如果当初三个工程师有现成的产品、有现成的技术，就会成为许正勋的不幸，因为三个工程师也许就归不到许正勋的旄下，许正勋也就很难圆上他的高科技之梦。
虽然许正勋的一些人性化管理也没有锁住一些人员外流的脚步，但如果没有这种外流的危险，许正勋又怎能拼命吸纳新鲜血液？如果没有人性化管理，方方面面都管得很死，全友的员工怎会集体自觉加班加点？而全友公司又怎能在18年里创造出200多种专利来？
许正勋参悟透了，因此，无论其在创业还是在管理上，都能轻松自如地抓到点子上。
“失”并不可怕，但这只有在“内功”很强的前提下，才不致沦为一句大话。
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施崇棠 让华硕顶破天
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施崇棠 生年：1952年／学历：毕业于台湾大学电机系／现任职务：华硕集团董事长／成功概念：我认为成功就是如何超越自己的极限。
第一印象
采访实际上是一种交流，而采访企业家所获得的最大快乐在于能碰撞出人文理想的火花来，采访施崇棠时，我得到了这种快乐。
施崇棠到底长得什么样？我不知道。即使采访他时，我也不知道。在电话采访后，我也只是通过华硕公司所提供的照片才知道施崇棠是一位很文弱的人。
1999年6月10日9点30分，我们家的电话铃准时响起来，是施崇棠的秘书打来的，紧接着她帮我转接到施崇棠的电话。随着柔和的一声“喂”，我知道这就是施崇棠先生了。在接下来的采访里，施先生说话的语气始终柔和而又缓慢，即使我在提出很“尖锐”问题时，他的声音依旧不急不躁，相反还充满了欣赏，并加上两句赞赏。这种很大家做派的华人企业家并不多见。
施崇棠现在在台湾很被人崇拜，股民争着让其签名，学生以其为荣耀，同行对其很信服。大名鼎鼎的施崇棠虽没有半点架子，但并不妨碍施崇棠超拔气度的自然流露，这种气度让其吸引了很多顶尖人才。人有大境界才能做大事，这句话在施崇棠身上很适用。
采访到最后，我问他：您想对我们的读者说点什么？施崇棠说：“中国人都很优秀、很聪明，要尽量把自己的能力发挥到极限。但是中国人要把自己的缺点稍稍放掉一些，团结起来，那么我们在国际上的机会真的会很大，21世纪我觉得我们很有机会。”
采访时间：1999年6月于北京
施崇棠 让华硕顶破天
谁也没有料到，像施崇棠这样儒雅、柔和的人，身上却埋藏了一股呛人的狠劲。1994年，他一来到华硕就开始和英特尔叫板，想要争做世界主机板领域里的老大。然而谁也没有想到的是，他仅用3年就甩开了英特尔，还把当时世界第一大主板厂商Micronics打得落花流水，一跃升为行业老大。更令人没有想到的是，此间施崇棠让华硕的销售业绩成长了12倍，其利润高达20％以上，让全球所有主板机厂商咋舌不已。1999年年初美国《商业周刊》在评选出来的全球100家表现最佳的IT企业中，华硕被排在了第18位，之所以被排到这样一个位子，是因其“顶尖的工程水准”和“销售成长为85％”（《商业周刊》之评价）。
不惑之年犀利创业
施崇棠是那种玩技术玩得很深的人，在生活上他却像是一杯白开水：不吸烟、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡。在来华硕之前，施崇棠曾在宏基工作了15年，专门负责宏基整个技术的研究和发展。当初施崇棠率领宏基子弟兵抢“在IBM之前开发出386电脑，仅比康柏的速度差了两个月，但性能却比康柏快了大概7％。”（施崇棠语）施崇棠亲自带电脑到拉斯维加斯参加展览，一下引起巨大轰动，使宏基的名字一下飞到了国际舞台上。
然而，在信息产业内“混迹”多年，一年又一年看着业内一家又一家的公司的潮涨潮落，一项又一项技术的风云变幻，这些不断变化的变数让施崇棠认识到这样一个规律：在这个行业里，要过好日子就一定要做到前两名，否则日子不好过。“要生存得好就要做得最犀利最尖锐，这样才能创出一番天下。”（施崇棠语）
