卡尔曼组建BEA公司后不久，中间件市场便突然地火爆起来，而一批在中间件领域里极有才华的技术专家早已被BEA抢去很多。由于人才济济，BEA一直走在中间件发展的前沿上，比如在交易处理方面、在面对对象技术上等一直走在最前列。1999年美国各大公司纷纷提出电子商务，BEA又及时开辟了一条财路，在1999财年第一季度的8560万美元营业额中，电子商务的比重超过了40％。世界上最大的网上书店亚马逊书店、Yahoo！、联邦快递网上查询系统也采用了BEA的中间件产品。前不久，惠普又挥资1亿美元送给BEA，与BEA结盟，作为惠普公司电子服务（E－Services）解决方案的一个组成部分。
理念共享
先学会做人
写完对卡尔曼的专访，我吐出了一口长气，对BEA快速增长之谜的破译终于能画上一个句号了。我之所以会用四个月的时间对BEA进行了多次追踪报道，主要是因为我在过去的采访中总能听到国内企业家所讲的一句话：我们没有足够的资金与足够好的技术，所以与外国大公司无法竞争。而BEA公司在成立之初也恰恰没有自己的资金、没有自己的技术，但是三年后的今天，BEA却成为全球中件间厂家中很有名的一家企业，而其所运用的技巧都是借力打力的方式。即使在美国硅谷，像BEA这样“先天不足”的企业能一下发展起来，除了其天时地利外，还有一；Q、很重要之处，便是其非常诚实的经营理念。BEA从找市场、到开始融资、到抛开风险投资商去上市、到市场运作，都属企业运作的技巧，这些技巧国人都会很感兴趣；但有一卢、人们常常容易忽略一个关系即做公司与做人之间的关系。
佛教里有一句很深刻的话，即“佛法乃人间之法”。这句话的意思是说，世界上很多道理是相通的。而做公司其实与做人的道理是一样的，高品质的公司犹如高品质的人一样最受这个世界的欢迎，世界也常常会为这样的公司与企业家铺上通往阳光的红地毯。他们受欢迎的原因是因为他们为这个世界贡献出来的是货真价实的东西。
因BEA运作方式之谜，我有机会接触到了BEA高层管理梯队的各方人士，让我最感到惊讶的就是他们开口谈客户利益、闭口也谈客户利益。我与BEA副总裁David Hall一次闲聊时，David Hall说：“有些公司做市场时眼里只有“钱”字，忽略了用户的存在，急功近利，你也许能马上赚到钱，但这只是小钱，未来的大钱你是挣不到的。”
在采访卡尔曼时，我问其管理公司的核心是什么，他毫不犹豫地说是用户。世界上最大的网络厂商思科公司的首席执行官钱伯斯也最为崇尚把客户放在第一位，他曾在IBM、王安公司工作过，并曾亲眼看到当初IBM、王安公司由于远离客户使公司走入了下坡路。
其实，只要看一看世界上最成功的企业，哪一家不是把用户放在第一位的？正因为用户第一，所以给用户提供的产品质量是最好的、提供的服务也最好，正因为如此，企业才会重视招进那些技术最好、素质最高的人才；因此，才会想方设法爱护人才，关心人才，并为其提供发展空间；而这一切则需要有相应的价值体系及手段才能予以其良性循环的保障。接下来，用户自然会尾随你、跟着你的步子走、让你赚他们的钱。
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网景之“死”
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巴克斯戴尔 生年：1944年／曾任职务：网景公司首席执行官兼总裁／成功秘诀：好的观察。
第一印象
在我所采访过的所有人当中，没有一个人如巴克斯戴尔那样像个大将军。巴克斯戴尔一头的银灰色头发、个头高大，不仅气度非凡，行为举止也非凡。1998年8月28日上午，当我走进香格里拉多功能厅时，个头高大的巴克斯戴尔和网景公司的几位高层管理者早已坐在了那里，正在商谈事情，我的到来一点也没有影响到巴克斯戴尔，他只是茫然地望了一下我，就把眼睛掉了过去，继续与旁边的管理者谈话。
我坐了大概5分钟的冷板凳，他才把脸转向了我，和我打了一下招呼，他打招呼的样子很随意，没有半点的客气，既没有站起来，也没有握手，态度闲散得很。
很奇怪的是，他的这些“怠慢”，并没有引起我的反感，也没有感到是对我的一种不尊重。大概我觉得他在做这一切时很自然，基调很高远。另外，他的体内似乎藏有足够的份量能压住各种局面。接下来的采访告诉我，我的直觉是对的。在采访中，他对我提出的问题其实很尊重，也很重视，回答问题时也很认真。
