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1884年的金融危机又进一步巩固了摩根的地位。从这时起一直到1913年去世，他一直是美国投资银行业最有影响力的人物。

自1884年11月以来，美国财政部的黄金开始大量外流，市场上掀起了抢购黄金的风潮。当时有个谣言很快传遍了华尔街，说美国政府不得不放弃以黄金支付货币的做法。格罗弗·克利夫兰总统担保这不是事实，但是用抛售美国证券换回黄金的做法仍在进行，致使国库告急，落到了几乎无力偿清债务的地步。

为了救济金库空虚带来的经济恐慌，就必须立即筹集到一笔巨额资金。政府财政当局的估计至少要1亿美元。摩根已知在这股抢购黄金的风潮中，政府已到了无计可施的地步，于是他同贝尔蒙商定，由他们两家银行组成一个辛迪加，承办黄金公债，这样，他们即可解救财政部危机，又可获得高额利润。但因他们的苛刻条件美国国会并没有通过这个建议，总统也难以接受。当时的财政部长卡利史尔计划发行5000万美元的公债，其余半数委托美国国内银行存款。由于正值恐慌之际，任何市银行都自顾不暇，这位财政部长的呼吁便被理所当然地束之高阁了，于是，他又使出苦肉计，以超出面额的117点公开募集5000万美元公债，这一招打破了投资金融界的惯例，也欺骗了投资很行，并重创和惹恼了摩根。由于摩根的操纵，当这位财政部长匆匆忙忙赶赴纽约召集银行家寻求帮助时却遭到了白眼，这是因为他没有接受摩根提出的要么认购全部公债，要么完全拒绝认购没有任何商量余地的谈判条件。

出于无奈，摩根再次被总统召入白宫，互相摊牌。当摩根深知国库存金只剩下900万美元时，更是固执己见，并进而胸有成竹地说：“除了我和罗斯查尔组成辛迪加，使伦敦的黄金重新流入国内外，似乎没有第二种办法来解救陷于破产状况的国库了。现在，我手头就有一张1200万美元的支票没有兑现，若是今天将这张支票兑现了，一切就都完了，要不要我在这里拍电报，现在立刻汇到伦敦去呢？”

在这种威胁下，克利夫兰总统不得不以去洗手间为名，每隔5分钟就去与正在另一室等候的财政部长卡利史尔商量对策。摩根很清楚，若不使出硬的一手来，白宫不会轻易就范。因此，在同总统面谈时，也就“大行不顾细谨，大礼不拘小节”，“单刀直入”，步步紧逼。并且吸起总统讨厌的雪茄烟，悠悠地等待着不能不做出的明智选择。

结果总统在走投无路的情形下，不得不答应摩根提出的条件，白宫在华尔街面前甘拜下风。当夜摩根即取出大量美元交给财政部，帮助财政部渡过了难关。摩根在向政府承包的公债价格与市场差价中就净赚了1200万美元，并且还安排了一项国际协议，在公债发行结束前，不用美元兑换英镑，也不购买美国的黄金，这大大冲击了《夏尔反托拉斯法案》。

企业经营者离不开谈判，而谈判的特征之一是对抗性，谈判双方都希望赢得胜利，千方百计争夺利益。谈判者要想达到预期目的，须真正了解对方的情况，否则打的就是糊涂仗。摩根与总统谈判，探知国库存款甚少，陷入危机，便趁火打劫，逼得总统不得不答应他的苛刻条件，摩根获得谈判成功，并从中赚了大钱。

●数公司采取反击战略大获全胜

反击是对攻击所作出的强烈反应，旨在扭转战局，御敌于千里之外。商战中的反击战略，包括以下几部分：

第一，产品反击。80年代初，由于瑞士手表商忽视了电子表和石英表的重要性，低估了卡西欧、西铁城、精工舍的市场营销能力，加上当时瑞士法郎汇率上升的因素，而遭受惨重打击。在这危急关头，瑞士的一些钟表商不得不携手并肩，集团经营，共同研制出了一种成本低廉、款式新颖、具有防震、耐高温的新式薄型表，对日本的挑战予以痛击。在集中促销下，取得产品反击战的胜利。

第二，促销反击。80年代初，苹果电脑遭到来自IBM公司和泰迪公司电脑的攻击，被压得难以喘气。当时苹果公司势单力薄，既缺乏像IBM公司那样多的直接销售人，又没有像泰迪公司那样拥有特约的经销网络，于是，苹果公司将反击法宝押在促销方面。公司抢占黄金时间，在电视上大做广告，在全国各地开展贸易展览，以争取消费者认识，提高知名度，削弱IBM和泰迪的攻势。