要做到前两名，在技术上就必须出类拔萃、又精又专。然而他的这种想法在宏基却无法得以施展，因为“宏基当时虽然也在做主板，但还是偏向以系统为主，在全世界打个人电脑品牌，而我个人的感觉是在全世界竞争这么激烈的电脑产业里，一定要做得非常精才可以。”因此十年前，当施崇棠的几个爱将童子贤等人想离开宏基自己创业、想专做主机板成立华硕公司时，他也很认同这种做法。“华硕为什么一开始要专注在主板上，主要是因为如果你没有做到前两名，你就很累了。”
但宏基当时处于亏损阶段，那时施崇堂在宏基已工作近10年，施崇堂不想在宏基艰难时丢弃宏基，想在宏基复兴后，再作打算。因此，他只是用资金来支持那几位爱将，而自己则继续留在了宏基。
1993年，宏基在施振荣的重新领导下终于走出低潮，各个方面开始好转，但华硕公司却又出现了问题。虽然那时华硕成立后曾在两年中得到了一些小名气，比如“别人做386时，华硕已经在做486”。但到了1993年，华硕人才不断流失、技术上也遇到一些瓶颈，这使华硕的成长在1993年缓慢下来。这一年华硕的营业收入与上一年的营业收入基本持平，利润也不甚理想。
“我的个性比较喜欢挑战，我与宏基老板施振荣交谈很久后，在那一年年底离开了宏基”。（施崇棠语）于是，辞掉宏基的工作，来到华硕担任了董事长兼总经理的职务，开始了他的创业生涯。那年，他已42岁。
施崇棠出来创业那年，主机板领域在全球正处于一个技术比较平缓的时期，大家都在做同样的东西。“主极竞争环境相对于今天而言，对创业者比较有利，但这并不意味着主机板竞争的不激烈。1994年，主机板领域里的领头羊是美国的Micronics，而英特尔那时也开始推主机板，并喊出第一年做1000万片的口号，那时候的1000万是很大一个数目，这对我们来说都是一个很大的威胁。”
“当时很多人劝我说，英特尔很凶，不要和他们作对。但我认为考虑这些都没有什么用，最重要的还是要庄敬自强（台湾话，即靠自己不断努力，把自己的竞争力真正提升起来）。”
“我一直有一个非常执著的想法，即以技术为根底，再加上一个好的市场策略，内功再加上外功一起上，我们就可以创出一番天地来。这在当时是一个比较大的挑战。但后来证明，在整个技术上、在整个品质的稳定度上，再加上台湾整个的效率、成本、弹性优势，我们有机会超越它。”
后来，争论不再出现，因为时间证明，施崇棠的做法是对的，中国人还是有方法来打败英特尔的。
苦招第一流人才
“大家都能记住世界最高峰的名字，但不记得第二高峰是哪一个峰。只有在技术和产品上最领先，再加上市场上的宣传才会有最好的效果。”带着这样一种想法，施崇棠一来华硕，便把华硕定位于计算机主板业里的老大。因此，他把华硕规划得很大、也很深：最高的领先、最佳的稳定度、最一流的设计。最一流的产品。
施崇棠清楚一点：要实现这一梦想就必须广招最一流的人才，“要把技术团队很快、很坚强地建立起来。但那时我们尽量不去挖宏基的人。”
“我有一个最有利的条件，因为我在业界呆得时间很长，在台湾和美国认识业界很多人，再加上我自己是技术出身，对哪些人真行、哪些人真不行都比较了解。另外我们也在找从最好学校出来的毕业生，并对他们进行非常好的训练。”
但是，以5年前的华硕当时的名气和条件要招收最一流的人才又谈何容易。“很坦白地讲，那个时候是我们最痛苦的时候，但也最值得回忆。那时为了找到真正的人才，找到那些比较资深的和专业新人，我真是煞费了苦心，将所有的可能都找了一遍，我到处三顾茅庐，到处打电话，甚至常常打到晚上12点到回点，这是最笨的方法了。”说到这，施崇棠笑了起来。
“然而，我作为总经理的身份亲自去找他们，在技术上又可以与他们谈得很深入，另外，我表现了我的最大诚意，当然也有收入上的承诺，但在当时的条件下，也不会给出太多的东西，因为对一个好的工程师而言，他并不完全看你的收入和股票，他们对其他部分也还很重视。”
用这些“笨办法”，施崇棠陆陆续续招进来30多位人才，再加上原有的技术力量，“人才种子”终于建立了起来。