一提起微软，这位“老将军”便满肚子的牢骚，“我们已经向美国政府正式投诉微软的做法，美国20个州政府起诉微软，如果我们输了将会对Internet经济造成非常的危险，因为微软不但会用同样的方法打击浏览器市场、还会打击Internet内容和网站。这对网上经济来讲是一个很大的打击。”
但骂归骂、抱怨归抱怨，巴克斯戴尔对比他小十几岁的盖茨还是相当地尊重。我问他，您手下开发Navigator浏览器的天才安德里森会不会成为第二个比尔·盖茨？巴克斯戴尔回答说：“安德里森非常有天分，他对Internet技术了解、对Internet动态非常有先见，但他不会成为第二个比尔·盖茨，谁也不会取代比尔·盖茨。安德里森会成为他自己，在他自己发展过程中他也会成为最大的成功者。”
巴克斯戴尔还很坚持地说，网景公司（Netscape）并没有被打败，“我们没有打输，我们只是现在在浏览器上没有赚到钱；我们还学到了很多东西，微软竞争力非常强，尤其在公众舆论上。”“我们用了四年时间使我们的年收入达到6亿美元，微软用13年时间才达到这一目标。”
我问：“如果有一天网景准备拍卖自己的话，你认为什么样的买主是合适的？”巴克斯戴尔当时回答我时的表情很认真、也很严肃，他说：“现在我们完全没有计戈］与其他公司进行合并，在过去两年我们已经收购了8家公司，主要是把这些公司的技术引进我们的公司，我们是一家公开上市的公司，别人也可以买我们的股份，因此有被大财团收购的危险，但如果有一天真的发生了，我们希望两家公司应该是同一性的公司。”
当时我脑里跳出来一种直觉：网景公司可能会被收购，但这种想法仅仅是一个闪念，没有细究下去，因为当时的网景公司的财务状况在好转。
然而，在巴克斯戴尔离开中国后，仅隔了3个月，从大洋彼岸传过消息说，世界上最大的Internet服务提供商AOI，公司（美国在线公司）以42亿美元收购了网景公司。
新创的技术型公司只要选择一种赚钱的生意就可以兴旺发达，然而冒险涉足潜在大市场时，大的竞争对手一旦红了眼便会很快将其踩在脚下，更何况，网景遇到的又是像比尔·盖茨这样的对手。
但网景公司在4年短命中，竟让自己产生了42亿美元的价值，它不仅以这样高的身价卖给了别人，而且巴克斯戴尔本人也进入了新公司的董事会，而神童安德森在新公司里也担任了首席技术官的美差，这难道不能说是巴克斯戴尔的老谋深算？谁又能说巴克斯戴尔没有取得成功呢？
采访时间：1998年8月于北京
网景之“死”
神童奇遇
一切仿佛于梦幻。1994年3月，年仅23岁的神童马克·安德森（Mare Andreessen）做梦也没有想到他会被著名的资本风险投资商吉姆·克拉克（Jim Clark）一眼相中。那天，安德森像往常一样坐到自己的电脑前，打开电子邮箱，忽然发现有一封陌生的电子邮件，他用鼠标把它点开，原来是硅谷非常有名的风险投资家吉姆·克拉克邀请他一起合作、开发关于Internet例览、通信软件的新事业。此前，安德森开发出改变Internet网络历史的软件Internet浏览器Mosaic，但刚出炉的Mosaic浏览器就像一个幼稚的新生婴儿，默默无闻。
吉姆·克拉克的出现使得一切都不一样了。俩人一拍即合，吉姆·克拉克投资共同创建了网景公司（Netscape公司），安德森和他的伙伴们不到两个月就成功开发出Mosaic的新版本，并把它命名为Navigator（领航员之意），这是世界上第一个Internet网络浏览器。然而，这位12岁就知道编程的神童也绝没有料到命运之神会因此把他抛向剧烈争斗的漩涡之中。一年多以后，网景公司走向股票市场，上市那天，网景的股票从14美元狂升至75美元，收盘价为58美元。更让安德森做梦也没有想到的是在上市的短短4个月内，网景公司的股票被华尔街的投资商推到了天边，而安德森本人因此也从一个穷小子摇变成为亿万富翁，因为他所持股份的价值已升至1.71亿美元。24岁的安德森初出茅庐即荣耀加身，成为《时代》杂志的封面人物，被捧为第二个比尔·盖茨，并成了每一位梦想在Internet上一夜暴富的天才少年心中的偶像。Internet时代似乎成为天才们最好美好的时光。