第三，生产反击。密其林公司的辐射层输脂技术，成本低、技术高、质量好，给对手压力甚大，先后有20多家小型输脂公司相继被迫倒闭。一些尚未倒闭的公司纷纷筹划反击战略，采取以其人之道、还治其人之身的手段，放弃原先斜纹和叉纹输脂的生产，转向仿效密其林公司生产辐射层轮胎，从而摆脱了危机。

●“XY”公司乘虚而入产品占领国际市场

柔道亦称“柔术”，是日本人吸收中国的摔跤技术结合日本武技而创造的一种运动。将柔道战略用于商战，是指用攻其不备、乘虚而入的手段抢占市场，最终击败对手。在所有志在占领市场或使自己在市场居领先地位的战略中，企业家的“柔道战略”可以说是风险最小而最容易成功的一种。美国花旗银行在德国开办家庭银行，不到几年时间，就在德国消费者金融业务中取得了统治地位。他们运用的战略，就是“乘虚而入”的柔道战略。德国的银行家们虽然也知道普通的消费者有一定的购买力，能成为银行的客户，但他们认为，大银行向来是为工商界和富有的投资者服务的，为普通消费者服务不免有损大银行的尊严。花旗银行正是抓住德国金融市场的薄弱环节，创办家庭银行，专为个人消费者服务，经营消费者所需的业务，一切手续都使消费者感到便利。虽然德国银行有极强大的势力，有遍布在每个城市商业区的众多分支机构，但花旗银行所办的家庭银行只花了5年左右的时间，就占有了全德国消费的银行业务。

一般来说，有4种极普遍的陈旧观念，使后来者能够运用柔道术击败阵地坚固、历史悠久的对手，而取得市场领先地位。一是不重视别人的新发明，不注重开发新产品。例如，早在1947年，美国贝尔实验室就发明了晶体管，尽管人们很快认识到晶体管必将代替电子管，但没有一家美国大型电气公司采取行动。当时国际上毫无名气的“XY”公司钻了空子，仅花2．5美元就从贝尔实验室购得技术转让权。两年之后，“XY”公司就推出首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重不到1/5，成本不到1/3。3年之后，“XY”占领了美国低档收音机市场。二是“从牛奶中提取奶油”，只想寻求利润最高的部分。美国施乐复印机成为日本模仿者轻易击中的目标，原因在于施乐的经营战略，集中在一次买许多台或者买昂贵的高效能复印机的大户，对其他零散用户虽不拒绝，但不愿花费力气，觉得划不来。由于得不到满意的售后服务，或根本没有服务，较小的用户最后都跑到施乐的竞争市场中去了。

【赏析】

在现代经商活动中，“趁火打劫”是经营高手惯用之计。经营者为了使自己的企业和产品在竞争中立于不败之地，双方都希望赢得胜利，千方百计地争夺利益，以达到预期目的。但此计必须要求自己真正了解对手的详细情况，进行分析，论证，认定对手有求于自己时，就可逼得他接受自己的苛刻条件，趁火打劫，获得谈判成功，从中赚大利润，发大财。

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第6计　“声东击西”

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一、原文和出处

【古兵法原文】

敌志乱萃，不虞，坤下兑上之象。利其不自主而取之。

【原文今译】

敌人处于心迷神惑、行为紊乱、意志混沌的状况，不能提防突发事件，即出现萃卦所展示的水漫于地上的现象；利用他们的心智混乱无主张的机会，消灭他们。

【出处原文】

凡战，所谓声者，张虚声也。声东击西，声彼而击此，使敌人不知其所备。则我所攻者，乃敌人所不守也。

【出处今译】

凡是作战，所谓声，就是虚张声势。在东边造声势而袭击的目标是西面，声在彼处而袭击此处，让敌人不知道如何来防备。这样我所攻击的地方，正是敌人没有防备的地方。

二、现代经商典型案例及赏析

【案例】

●娄维川故作姿态逼对手称心让步

娄维川，是山东掖县土山镇的农民，在引进一套塑料编织袋生产线的谈判中，大长了中国人的志气。

1984年，娄维川从青岛得到信息，日本某纺织株式会社正准备向我国出售先进的塑料编织袋生产线，遂当即到进口过类似设备的青岛、潍坊等国营大厂实地考察，了解其性能及运转情况，并确认引进可行。

1985年春，娄维川以烟台市塑料编织袋厂厂长的身份与日本株式会社东吉村先生达成正式购买生产线的口头协议。4月5日，娄维川与其他同志一道在青岛开始与日方谈判。

在进行了一周的技术交流后，谈判进入了实质性阶段，对方主要代表是国际业务部的中国课课长，他起立发言：“我们经销的生产线，由日本最守信誉的3家公司生产，具有80年代先进水平，全套设备的总价是240万美元。”课长报完价，漠然一笑，摆出一副不容置疑的神气。娄厂长微微一笑，心想，你吓唬谁呀！以前中国进口的同类设备，贵的180万美元，便宜的才140万美元，见了“土老帽”，还真是狮子大开口！