在以后的日子里，施崇棠一直非常重视人才的招收和培训。他说：“华硕现在招人时，不像已往那么困难，现在的人才都愿意往华硕跑，我们先在好学校中挑选精英，进入华硕之后我们不会让他们立即上线，而是从最基础的部分重新开始训练，有的甚至在6个月内都没有实际去工作。我们从第一台个人电脑是怎么设计的，然后到现在这种最新的技术一步一步教过来。因为我们找的都是最好的毕业生，都是台湾大学、台湾交通大学的学生。这一点是我们比较骄傲的地方，现在，我们自己培养的新人也都起来了。”
施崇棠认为，负责生产的工厂以“效率”为评估重点，研发（研究开发）工作虽不能以时间来要求，却可以解决问题的效率来要求，好的工程师可以在最快的时间内解决一切问题，而次级的工程师可能必须花上数倍时间，这些都是“品质”问题。
18铜人认证
“我做事的原则是要么不做，要做就做得最好。”“如果你领先的时候，宣传起来大家都记得住你，而你不领先时，花很多钱做很多广告，效果也不会太好。”
施崇棠认为高品质可以决定一切。因此他在来到华硕后首抓的第一件大事是为公司立下一条铁规：绝不向品质低头和妥协。
“大多数公司遇到技术瓶颈时，有时往往会妥协，但我们在1994年就提出对品质绝对不能妥协，并宣誓以示决心。刚创业起来的公司工厂往往像一个游击队，但我们却不是。我们除了在研究发展、技术人才、经营理念之外，还狠抓制造，使工厂在制造方面进步很快，我们要真正做到超越日本人的制造水平，现在，我们的制造已是世界级水准。”
施崇棠说：“华硕每一项产品上市前，都要经过数百、甚至上千项的测试，这样的测试我们叫‘18铜人认证’。以前学功夫的人要从少林寺出师的话，一定要与18个铜人比武，18铜人的武功非常厉害，必须经受住他们的十八般考验才能出师。我们之所以这样做，是想把产品做得很扎实、很彻底，让客户完全相信我们。”
“一般公司在产品生产完成后才做品管检查，华硕则在研发阶段便将所有可能的问题都考虑进去，在量产前解决所有的问题，因为，顶尖的工程是华硕的命脉。”
华硕有一套完整的品质监控程序。在设计阶段，华硕研发部门即举行多次设计研讨和测试程序。
在生产阶段，使用高品质的SMT和自动测试设备，所有华硕的产品在产品线皆须通过非常严格的测试和烧机测试。“我们的品质控制程序还包含：进厂零件品质监控，生产过程品质监控，可靠性测试和环境测试等。”
“另外，我们还要照顾到生产周期。因为现在产品周期这么短，逼得你不得不去考虑生产周期的时间，你又不能扩大太多的生产线来达到量产，因为这会使成本提高得很多。怎样做到品质好。速度快、在最短时间内做得最扎实，这也是一种考验。我们在这方面有一些技巧，让测试合格率能达到最高。另外，人员素质的提高也是一个关键。”
让高手与高手对话
把人招来不容易，留住人才就更不容易，施崇棠认为留住人才的关键在于：“应该让员工在物质上与精神上都能得到最大的回馈，并尽量与公司成败结合在一起，让大家的潜力能完全发挥出来。”
华硕电脑公司总部只是一座陈旧的四层大楼。虽然总部外观不起眼，但总部的地下室却有一座颇为现代的大游泳池。施崇棠说：“从成本上来看，也许不大划算，可是看到大家都拼得这么辛苦，我觉得这么做还是很值的。”
施崇棠对中国人了解很深，他说：“有点本事的华人往往爱跳槽或出去创业，华人流动率往往很高，所以我们才要下更大的功夫。因为我们自己是技术出身，所以能够非常了解技术人员的心理。我们在很早就做了很好的规划，为的是把员工的心留下，让他们觉得我们已经对他们很好，使他们轻易不会想到外面去做事，因为到外面创业要冒很大的风险，不是谁去创业都可以获得成功，还需要很多条件的配合。”
“华硕向心力很高，是因为我们下的功夫比别的企业更深一些，我们非常了解员工的心理，员工是我们最重要的资产，我们要去培养、关怀、珍惜他们，让他们发挥出最大的潜力来，我认为这是最重要的一点。我们常常让员工共享公司的利润，让他们在物质上都有相当不错的回馈，他们很多人都是公司的股东，我们每一年都要把公司10％的利润分给员工，这还不包括股票上的分红。”