安德森似乎也不负众望，几乎每6个月就推出一个非常有创意的浏览器，新浪总裁王志东对此曾撰文说：“我们一直在跟踪网景公司的浏览器软件，看到网景公司的前几个版本，1.0，2.0，3.0这三个版本都有非常强的创意，而且时间也跟得特别紧。”
安德森的美梦还没有做两天，就被气势汹汹的盖茨一拳打醒。1995年12月7日，微软宣布了以Internet为战略重点的计划，并拉走了网景的一些投资者，使得网景公司的股票开始出现下跌。
这一消息对刚刚成立的小公司来说不啻于五雷轰顶。谁又敢小瞧这位盖茨？当初他以Excel电子表格软件把莲花公司Lotus1－2－3一步步挤出市场，硅谷圈里的很多人对此还记忆犹新，因此人们不禁在问，安德森这位新神童，能打赢久经沙场的老神童盖茨吗？
在慌乱之中，1996年，网景公司的一些人包括安德森在内都开始向外抛售股票，引起网景股票再次下跌。
然而，安德森在当时网景公司中并不是指挥战斗的核心人物，它的核心人物是吉姆·克拉克从外面请来的詹姆士·巴克斯戴尔（James L.Barksdale）。
老将军横刀立马
巴克斯戴尔是一位久经“沙场”、屡立战功、典型的职业总裁。来网景之前他参加过三家公司的董事会。他曾是AT＆T无线服务公司（Wireless Services）的CEO；也曾是McCaw的总裁兼CEO，并使该公司财年收入超过20亿美元；也曾是联邦快递公司的CEO，在他的领导下该公司的财年增长从10亿美元上升至77亿美元，并发展到135个国家，成为第一个获得“Malcolm Baldrige国家质量奖”的服务公司。
虽然巴克斯戴尔不是网景公司的创始人，在网景成立4个月之后才作为投资人进入董事会，在该公司成立10个月后才来到阿景，但这位头发灰白、50多岁的老将凭着多年在商业运作上的声望及经验，使他一迈进网景公司便成为该公司的总裁及首席执行官。
巴克斯戴尔来到网景之后的6个月，将网景推向股票市场，并在随后的4个月内让网景的股标达到了天价，也让所有的投资者都乐弯了腰，但也让当时很多人都感到莫名其妙：一个免费发放软件的公司怎么会引起当时投资者如此之兴趣？当时的分析家们认为，这是由于美国投资者看中的是Internet的未来潜力，网景公司代表了Internet的未来。
巴克斯戴尔在当时占尽了天时，那时的美国人开始认可Internet，而巴克斯戴尔开创免费赠送游览器是另有其深谋打算，即可以迅速占领市场。他想像着当人们已经习惯使用网景游览器之后，再回头收钱，另外还可为再销售Internet、Intranet服务器软件等，巴克斯戴尔把这种用免费游览器开辟市场的作法比喻为进入企业市场“播种”。
巴克斯戴尔的“播种”是成功的，通过这种“播种”，再加上网景首创的WWW游览器和闪电般的开发速度帮助其重新调整了整个计算机工业的思路，并使其占有85％的Web浏览器市场份额，这使其对微软的未来构成了严重威胁。
微软刚开始进入Internet时，由于巴克斯戴尔的存在，使得网景公司并不像很多人所想像得那样不堪一击。事实上，1996年，在微软的猛烈反击下，网景公司仍在提供不仅能利用微软公司Windows 95、Windows NT、而且允许连到其他各种操作系统的产品上。网景在这一年内还销售了100万套Internet和Intranet服务器软件，网景公司销售副总裁Strivats Sampath曾为此得意地说，IBM公司研制的Lotus Notes突破百万件用了7年时间，而同景推出百万套服务器软件仅花了一年时间。”
网景公司推出的Web服务器在技术上也有自己的独特之处，美国加利福尼亚的Creative Networks公司曾做了一项市场调查，调查对象是85家企业的IT站址，结果表明：就客户满意程度而言，网景公司的Enterprise Server的功能和性能获得最高分，在23个类别中有17个得了最高分，其中包括可伸缩性、工业标准符合程度、总体性能和总体可靠性。
然而在技术多如牛毛的硅谷，仅凭技术出不了头，因为这个时代再也不是20年前的时代，一家公司的成功靠的是一种综合性的能量。而初步取得成功后的巴克斯戴尔大概低估了微软的力量，在策略上犯下轻敌之过。微软自发布了自己的Internet Explorer浏览器后，也聪明地照搬了网景公向用户免费赠送的办法，但微软是通过与其主操作系统相捆绑来向用户免费赠送的。与此同时，网景公司却反而开始向用户收取少量费用，这使得网景独立的客户端软件销售严重受挫。