娄维川缓缓站起身，声音朗朗：“据我们掌握的情报，你们的设备性能与贵国某某会社提供的产品完全一样，我省某某厂购买的该设备，比贵方开价便宜一半。因此，我提请你重新出示价格。”

日方代表听罢，相视而望，首次谈判宣告结束。

一夜之间，日本人把各类设备的价格开出了详细清单，第二天报出总价180万美元。经过激烈的争论，总价压到了140万美元，直至130万美元。

到此为止，日方表示价格无法再压。随后在持续长达9天的谈判中，双方共计谈崩了35次，最终拉锯战并没有结果，双方互不妥协让步。

“是否到了该签字的时候了？”娄厂长苦苦思索着，回顾谈判整个历程，前一段基本上是日方漫天要价，我方就地还价，处于较被动的地位，如果对方以为中国方面是抱着过了这个村就没有这个店与他们进行压价谈判时，就难以再叫他们让步。于是娄厂长灵机一动，计上心来，采用兵法“示形于东而攻于西”的策略和另一家西方公司做了洽谈联系。这一小小的动作立即被日商发现，总价立即降至120万美元。

这个价格可以说相当不错了。但娄厂长了解到当时正有几家外商同时在青岛竞销自己的编织袋生产线，这个形势对自己大有利了，他觉得应紧紧把握住这个机会，很有可能再挤一挤，会迫使对方做出进一步的让价。

谈判桌上的角逐呈白热化，娄维川等中方代表在日商住地谈了整整一个上午，日方代表震怒了：“娄先生，我们几次请示厂东，4次压价，从240万美元降到120万美元，比原价已降了50％了，可以说做到了仁至义尽，而如今你们还不签字，实在太苛刻，太无诚意了！”他气呼呼地把提包甩在桌上。

娄维川站起：“先生，请记住，中国不再是几十年前的任人摆布的中国了，你们的价格，还有先生的态度，我们都是不能接受的！”说完，娄维川同样气呼呼地把提包甩在桌上，那提包有意没拉上锁链，经他这一甩，里面那个西方某公司的设备资料与照片撒了一地。

日方代表见状大吃一惊，急忙拉住娄厂长满脸陪笑道：“娄先生，我的权限已到此为止，请让我请示之后，再商量商量。”娄维川寸步不让，“请转告贵厂东，这样的价格，我们不感兴趣。”说完，抽身便走。

次日，日方毫无动静，有人沉不住气，怕真谈崩了，落个竹篮打水一场空，而娄维川很泰然：“沉住气，明天上午会有信来的。”

果不出所料，次日一清早便传来了信息，日方请中方暂不要和其他厂家谈判，厂东正和生产厂家协商，让几家一齐让价。

下午，日方宴请中方并宣布了第五次压价，娄维川迅速反映，要求再降价5％则可成交。娄维川知道日方代表处在两头受挤的处境，便主动缓和气氛：“你们是客人，理应由我们来宴请，这次宴会费用，我们包了，价格问题请再和东京恳请一下。”

对于这次要求能否为对方所接受，谈判能否成功，娄维川心理也没底，只是觉得能省一文就算一文，娄维川研究了谈判对手心理，预先想好了反建议，准备着我方的价格要求，一旦无法正面达到，也要变换形式，把钱抱回来。

日方经过再次请示，宣布最后开价再让3％，为110万美元，距离娄维川的要求，只差了3万多美元了。娄维川看到这已经是最后价格，再挤下去不可能了，便慨然与日本代表握手成交，同时，他提出日方来华安装设备所需费用一概由日方承担，娄维川这个反建议又把那2％的差价挤过去不少。

谈判终于结束，娄维川累得一句话都不想再说。半个月功夫，白天在谈判桌上角逐，晚上不是商量对策就是星夜赶回土山镇汇报，就是铁打的，也有站不住的时候，日方的中国课课长对娄维川的副手孙世俊说：“你们厂长真厉害，我真有点怕和他打交道。”

娄维川的塑料编织带厂在此后一年多的时间里就为国家创汇700多万元，实现利润200多万元，工厂引进生产线的110万美元，仅用不到3年的时间就全部赚了回来。

娄维川还带着大家对这套相当先进的设备进行了成功的改造，使年产量比原来设计能力又增加了400万条编织袋。

娄厂长高超的谈判艺术与技巧着实令人佩服，将设备售价从240多万美元降低到110多万美元，多么了不起。其奥妙在于娄厂长一方面对市场有较全面的了解，另一方面就是在谈判中运用了“声东击西”的谋略，使谈判对手慌了手脚，最终疑惑动摇，败下阵来。

