天说不出个一二三来。
做一个内行的赞美者，要懂专业知识。常言道：“隔行如
隔山”。现代社会中，专业分工很细，各专业相对独立，自成
相对封闭的系统。如果知识面狭窄，无疑就成了“门外汉”。
空怀一颗善良的心，却找不到赞美的话题。
首先，要善于使用专业术语。术语是构成一门学问的细
胞，是其基本构成要素和基本概念。俗话说，各行都有各行
的行话。曲艺中有吹、拉、弹、唱，其中又各有丰富内涵；
相声中有说、学、逗、唱；围棋中有边、角、星、目、棋筋、
收官等；书法中有筋、骨、神、锋，这些都是某一领域中的
“行话”。在一定的场合下，你用专业术语予以赞美，让人觉
得你是“圈内人”，你的赞美才会让人觉得可信，有权威性。
药剂师配药工作，程序很复杂，质量要求很严格。他们
配完药后，有的还要亲自服药试验。某制药厂的厂长，精通
配药程序，深深为药剂师的敬业精神感动，称赞药剂师道：
“为了减少药物的副作用，在正式投产前，他们对新药抢吃抢
喝。我严格控制，他们又不择手段，多吃多占，在自己身上
反复试验。”厂长的赞美既内行又幽默。厂长的赞美，首先表
现了他对药剂师工作非常了解，对药剂师工作的难度非常理
解，因此，在他的赞美中，蕴含着对职工们的献身工作精神
和崇敬之情，对职工们的体贴之意，说得实实在在，职工们
的感动之情肯定也实实在在。他们看到了厂长对自己的关怀
和爱护，看到了厂长对自己工作的认可和褒奖。厂长之所以
能使自己的赞美收到这样的效果，奥秘就在于他了解、熟悉
职工们的工作。试想一下，如果厂长只负责总的领导、管理，
对车间业务不了解，他又怎能说如出此令药剂师们感动的内
行话呢?其次，“抢吃抢喝”、“不择手段、多吃多占”，使领
导的赞美充满了幽默，使内行话说得生动、活泼、亲切，具
有一般的、生硬的专业术语所不具有的感染力，药剂师的献
身精神和领导的关切之情表达得淋漓尽致。
大多数情况下，我们都是外行。这就存在一个外行赞美
内行的问题。解决的方法就是努力扩充自己的知识，使自己
变得内行一些。
因小事往往很容易被人们忽视。要想从小事赞美别人必
须自己做一位有心人，善于发现赞美的题材，发掘潜藏于小
事背后的重大意义。这就要留心观察，细心思考。
关键 16
用人格的魅力打动下属
领导与下属除工作职能外，在法律和人格面前是平等的，
没有谁高于谁的问题。因此，下属不仅有权决定自己的社会
命运，而且有资格和必要提出自己的意见建议，并为自己的
认识和见解争得一个公平评价的地方，这是公民最起码的权
力，任何人都无权压制，而且应予积极保护和支持。所以．
领导与下属的冲突发生后，利用组织权限‘‘随意，，制裁或处
理下属、惟自己意志是准的做法，虽可以暂时压服对方，抑
制冲突，却无法从根本上协调上下级之间的关系并最终解决
冲突；同时，这也不只是认识和做法问题，而是涉及对群众
的根本态度和领导的素质问题。
日本管理学家国分康孝在《领导的技巧．心理．风度》一
书中指出：“即使不存在职务上的问题，若是存在个人感情的
差距，仍不能唤起成员完成集体目标的积极性，难以保持集
体的团结。因此，领导者必须照顾每个人的感情。，，作为一名
领导者，如果只会用手中的权力命令下属干这干那，那是不
明智的，是愚蠢的。其结果是，你的下属只会服从你，却不
会喜欢你，你的工作永远是被动型的，终有一天，你的下属
可能会采取某种手段和措施敷衍了事。关怀他们，或者说，
用你的人格魅力，让你的下属喜欢你，心甘情愿地为你工作，
不失为一种投资少、见效丰的领导艺术。而这种“艺术”不
论对哪一级领导，都是有效益的。感情上的和谐是引导和控
制组织成员和下属的思想及行为的重要环节。
只有具有尊重下属的人格，才能获得下属的喜爱和合作。
美国陆军名将道格拉斯·麦克阿瑟是一位很会动用人格魅
力的军事领导人。
1941年11月，美国一位叫刘易斯·布里尔顿的中将去菲
律宾出任麦克阿瑟的航空队司令，他回忆说，他刚到旅馆就
被邀请到麦克阿瑟的房间，受到麦克阿瑟将军非常热情的接
待。麦克阿瑟拍着他的背，把胳膊放到他的肩上说：“刘易
斯，我候驾已久。我知道你就要来，我真是太高兴见到你了。
我，乔治．马歇尔和哈普·阿诺德一直在谈论着你……”这次
会面给刘易斯留下了极深刻的良好印象。
麦克阿瑟不仅将感情倾注于他周围的人，还倾注于最普
通的士兵。第二次世界大战中，他试着给每个阵亡士兵的家
属写去一封信。信中总是写一些个人之间的事情。许多家庭
回信告诉麦克阿瑟将军说，接到他的个人信件后，对于自己
丧子的痛苦感觉好得多了。美国一位政治学博士评价麦克阿
瑟说：‘‘从来没有一位指挥官能付出如此之少却获得了如此之
多。正是名副其实的卓越领导才华，使麦克阿瑟以有限的人
力、物力作出了如此了不起的成就。”
马歇尔也是一位非常善于关心部下的人。他的一位参谋
说：“马歇尔将军对所有在他手下服务的人都有天生的人情