在后来的技术创新上，网景公司的冲劲也渐渐不如微软，王志东说，网景公司的浏览器在3.0版本之后，就看不见其新鲜的创意，后来大部分创意都来自于微软，而不是网景。“毫无疑问，谁提供了创意，谁就有可能控制未来的标准。微软的天天向上和网景的天天向下，使得两者很快地接近了……在1997年连续看了网景的游览器的几个版本后，我觉得非常失望，当时我感觉网景完了。”
王志东的直觉是正确的。据IDG报道：到1997年12月，网景仍然占有该市场的50.5％，而微软只占38.9％。但到了1998年7月微软在美国市场上所占的份额已上升到43.8％，网景占41.5％，退居第二位。然而在三年以前这一市场却完全由网景一家独霸，占有市场份额的80％。
1997年，网景的浏览器市场份额开始萎缩，微软公司继续吞食着浏览器市场份额，网景的Web开发重点从HTML向Java和ActiveX转移，而IBM／Lotus正迫使网景公司重新考虑其客户机捆绑策略。
尽管Java联盟必须有Netscape的Web客户机的支持才能取得成功，但同景重要的分销商IBM和Lotus表示，不会以牺牲自己的产品为代价来支持网景公司。IBM公司说它将取消把网景与Lotus Notes捆绑起来的计划，相反，它将与微软公司的Internet Explorer建立关系。
正像一块硬币总有两面一样，世界上的好事与坏事总是连在一起的，如果1995年网景没有被股市炒得那么火爆，也许不会引起比尔·盖茨的关注，也许比尔·盖茨不会那么快地挥师Internet，网景就可以悄悄长大。但是网景一开始的策略就不是悄悄长大，它必须靠自己的迅速成名来获得华尔街投资商的关注，这样它才能快速地融到它所需要的资金。
比尔·盖茨是那种善于集中各种力量打漂亮歼灭战的人，网景成功后，比尔·盖茨为了争得Internet软件霸主地位，不惜解散Windows 97的开发组，将整个业务转到Internet上来，对网景开始进行穷追猛打。
尽管巴克斯戴尔在一怒之下，把微软告上了法庭，但老辣的巴克斯戴尔明白以网景的力量根本不是微软的对手。他在1998年8月28日首次来华访问接受我们的采访时，说：“我们在心理上已经准备打输这场战役，我们是以失败的心态来准备我们的策略。”
战略大转移
1997年年底，残酷的竞争形势使这家新秀陷入困境。1998年是网景公司悲喜交加的日子，这一年的1月底的第4季度报告显示，曾经业绩一路攀高的网景公司在3个月内竟亏损了8800万美元。当然，这是由于Web M览器销售的突降和来自微软和IBM服务器软件销售的残酷价格竞争所致。
网景公司不得不从其3200名雇员中裁减400人。1998年对网景公司将是困难重重的一年，除残酷的价格战之外，亚洲出现的金融危机、企业软件拖长的销售周期等不利因素外，它还需要向用户说明其产品为何优于微软。为了赢得用户，网景将不得不证明其产品与许多不同的操作系统、传统系统以及相互之间是相互易操作的。
尺月，网景公司向客户赠送它的Navigator和Communicatior浏览器后，把投资重点转向了电子商务产品的开发，向企业提供基于Internet的产品，并负责企业与客户之间的连接。网景负责人说，这种企业对企业的电子商务市场将成为网景公司发展的动力。3月，网景公司公布Communicator5.O源代码，以期打击微软。
巴克斯戴尔心理明白：虽然同景公司仍拥有充满希望的技术，但可能没有足够的财力承受打大折价销售产品，与对手展开竞争。正如一位分析家所说的，“谁都不希望在Microsoft的火力线上投资”。
然而巴克斯戴尔像是一位大将军，沉着老练、调度有序、耐心地指挥着网景这只小舟，以期在巨风骤浪里得以逃生。他一边安慰手下，一边教育手下，并开始实施一系列的战略转移，这一战略就是将网景的经营重点从浏览器市场上转移开，将主要精力放于企业级电子商务应用程序套装软件“我们分析微软在该市场暂时不会投入太多”。