●“本田”“亚马哈”声东击西谁主沉浮

在日本的摩托车生产行业中，本田、铃木和亚马哈是最大的3家生产企业，它们的产品占据了日本摩托车产品市场的98％以上的份额，号称日本摩托车“三巨头”。70年代末至80年代初，本田和亚马哈之间爆发了一场争夺日本摩托车市场“霸主”地位的商业战，在这之前，本田已是老大，日本街头行驶的摩托车差不多有一半是本田的产品。但是，70年代末至80年代初，本田由于将注意力转移到开发、生产轿车和向海外扩展上面，导致市场份额节节下降。而此时的亚马哈感到扩展市场时机已到，便频频发起攻势，意欲夺取日本摩托车市场的“冠军”宝座。可惜的是，由于亚马哈对市场判断多次失误，结果不但夺冠无望，连“老二”的位置也没有保住。本田同亚马哈打得难解难分，为铃木的扩展创造了有利条件，使其重新坐上第二把交椅（1967年，铃木曾因忙于开发轻型汽车而被亚马哈夺去“老二”的宝座），亚马哈再次沦为日本摩托车三强之末。

龙虎之战不相让

这场本田—亚马哈之战的导火线是轻便摩托车。在这之前，摩托车大致可分为3种类型：一种是警察或体育比赛用的大气缸运动型摩托车；第二种是当作交通工具的实用型摩托车；第三种是纯粹用于消遣玩乐的娱乐型摩托车。到了70年代中期，日本的摩托车生产企业发现，一种造型小巧、启动方便、适宜于女性或白领人士通用的轻便摩托车很有发展潜力，便争相开发，生产。

最早发现这一市场并推出产品的是本田。早在1956年，本田就推出了欧味十足的“小本田”，以后又陆续推出了“查利50”、“罗密欧”等多款小型摩托车。1976年2月，本田推出的售价仅为63000日元的轻便摩托车，别出心裁地借意大利著名影星罗兰的喝彩声大做广告，结果广受女性消费者的欢迎，十分畅销，从而成功地迎来了一个所谓的“轻便摩托车时代”，一如我们眼下上海的助动车大流行。

亚马哈对这一市场的判断却稍逊一筹，直到本田的轻便摩托车已经成为日本女性消费者的“宠儿”时，才猛然醒悟。在1977年3月推出了一种“并步式”轻便摩托车，穿裙子者不用跨腿即能骑乘，售价为6万余日元，显然是冲着本田来的，从此，本田和亚马哈的摩托车市场争夺战拉开了序幕。

亚马哈推出轻便摩托车虽然比本田晚了一步，但由于其产品的独特性，再加上借日本名演员大做广告，打开局面还是成功的，在激烈的竞争中，双方针对自己产品的安全性能大肆宣传。本田说它的产品是跨腿骑乘，刹车时能立即用脚着地，十分安全，暗指亚马哈的并步式轻便摩托车缺乏安全感；而亚马哈亦不示弱，强调自己的产品“重心低，所以更放心”。你来我往，好不热闹。

这时，由于本田开始注意力转移到同美国合资，在俄亥俄州建立本田工厂以及在意大利贝卢诺建立销售中心上面，从而牵制了轻便摩托车开发的精力，使得亚马哈产品长驱直入，在日本摩托车市场上的占有份额节节上升。1981年，本田和亚马哈在日本的摩托车市场上的占有份额分别是近40％，相差无几。

“再紧一步，我们就能赶上并超过本田，”亚马哈社长小池久雄胸有成竹地说。

轻易获胜使亚马哈决策层出现了轻敌思想，不顾实际地提出了“建立年产400万辆生产体制，夺取市场首位”的口号，意欲挤走本田，独霸日本的摩托车市场。

1982年，亚马哈一举投入300亿日元，建成袋井第二工厂，为建立年产400万辆生产体制打下基础。

不识时务难成器

正当亚马哈全力以赴、大规模地扩建工厂、提高生产能力、以实现年产400万辆摩托车的目标时，本田已不再袖手旁观，白白拱手相让日本的摩托车市场了，而是重整旗鼓，实施反击，不断开发新产品，强化销售网络，意在夺回失去的市场份额。

本田毕竟是日本的摩托车之王。1982年，本田摩托车的市场份额又回升到近50％，亚马哈则降至32．8％，进入1983年，一升一降，两者的差距更大。

本田的实力之强还体现在开发新产品的能力上。1981年，本田推向市场的新品摩托车为27种，1982年和1983年都是45种，每月总有3至4个新产品“亮相”。而亚马哈1981年、1982年和1983年推出的新品种分别为21种、27种、24种，明显不及本田。这点连亚马哈的技术开发人员也甘拜下风，“本田的变化实在是太快了”。