施崇棠认为只考虑员工的物质方面不足以留下员工的心，因此还要考虑员工的精神方面。“我们很骄傲的是我们已经建立了一个很好的工作环境，让他们觉得在这里工作很有成就感。举个例子来讲，虽然我们的研发费用每年只占华硕营业额的2％，但由于华硕主机板业已建立起相当的名声，再加上好的工程师聚集一堂，对其他优秀的工程师自然也是一种吸引力。我们这里聚集了很多高手，高手与高手一起谈话，他们会觉得很兴奋，再加上我们给他们配备了最好的设备，让他们与公司的成败结合在一起。因此，在台湾我们技术人才或干部的流失是最低的。技术人才的流失不到1％，这是很少见的。当我把这事跟国外厂商说时，他们都吓了一大跳。”
现在，华硕已经有3200多人，真正做研究发展的工程师有240人。
击毁英特尔主板之梦
施崇棠来华硕后还制定了一项策略，即走近世界级大客户。1994年，英特尔当时比较担心IBM、摩托罗拉、苹果公司联合推出的Power PC。为此，英特尔还把Pentium 100推出的时间表从5月移到3月，想以此保持住市场竞争力。英特尔在全球选择了包括华硕在内的三家主机板厂商试产。当时英特尔有两个CPU（微处理器），“但英特尔原本只希望一个CPU能够与主机板搭配运作就算不错了，当华硕的主机板却让两个CPU都运作起来。当时我们没有微软公司Windows NT的帮助，在那种困难的条件下我们把品质提得这么高，在欧洲电脑展只有我们华硕一家主机板上的两个CPU在转，这引起了轰动，德国最有名的杂志C，T.Magazin，还把我们的主机板做了封面。由于我们在技术上的领先，使得我们日后与英特尔变成了很深的合作伙伴，这使我们拥有了领先和速度上的优势。”
“现在，世界大客户在我们的客户中占得比重很平均，可是当初我们抢世界级厂商的大订单并不容易，因为过去主机板代加工均“各有其主”，关系不易改变，华硕之所以能不断接到大单，主要是高品质获胜。”
“过去惠普主机板均交由英特尔代加工，后来华硕高品质的名声渐渐建立后，立誓在公元2000年成为全球第一大厂商的惠普也希望借由华硕的高品质主机板占有更多市场。因此，1996年年底，惠普科技主板的代加工订单交给了华硕，由于双方合作效果很好，惠普对于华硕的品质十分满意，目前惠普己有两个部门的主机板交由华硕代加工。”
华硕发展的步伐就像脱缰的野马，步步飞升，销售遍布全世界，击毁英特尔想在主板领域当霸主的梦想、击垮了Mironics老大的宝座，1996年成为国际知名第一品牌、并成为全球最大的主板厂商。
“华硕主板无论在技术上还是在品质稳定度上，我们都遥遥领先。在生产制造上，我们在品质上要能超越日本人；在系统技术上，要能超越美国人；再加上台湾人的速度、弹性及效率，这样才能打赢别人。因此，我们有机会超越英特尔。”
华硕靠高品质获得了可观的利润，全球主机板的利润平均只在10％以下，有的甚至是3％～5％，而华硕主机板的利润则在20％以上。尽管华硕主机板的售价比一般的产品贵三成，却仍然供不应求。“一家公司的利润一定要建立在你的真正有价值的地方。主机板在电脑里面扮演的角色是很重要的，它会影响到整个的相容度、稳定度，因此，这就是我们的品质绝对不能妥协的原因所在。”
目前华硕每个月平均生产能力为70万片主机板，去年销售额达11亿美元。华硕行销分布：欧洲：38％；北美：33％；亚太：29％。
将马炮的威力
施崇棠非常强调的一点是不能让技术人员只一味地想技术上的事，“因为这样会让他们慢慢与市场脱节”。“怎样把技术与市场做一个最适当的结合，这是我在宏基时的一个很大的收获，很多公司在这个方面都没有做得很好。”
“信息产业发展太快，你不得不被逼着去跑市场。我在宏基时还硬着头皮亲自到当时第二大电脑厂商Unisys公司，因为只有这样做才能在技术与市场上找到一个平衡点，太过技术导向的东西，有时不会被市场接受，就像苹果电脑推出来的掌上电脑Newton（牛顿），叫好却不叫座。如果技术与市场达到成熟点，才能水到渠成，这就像我们下象棋一样，将马炮都配合好时，才能真正发挥出威力来。”
“我们在策略上视不同国家制定不同行销策略，我们尽量掌握原有的优势，华硕想把全世界各种不同的客户，尽量都能加以覆盖。”