巴克斯戴尔将网景网址变成商业化的网址，还向其新的Net－center Web站点注入新的资源，希望借此将这个已经十分热门的商业站点变成客户心目中的头号站点。从此，群件软件不再列为公司的重点业务；而把重点面向中、小型企业业务，和桌面软件，而准备好在关键任务的软件领域里大显身手。
新建立起来的Netcenter服务项目的内容主要包括，一，未来的电信服务，用户可以为在线长途电话签字、获得账单并从网景的网址上付账，而网景因此便可获得丰厚的收入。二，金融服务，该公司计划增加在线账单服务。此外，该公司称将允许其会员在网景的网址上存储地址簿和个人金融数据。三，不准备提供内容服务，将在17类上与信息提供商进行合作，并战略性的领域中达成交易，如计算、商业、新闻、体育等。四，计划代理在线贸易等。
没过几个月，网景公司又获得了新生，在网景完成的第三季度的业务报告，其业务较之去年竟有了20％的增长！总收为1.5亿美元，其中1.1亿美元来自于企业电子商业软件，其中网址收入只有385万美元。在短短几个月巴克斯戴尔拿出来的战略转移收到如此效果也让华尔街所始料不及，也证明了巴克斯戴尔这个“老姜”辣得不一般。
1998年8月28日首次来中国进行业务考察的巴克斯戴尔，春风得意地对我说，“这次来我最想说的一句话是：我们浏览器之仗已经打完，我们已开始扮演新的角色，我们开始提供企业商业电子软件和服务，我们并没有被微软打趴下！”
然而，如此振奋人的好消息，并没有维持多久，美国市场调研公司公布的报告表明其商用软件营业额的增长速度开始每况愈下，第四季度仅比第三季度增长2.1％，远低于第三季度16％的增长率。
1998年10月份，网景针对使用该公司Web应用基础结构的企业，制定并实施了一项新的电子商务战略。此次调整的核心是一个即将出笼的营业额模块，这个模块可让用户访问企业资源计划（ERP）应用和传统系统中存储的营业额信息，用户还可在Web上获得这些数据，用户不必在新的后端系统上投资就可方便地开展电子商务。但观察家们认为，面对日新月异的市场，这一计划为时太晚。
巴克斯戴尔似乎有些江郎才尽，巴克斯戴尔也不想再恋战，采取《孙子兵法》里的最后一策——一走了之，将网景公司以非常好的价格卖给了最大的Internet服务提供商AOL公司。11月24日，是网景的消失日，它以42亿美元的高价被卖了出去。
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经营者平台夯谁家
日本政府终于再也忍受不了其经济状况，发布了一个《经济白皮书》，表白要调整其经济结构，并力陈：日本企业组织落后是导致日本经济衰退的原因之一，因为日本企业组织扼制了创造力。
日本政府之语如一剂猛醒良药。然而，一贯号称如铁如钢的日本企业组织何以落后了呢？
台湾著名的宏基电脑公司的董事长施振荣对此一语道破：“讲得好听点，日本企业最富有组织性，这样的组织往往能生产出高质量的产品；讲得难听点，是一个最僵化的组织，它会限制创新。现在这个社会是爆炸性的、多元化的信息社会，最有价值的便是创造性的产品，IT业更是如此。”
知识经济的喧嚣，将个人的创造力抬到了一个最抢眼之处，有网络第一夫人之称的戴森说：“所有的企业都将发现，它们创造的越来越大的部分是无形价值。”因此，能否发挥人的创造性越来越成为衡量一个组织机制、组织管理好与坏的重要参数。
亨达集团董事长孔祥林曾提出这样一个新概念，即经营者平台。他说：“经营者平台是一个有充分兼容性、立体性的企业系统文化。这个平台能创造出N个企业家、N个财富、N个高科技、N个市场机会。总而言之，能给员工提供无数个创造的机会与平台。”
经营者平台其实是一种宽松环境的营造，这种平台要有兼容性，就必须允许我们的企业家、有犯一些错误的权利，有展现个性不受伤害的权利，有发牢骚的权利。硅谷之所以充满了创造性，无论在大环境、还是在小环境，都充满了这种宽容。
硅谷公司里的环境宽松得有时令我们中国人无法想像，比如网景公司甚至会允许员工带着自己的小狗或其他宠物一起到公司来上班，他们的理论是：员工工作很累时，如果与自己喜爱的宠物相处一会儿能放松下来，让工作不感到乏味，这对员工的创造力有好处。
控制为辅、激活为主的管理体制，让经营者平台为创造而夯，这一理念在国际上尤其在信息产业已悄然流行。
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台湾奇人许正勋