建立“年产400万辆叙利亚产体制”实属有勇无谋之举，亚马哈决策者没有认真分析市场形势，以及竞争对手本田产品市场占有份额下降的原因，在顺利的形势下缺乏冷静的思考，一味追求产量，以致铸成大错。

80年代初期，日本经济进入低靡时期，社会购买力开始下降，亚马哈提出增产口号不久，便出现过剩现象，但亚马哈仍未醒悟。1980年至1981年间，亚马哈的摩托车增产数量为43万辆，大大高于其他摩托车生产企业，大量的摩托车卖不出去积压在工厂仓库里，工厂仓库满了怎么办？摩托车不同于汽车，可以置放露天，外露的仪表、发动机等日晒雨淋，极易生锈。于是有人想出了借用农家的水果仓库来堆放的办法，一时成为一大新闻。当时人们估计积压在工厂、销售中心和农家仓库中的亚马哈摩托车将近100万辆，这对年产220万辆摩托车的亚马哈来说不是一个小数目，摩托车是时麾品，流行的季节卖不出去，待过了流行期后，其命运就可想而知了。更糟糕的是，亚马哈并没有从产品严重积压现象引起警觉，没有断然采取大幅度减产措施，1982年的产量仅比1981年减少12万辆，仍达200多万辆，且削减的重点放在海外工厂。

当年日本的企业界评论说：“实际上在1981年底已见胜负了，可是亚马哈觉得面子上挂不住，还是硬挺，反而加重了创伤。”

这场市场争夺战以亚马哈的失败而告终，亚马哈付出的代价是沉重的。根据亚马哈1983年4月做出的年度决算，当年的利润只有2亿日元，而上年同期是189亿日元，已到了借债度日的地步，仓库中堆积如山，多达上百万辆摩托车最后亦只能作降价处理。

1983年5月，亚马哈终于作出减产、裁员和调整库存的决定。当年削减产量30％，年产量降至150万辆；解雇300个临时员工；从生产流水线上调离700个员工充实到销售第一线去；停止招工两年并开始削减管理层干部。

当年日本企业界评论亚马哈的这次惨败为“一将无功万骨枯”。当时，亚马哈集团的最高决策者是会长川上源一，该人独断专横，有“滨松的阿明”之称，阿明是非洲的一位大独裁者。亚本之战结束后，他没有主动承担责任，反而将责任全怪罪到下面的职员，他大量裁员也未能改变亚马哈的危机，最后，在1983年8月1日，他也只得发表一纸“引退宣言”，恋恋不舍地让出大权。

本田和亚马哈的摩托车市场争夺战已过去多年，但留给人们的教训却是深刻的，那就是：企业经营行为要以市场变化为向导，正确判断市场的需要，正如著名的营销学家菲利普科特勒所言：“市场的胜利者是那些认真分析市场需要，辨别时机和为目标顾客制造超越竞争对手的富有价值的各种产品的人。”

●声东击西，不过早地暴露自己

洽谈开始，一般只是谈商品质量、数量和价格等双方交易的主要条件。其他条件如保险、支付、仲裁、索赔以及检验等根据以往交易传统来履行。

谈判人员不要过早地暴露自己产品价格，要避免过早地同对方讨论价格问题，因为不论你的价格多么合理，只要对方购买这种产品，就要付出一定的代价。因此，应该在顾客对产品价值有所认识后，才能同他们讨论价格问题。我们应该做的是：不要让客户首先考虑产品的价格，要让他们的注意力引到产品的价值上来，也就是说，谈话应首先集中产品的价值这一问题上，而不是单纯地谈价格；如果一定要谈价格，就要连同价值一并提出，获得对方订货单据的决定性因素，应让对方看到他们将要得到的好处，而不是他们所付出的代价。

弗雷德·罗杰是一位销售经理，为新泽西的某个皮革公司搞推销，公司已经生产即将出售的新产品，这是一种加工成带状的皮革制品。他访问一个顾客，问：“你认为这产品如何？”“啊，我非常喜欢它，但是我猜想您现在会告诉我它是非常贵的，我应该为它付出一个荒谬的价格，在您之前，我全听说了。”“您告诉我。”弗雷德·罗杰斯说，“您是一个有贸易经验的人，您和别人一样懂得皮革和兽皮，您猜想它的成本是多少？”

那人受了奉承，回答他说他认为可能是45美分一码。

“您说的对。”

弗雷德·罗杰斯用惊奇的眼光看着他说：“我不知道您是怎样猜到的？”