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许正勋 生年：1944年／学历：MBA／现任职务：全友电脑公司董事长／用人心得：机会均等、人才出头、统领大众、德者居之。
第一印象
如果一个人很有心胸、很执著、很勤奋地去做一件事就会有一个好前景。采访完许正勋，这样的念头便这样冒了出来。
许正勋给人的第一印象很平常，既没有书卷气，也没有老板气，说起话来慢慢悠悠。相比之下，他的夫人王美文女士却显得很精干，快人快语，很有主见。在采访过程中，坐在旁边的王美文女士经常主动插话补充一些精彩的故事，让人感觉虽然她没有在公司挂职，但她的丈夫从创业到现在从来没有把她排除过局外。
当采访结束时，我走到王美文跟前请教圣开法师的确切名字，王美文为我写在了纸上，之后出人意料地对在场的《计算机世界》报社长石怀成等人嚷嚷说：“怪不得你们的报纸办得这么有影响，原来你们有这么好的记者……”
王美文女士的话让我感到很有些尴尬，但我当时以为她只不过很会鼓励人而已。然而后来我的同事陈梅告诉我说，我们采访后的第二天，另外一家媒体也采访了许正勋。全友公司中国部做市场的小姐对她说，许正勋对他们的印象不大好，但对我们的印象却很好，让她加强与我们的联系。
这件事给我的印象很深，也给了我这样一个启示：企业与企业之间的互动是靠单个人来完成的，每一个人的行为会为企业加分，也会为企业丢分。企业与企业之间的竞争就是单个人与单个人的竞争。因此，我们要想在整体上获得大赢，首先要让每个人真正称职起来。
采访时间：1998年10月于北京
台湾奇人许正勋
提起扫描仪人们自然而然会想起惠普的名字，其实，世界上最大的扫描仪公司并不是惠普而是台湾的全友公司（Microtek公司）。全友公司董事长许正勋是怎样获得世界扫描仪大王的称号的？这里面有很多的传奇。
传奇之一第一个推出全球黑白平台式扫描仪，随后，许正勋在十几年历史中一直奋战在扫描仪领域中，并屡屡在产品更新换代上走在欧美厂商之前，弹奏出一组令人骄傲的技术华普。如今全友公司手中握有扫描仪领域里的100多项专利技术，还有100多项专利技术正在申请之中。
也许人们对全友电脑公司的名字尚不是很熟悉，但是其Microtek扫描仪的名字早已饮誉全世界。纵观全球扫描仪的发展史，扫描仪技术发展的几个重要突破点都与Microtek的名字息息相关。全球第一台256级灰度平台式扫描仪MSF－300G出自Microtek之手，开创了个人电脑图像处理的新纪元；全球首台24位彩色扫描仪MSF－3002／E3的推出，引导了电脑应用由黑白进入彩色新领域；1992年，Microtek联合ApPfe、Adobe、Aldus一起制订了为扫描仪和应用软件的连接确立了标准通用接口，即工业用声音图像接口标准TWAIN标准；全球首台36位胶片扫描仪ScanMaker 45t由该公司推出，这标志着平台式扫描仪已进入高分辨率、高彩色还原度的时代……
许正勋说：“全友公司在全球扫描仪领域里处于第一位。之所以这样说，是因为全友公司在综合实力上是第一位，在技术领先上是第一位，在品牌上也是第一位，在产品广度、客户群的分布上是第一位，在制造技术上是第一位，在研究开发上也是第一位。”
全友公司不仅在美国洛杉矶、圣荷塞、新奥尔良三个城市都设有研发中心，在台湾科学园、上海也有研发中心。每年投入的研发经费在2500万美元，占销售额的8％左右。“我们要求自己在经营上够宽、在产品线上够广、在技术上够深。全友公司今天赚的钱都是技术上的钱，全世界在扫描仪产品的深度、广度、厚度上无法与我们全友相比。”（许正勋语）
全友公司在扫描仪领域里一直领导着业界的竞争者，一直保持着领先地位和稳定的增长幅度，并以曾开创世界市场占有率高达80％的纪录而树立起国际品牌形象。在1995年，全友以其全球100万台的销量、40％以上的市场占有率，成为全球销量最大的图像扫描仪制造商。目前，该公司的扫描仪在国际市场的占有率超过30％。“在台湾总部附近挤满了大大小小的扫描仪公司，其创办人都是从全友公司分化出去的。”（许正勋语）