销售经理以45美分一码的价格获得了他的订货和随后的重复订货，双方对事情的结果都很满意，弗雷德·罗杰斯决不会告诉他公司最初给产品的定价是39美分一码。

在介绍价格的时候，必须让别人看起来价格比较低，但你向他介绍好处的时候，就必须使他们看起来好处比较多。

一个药品公司出售一种特别昂贵的兽医外科用药，它的价格与竞争的对手比起来高得吓人。但是推销员问兽医，每次的用量是多少，然后告诉对方，用他们的产品，每头牛仅多花3美分，那真算不了什么，但是它的效果却是同类无法相比的。这样介绍价格，使人易于接受，但如果他们说每包多30美元，那听起来就是一个很大的数目，很可能把顾客吓跑了。

还可以推开价格，在时间上延伸。

“您现在的车每天用多少小时？”

“6个半小时。”

“啊，如果您买我们的，那么在机器的整个使用寿命期间，您可以得到全部的额外的机动性，更大载重能力和更安全、更舒适的驾驶室，每小时仅花6美分，一个月仅仅多花费20美元，20美元能买到什么。在普通的一个饭馆里一顿两人便餐，您对此不会有什么抱怨吧。”

你还可以告诉它不买的代价是什么？

“麻烦的是，如果您不买，一年以后，价格至少要上涨20％。”

在谈判中，不要怕对方提出低价的竞争者，要直接告诉你决不介意出低价的竞争者，因为他们一定知道一分钱一分货这个道理。

【赏析】

这一策略在于把对方的注意力用在我方不甚感兴趣的地方，使对方增加满足感。这是谈判中常常使用的重要策略之一，它能使我方与对方保持良好的关系，在谋得我方利益的同时，使对方也感到最大的满足。

作为一位成功的谈判者，先决条件就要弄清谈判的目标，井在谈判过程中时刻不忘谈判的主要目的。

在同对方的谈判中，却要把自己的目标隐蔽起来，把一些次要的问题渲染成很重要的问题，而让对方多占些便宜，你也表示很“勉强”地让步。

如，我方得知对方最注重的是价格，而我方最关心的是交货时间，那么我们进攻的方向可以是支付条件问题，这样，就可以把对方的注意力引开到次要问题上，以实现我方最终要达到的目标。

这种策略如果运用得很熟练，对方是很难反攻的，它可以成为影响谈判的积极因素，而不必冒重大的风险。

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第二篇　敌战计

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概述

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敌战计包括：无中生有、暗渡陈仓、隔岸观火、笑里藏刀、李代桃僵、顺手牵羊6计。

敌战，就是自己与敌人面对面的相对抗作战，即在大敌当前，与敌人对阵时，既要有胆识，又能审时度势。战争是敌我双方力量的对比与较量，要想取得胜利，不仅要提高自己军队的战斗力，而且还要削弱敌方的战斗力。在经商赚钱时也要善用此计谋来迷惑对手，用假象使对手产生错觉，信以为真，使之上自己的圈套，从而达到自己的真正企图和目的。

在现代商海中，敌战计也是常用之计，这就要求经营者在操作赚钱之前，要制定出如何经营、战胜对手的详细而明确的计划和方案，要有自己独持的思路、明确的个性、创新的方法，从而使自己的企业和领导者在公众心目中树立一个良好的形象，以达到宣传自己以及赚钱的目的。经营者在经营活动中要善于捕捉一切有利于自己的机会，还要会见机行事，才能稳操胜券。这就是本篇所包含的“诳之，藏之，观之，安之，舍之，积之。”

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第7计　 “无中生有”

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一、原文和出处

【古兵法原文】

诳也，非诳也，实其所诳也，少阴，太阴，太阳。

【原文今译】

诳骗，并不是长期的诳骗，而是在虚假诳骗之后，把真象推出。把小虚假发展到大虚假，在极端的虚假之后，采用极端真象的行动。

【出处原文】

天下万物生于有，有生于无（老于《老子·四十章》）。

【出处今译】

天下万物都从有的状况中生发出来，而有又是从无的状况中生出的。

二、现代经商典型案例及赏析

【案例】

●兰丽绵羊油编撰故事誉满宝岛

1976年10月，美国加州兰丽公司的台湾代理商在报纸上刊登了一则广告，画面是用细线条画成的一只手和几只羊。标题是：“很久以前，一双手展开了一个美丽的传奇故事！”注明故事的内容已被编成一本彩色的英语画册，另附一本中文说明，等待消费者去函索阅。

当消费者收到画册，会看到一个很有趣的故事。故事的内容是：

“很久很久以前，在一个很遥远的地方，有一位很讲究美食的国王。在皇家的御厨房中，有一位烹任技艺高超的厨师，他所做的大餐小点都极受国王的喜爱。

有一天，国王忽然发现餐点差了，将厨师叫来一问，才知道原来厨师那双巧手不知为什么突然变得又红又肿，当然就做不出好的餐点来了。国王立即命御医给厨师医治，可惜无效，逼得厨师不得不离去。

厨师流浪到森林中的一个小村落，帮助一位老人牧羊。他常常用手去抚摸羊身上的毛，渐渐地发觉手不痛了。后来，他又帮老人剪羊毛，手上的红肿亦渐渐消失了，他欣喜自己的手痊愈了。

他离开了牧羊老人再返回京城，正遇上皇家贴出告示征招厨师。于是，他蓄须前往应征。他所做的大餐小点，极受国王的欣赏，他知道自己的手已恢复了过去的灵巧。他被录用了，当他剃了胡须，大家才知道他就是过去的那个大厨师。

国王召见了他，问他的手是如何治好的，他想了想说，大概是用手不断整理羊毛，获得无意中的治疗。

根据这一线索，国王让科学家们详细研究，结果发现，羊毛中含有一种自然的油脂，提炼出来，有治疗皮肤病的功能，并由国王命名为兰丽。”

这个故事，是由美国加州的兰丽公司编撰的，台湾的代理商用它来告诉本地的消费者，是顺理成章的公关策略，这个故事，更美化了这种产品。

在以后的几个月中，兰丽公司的台湾代理商借助几则富有人情味的广告这种形式，在公众心目中又增大了其美好的形象。

不久，在报上又见到了第二则广告。画面是一位怀孕待产的妈妈正坐在一张摇椅上，标题是：“恭喜你，龙妈妈”。1976年，是中国的龙年，在该年所生的婴儿都被称作龙子或龙女，做母亲的被誉为龙妈妈。是广告方案企划人员，运用得很好的一个称呼。内文中说明：“在产前产后每天用几滴这种产品轻轻按摩腹部，可帮助松弛的腹部收缩，保持身材苗条。”

很显然，这则广告诉求的对象是家庭妇女，特别是已婚的少妇。

一个月后，第三则广告刊出，画面表现的是一位家庭主妇，站在门口送丈夫去上班、孩子去上学。标题是：“满载着爱心出门”。内文中说明：“在冬天让你的先生和孩子用一些这种产品出门，你就不必担心他们的皮肤会粗糙、干裂了。”

这则广告的内容，又进一步地向广大家庭主妇诉求，并扩大了产品的用途。

春节前后，第四则广告刊出，画面表现的是一位祖母级的家庭妇女，坐在沙发上，翻阅照相册，标题是：“祖母的心愿——假如我再回到18岁”。内文中说明：“我现在唯一的遗憾，是脸上皱纹多了些，假如我再回到18岁，我一定要及早注意皮肤的保养。”

广告再进一步地向家庭中的少女们诉求，又扩大了用途。

1977年母亲节前，续有广告见报。画面改采用了手画稿，画着一位女士携着一包礼品。标题是：“妈，我回来了”。这则广告的内容是诉求做女儿的，宜买这种产品送给妈妈。在远方的女儿，更可用邮寄的方式托总代理代将这种产品寄送到母亲手中。

这些极富人情味的广告，使兰丽绵羊油逐步打进了家庭，让许多家庭中的妇女感到在生活中需要这种产品，其在市场中也有了良好的知名度。

兰丽绵羊油只是兰丽系列产品中的一种，一般来说，凡是有系列产品的厂商，都是在其中找出一种有独到特色的品种，将其塑造成这一系列中的领导性商品。消费者如果对这一种商品有了好感，对其他各种亦会随之产生好感。像兰丽系列产品，在1977年以前是兰丽绵羊油，在其后逐渐由兰丽绵羊霜取代。

自1977年4月以来，常见到报纸上刊出一则以“只要青春不要痘”7个字为标题的广告，深深吸引着消费者的注意。细细想来，这句话撰写得很传神，使年轻的男女，很容易了解，这是一种有益于治疗青春痘的化妆品广告。

同时，其画面亦配用得很精美。一个少女用扇子遮住了脸颊，只露出眼睛看着你，代表了羞，亦代表了俏。

生动、自然，和标题相互辉映。接着用一句副标题似说明了这则画面的含意：“遮不住的烦恼”。内文中又紧跟着说：“青春是美好的，但恼人的青春痘却常常令人扫兴，遮不住亦躲不掉……”青春痘确是一件麻烦事，许多青年都有这样一种感觉。这几句更是代表了他们的心里话。于是造成了这件商品有很好的销售效果。