传奇之二 并非技术出身的许正勋，在近不惑之年时却偏偏办起了高科技。而三位超过美国高科技圈子的年轻人一无产品，二无资金，三无想法，回到台湾寻找企业家合作时当然会处处碰壁，但许正勋却把他们“收留”下来.还给了数目不小的股份。这种做法开了台湾全业历史之先河。然而，从此以后的18年中，许正勋的企业屡获成功，年营业额增长率为30％，毛利率高达35％。
许正勋在台湾上大学念的是企业管理，到美国上大学念的又是MBA（管理硕士学位）；虽然接父亲生意做进出口贸易也做得很顺利，但他却在36岁那年开始进军高科技，并从此步步走高。这是一个非常奇怪的情节，当我问起来时，坐在旁边的许正勋的夫人王美文女士抢过了话题：“我来回答这个问题。18年前的一个星期天我正在家里，许正勋对我说，有三位工程师从美国回到台湾创业，有人介绍给我，让我与他们谈一谈，我间谈什么，他说谈微技术，我说什么是微技术？他说是最尖端的科学，我问我们不懂的东西为什么一定要去做？他回答说，他最想要做的就是高科技企业。两个小时以后他就回来了，对我说，谈定了，合同已经签好了。我问他了解了什么就这么快签定了协议？他说，‘第一，我想做微电脑；第二，这三位工程师是中国人在美国电脑界里面接受最好训练的三位工程师，我要做高科技就必须去找人，而这三位就是我要找的最好的人。’”
三位工程师在与许正勋接触之前，在台湾几乎找遍了所有的企业要人，比如王永庆、程茂远、徐希东等。这些企业要人问三位工程师们：“你们要做什么产品？”三位工程师说没有产品。这些要人又问：“你们有什么独特的技术？”三位的回答是也没有什么技术。这些企业家就问：“那你们来找我们投钱凭的是什么？”三位工程师回答说，‘哦们三位在这个领域里有很好的训练，我们可以在这个领域里替你们找产品和机会。”三位工程师们还想凭此要股份，但这是典型的美国式做派，台湾的企业家无法接受这等观念。
在三位工程师差点灰心之际，没有想到尚未出道的许正勋在与他们交谈了两个小时就痛快地全部接受了他们的条件，不仅给他们投资，还给他们配备了很纯的技术股，“即100万技术股就占100个百分比，别人是100除以120，而我们是100除以100。我们如果在财务上骗工程师是完全可以做得到的，但许正勋却认为这么做没有什么意思，他说最重要的是把事情做起来。我们台湾是第一家给技术员工以股份的，而且还给得不少。”（王美文女士语）
“当时我之所以这么做，主要认准了里面的机会很大，当然风险也很大，但发展企业一定要有人才。”（许正勋语）
让许正勋真正动心走进高科技圈子里的另一个原因是机会。1980年，许正勋看到全球微电脑技术刚刚兴起，而世界大公司尚未起步，这就是说如果他此时进入，就可以站在与外国公司同一起跑线。许正勋认为这是一次千载难逢的好机会。因此，许正勋回到台湾，创办了全友公司，其英文名叫Microtek。许正勋是紧随王安之后进驻台湾新竹科学园的，“当时我的办公室恰好在王安办公室的楼上，装修办公室的时间都差不多。”（许正勋语）
找好了得力干将，他们瞄准的第一个项目是微电脑模拟工具。虽然公司千辛万苦做出的产品在美国旧金山产品演示会上引起了轰动，被评为最佳产品，第二年开始赚钱，但到了第三年，日本富士通追了上来，全友最后在日本富士通公司的封杀下丢了美国市场。第四年，他们不得不进行战略调整，转到扫描仪领域之中。
如今，全友公司已不仅仅是一家扫描仪公司，他们已进入无线通信、andio多媒体、锂电池等扫描仪圈外的高科技领域，并开发出了一些独特的产品，如迷你小雷达等。
传奇之三自18年前公司创办之日起，许正勋在管理上追求的一直是松散式管理，无论是科研人员还是厂里的工人，从未尝过打卡之滋味，员工想来就来、想走就走，但员工们却经常会加班加点到很晚。有些员工离开全友公司后，再也按受不了其他公司的管理和文化。
许正勋在管理上很能体现他思维上的洒脱，甚至洒脱得令人觉得有些不可思议。自从公司创办那天起他的管理就松散之极，员工想来就来，想走就走，他从来不管，无论是科研部门还是工厂制造部位，从来就没有实行过打卡制，但员工却经常加班加点。18年来他们的毛利润也以30％在增长。
“创办全友的第一天，有人间我要不要实行打卡制度，我说不，因为你让员工8点钟来，那就表示你请他5点钟回家。我们的员工如果身体不舒服可以早走，也可以不来，我们在这些方面从来都不去管。但是我们给员工的任务都很重，一年进行两次业绩考评，在用人上完全是看业绩上的综合表现。”