在兰丽系列产品遭遇到很强的同类产品竞争的情况下，如翠兰貂油、芬香绵兰油等，特别是翠兰的竞争攻势甚强，广告亦表现很有力，兰丽始终能保持住市场优势，主要应归功于代理商借助兰丽公司编撰的那一个美丽的传奇故事，再配以几则很有人情味的广告，在社会公众中形成了兰丽的美好形象。

●珠宝店精心制作假象轰动首都全城

几年前，在美国肯塔基州的一个小镇上，有一家格调高雅的餐厅。店老板察觉到每星期二生意总是格外冷清，门可罗雀。

又到了一个星期二，店里照样是客人寥寥无几。店老板闲来无事，随便翻阅起了当地的电话号簿。他发现当地竟有一名叫约翰韦恩的人，与美国当时的大明星同名同姓，这个偶然的发现，使他的心为之一动。他立即打电话给这位约翰韦恩说，他的名字是在电话号码簿中随便抽样选出来的，他可以免费获得该餐厅的双份晚餐，时间是下星期二晚上8点，欢迎他偕夫人一起来。约翰韦恩欣然应邀。

第二天，这家餐厅门口贴出了一幅巨型海报，上面写着“欢迎约翰韦恩下星期二光临本餐厅”，这张海报引起了当地居民的骚动和瞩目。

到了星期二，来客大增，创下了该餐厅有史以来的最高纪录。尤其是那个晚上，6点钟还不到就有人在等着被安排座位，7点钟队伍已排到大门外，8点钟店内已挤得水泄不通。大家都想一睹约恩韦恩这位巨星的风采。

过一会儿，店里的扩音器广播到：“各位女士，各位先生，约翰韦恩光临本店，让我们一起欢迎他和他的夫人。”

霎时，餐厅里鸦雀无声，众人的目光一齐投向大门口，谁知那儿竟站着一位典型的肯塔基州老农民，身旁站着一位同他一样不起眼的夫人。原来这位矮小的仁兄就是约翰。

店老板非常尴尬、惶恐，后悔这个安排太荒廖、离谱，但就在这时，人们顿时明白了这是怎么回事，于是在寂静了一刻之后，突然爆发出掌声和欢笑声，客人们簇拥着约翰夫妇上座，并要求与他们合影留念。

从此以后，店老板又继续从电话号码簿上寻找一些与名人同名的人，请他们星期二来晚餐，并出示海报，普告乡亲。于是，“猜猜谁来晚餐”，“将是什么人来晚餐”的话题，为生意清淡的星期二带来了高潮。

在英国的伦敦，有一家小型的珠宝店，开张伊始店老板就扬言，要获得令同行们刮目相看的经营业绩。然而，4年以来，因经营不善，濒临倒闭，同行们都讥讽他是“癞蛤蟆想吃天鹅肉”。店老板真是走投无路，冥思苦想着改善困境的对策。

机会终于来了。1985年，查尔斯王子和黛安娜王妃要举行婚礼，一时成为轰动英国以至全世界的新闻。黛安娜王妃容貌绝伦、仪态超群，令绝大多数英国人为之仰慕。倾倒，她甚至成了众多青年人崇敬的偶像。店老板想，如果能抓住这个千载难逢的机会，利用公众对王子王妃婚礼盛典的专注心理，导演一出虚假而又逼真的广告活剧，必定能使自己的珠宝店摆脱困境，大发其财。

于是，他四处搜寻长得像黛安娜王妃的年轻女子。历经艰苦，终于被他找到了一个相貌酷似黛安娜的时装模特。他重金聘用这个模特，对她从服饰、发型到神态、气质都做了煞费苦心的模仿训练。待到看不出破绽之后，店老板便向电视台记者发出了暗示：明晚将有英国最著名的佳宾光临自己的珠宝店，采访这条新闻的条件是电视片中不得加入解说词。

第二天晚上，这家珠宝店灯火辉煌，店老板衣冠一新，神采奕奕地站在店门口，像是要恭候要人光临。此举顿时吸引得许多过往行人驻足观望。不一会儿，一辆豪华的轿车缓缓地驰到了门口，车一停下来，店老板便立即走上前去彬彬有礼地打开了门。那位相貌酷似黛安娜王妃的模特从容地从车上走下来，嫣然一笑，还向聚拢来的行人点头致意。有人喊了一声：“看，黛安娜王妃。”众人真的以为是黛安娜王妃来了，不及辨别便蜂拥而上，争相一睹黛安娜王妃的风采，挤到前头的青少年还为吻上了“黛安娜王妃的手”而得意非常。电视台的记者不敢怠慢，急忙打开录像机频频摇动，警察怕影响“王妃”的活动，急忙过来维持秩序。