“我应该及早退休，王安的问题就是不知道及早退休，我希望及早退休，让年轻人及早跟上来。只有这样，全友公司才能一直走在世界的前沿上。”（许正勋语）
激流勇退是一件难事，但更难的是如何选定一位好的接班人。许正勋对此看得很透，他说台湾埔里慈光山住持圣开法师说过的一句话对他的启发很大：“机会均等、人才出头，统领大众，德者居之。”
许正勋说，将来他的儿子能不能接他的位子一要看缘分，二要看能力。许正勋说他也并不想着重对儿子进行各方面的培养，而是任其自由发展。
“经营高科技非常辛苦，零组件每天在变、产品也每天在变、你的客户每天在变，18年来我买了8部车，坐坏了5部。因为我们不得不非常辛苦地做事。”
辛苦了18年的许正勋现在早已成了技术通，他说他的主要任务是抓产品战略。除了周末，他会一直住在工厂里，目的是为了与零组件商保持密切联系，“因为零组件公司有新东西找我们时，我们一定要有人在，这些对我们未来在产品上的策略很重要。任何人来了以后，我都要与他们谈一下，以捕捉先机。技术是我的根本，最大的投入也是技术，到今天如果对技术、市场、采购不了解，我们是没有办法做好的、我的方法是怎样把握企业经营，并让其效益得以提升，提高效益的办法是把所有的采购、制造、研发、市场整合在一起。”
理念共享
选择简单
简单的东西是美好的东西，不幸的是很多人却体悟不出其中的甘美。许正勋从创业过程到管理原理，似乎简单到不能再简单、顺利得不能再顺利，甚至让人感到有些“傻人”撞大运之感。然而，在我们轻描淡写地挥出一些定论之前，还是分析一下在选择简单的背后，许正勋所背负的是什么。
虽然许正勋切入高科技圈内时是一个非常的外行，这么多年做起高科技来非常地辛苦，8部车子坐坏了5部，但18年后，他早已是一位技术通，并把握住了公司的产品发展方向的方向盘。这是其一。
虽然许正勋开了台湾企业之先河，接纳当时既无产品、又没有发明出特殊技术的三位工程师，并慷慨给了不少的股份，但三位工程师也没有都为许正勋一直服务到今天，一位是在6年以后离开，一位是在9年以后离开。但正是三位工程师当初让许正勋准确地抓住了进入高科技大门的敲门砖。
虽然许正勋能在18年前就实行了人性化管理，但许正勋告诉我们说，全友公司还是有人才不断地流动出去创业，因为在台湾有卢、儿才能的年轻人都想自己创业。今天在台湾总部周围驻满了扫描仪的公司，而那些公司的创始人都是从全友公司中出去的。尤其在1993年全友公司刚上市那一年，人才流动率居然高达400。但是许正勋说，“虽然当时对我们有些影响，但人才流动有时并不全是坏事，因为只有这样大批新人才能不断涌进来，你的企业才能不断保持新鲜血液。这是其二。
有一年，有家公司派人到全友公司卧底偷技术，结果将一个部门的整票人都带走了，这个官司在台湾打了十几年，最后法官问许正勋，你是要打赢官司呢，还是要创造保护知识产品的法律来？许正勋选择了后者。这是其三。
我们从以上三个例子可以看到许正勋在选择简单的过程中确实背负了一些沉重的噪音，但是这些不妨碍他今天作为一个成功者出现在我们面前。
我曾经问过几个企业家这样一个问题，即为什么美国人在商业运作、管理上的线条很简单，但为什么获得成功的偏偏是他们？
许正勋也选择了简单。但仔细琢磨一下，我们就会发现许正勋所走过来的路线实际上是一个很有意思的得与失的辩证过程。中国有一个词很有意思叫“得失”，两个意思完全不同的字排在一起，并不是一件偶然现象。有“得”才有“失”，无所谓“失”也就无所谓“得”。一个人总想“得”，一声儿也不想要“失”，结果往往得到的最少。水是由两个完全不同的物质氢与氧结合而成的，你要得到水，就不仅只接受氧，还要接受氢，你不能将它们分开来分别接受，必须将其化合后接受才能得到水。成功往往是“得”与“失”相互包容的一个过程，在你想“得”的过程中往往也就接受了“失”。
为什么成功者总能抓住机遇，不成功的人总也抓不住机遇？这并不是上帝的偏爱。问题在于很多人没有想明白自己最终想要什么。所以当机会飘过来时，总爱患得患失，让机会流走。“最重要的是把事情做成”，这是许正勋坚强的理念，因此他在遇见事情时首先分析的是里面有没有机会，只要有机会，他会不顾风险怎样，不顾现成的框架，他都会搏一下。