“今天技术趋势已经不是IBM、康柏所能左右，而是英特尔。微软等公司来决定，在英特尔和微软在发布他们的新产品时，我们几乎就宣布我们可以量产。我们利用技术上的优势、速度上的优势、弹性上的优势，就可以取得成功。所以在整个行销策略上，我们配合自己的强点，会把行销扩大得很广。”
“我们的策略是把全世界各个厂商都当做我们的客户。我们把OEM与分销都一起考虑，这一点与宏基不大相同，利用设计优势还要加上生产优势，给外国大公司做OEM，利用各种方式来做，这种做法比较稳健。
我们的主板给世界级的“大蟒蛇”、给很多国家的“地头蛇”，也给各地的“蚂蚁熊兵”，这样我们可以做更广更大的行销通路，这样我们会达到最大量。这是一种比较稳健的做法。”施崇棠认为现在是“龙与龙的战争时代”，只要有合作伙伴便可建立竞争优势。“华硕在全球各地都有许多‘地头蛇’，只要上游的合作伙伴制定新的规格，华硕与下游的地头蛇立刻能连成一线，共同推动新规格的成熟化，并进一步成为主流，现在不能只是‘time to market’（即时到市场），还必须是‘time to volume’（即时到量产）。”
华硕的“战线”开始拉大，施崇棠仍然忙个不停。“现在我在华硕主抓技术、市场及整个公司的战略，在策略上又兼顾长期和短期的策略。我比较重视技术如何与市场搭配，所以我常常一直跑到前线去，前三个月我跑了八九个国家，还在攻一些最主要的客户。我觉得在IT业掌握竞争的脉搏还是很重要的，不能脱离这个实质，如果只追求形式上的东西，就没有办法掌握竞争的脉搏。”
跨越主机板领域
1996年，华硕在国际市场上把主机板的地位建立起来后，开始向别的领域里扩张。不到三年，华硕分别涉足到笔记本、多媒体、服务器领域。因此，在其他领域里，施崇棠也坚持高品质、高价格策略。“笔记本和服务器在技术上的考验层次还更高一些，我们的策略是先把东西做好。”
“我们既要有所专注，又要能进行扩张，因此我们必须要好好思考一下未来的方向。我们在设计主机板时一直对我们工程师要求，不能只把主机板设计看作是设计主机板本身，而要以系统的观念来设计主机板，所以我们在系统方面的科技力量很有把握，而设计笔记本和服务器是在系统技术上的考验，这也正好可以使我们的技术得以彻底发挥。我们很小心地选择了几个领域，我们依然坚持即使在这几个领域里也要做到很精，最后还是要跑到前两名，这是我们分散经营的一个根本理由。”
另外，华硕切入上述领域，还有一个远景理由。施崇棠说，“我很认同盖茨‘由技术看未来’的观念，在后PC时代最大的变化是电脑技术、通信技术及多媒体技术或消费性电子技术会出现整合，即所谓3C整合（computet、communication、Consummer）。因此，我要求涉足小零件，要从系统的角度来思维，我希望华硕未来不是以主机板为定位，而是以3C整合为定位。我选择笔记本电脑或是服务器，是因为Internet将会使全球的互动关系更加密切；同时我也预期到Internet人口快速增加后，对于传递声音的电脑周边产品需求将会增加，因此，华硕也跨足到3D卡等附加卡生产领域。”
只在乎我能准备什么
施崇棠说，“信息产业是非常竞争的行业，而且速度变化快。目前电脑业正进入产业成熟期，因此除了微处理器竞争态势较单纯，主机板、印刷电路板、系统等早已进入激烈竞争的时代。在瞬息万变之时，增加自己的竞争力才更为重要。现在是资源、研发全面竞争的时代，华硕的哲学是‘不冒任何风险’，我们希望与大家都保持一定的合作，我不想去预测英特尔与AMD（美国微处理器厂商，位于英特尔之后——作者注）到底谁是最后赢家，我比较在乎自己能做什么准备。”
“虽然现在外在环境变化快速，我认为‘高品质’还是生存要素的第一优先、企业经营的根本源头，这也是我一直强调‘内功修炼好，才能谈外功’的原因。”
施崇棠非常崇尚“崇本、务实、追求第一”这样的文化理念。他说他们公司要做到五个第一：品质第一、速度第一、创新第一、服务第一、成本第一。“虽然现在笔记本与服务器的竞争环境看起来与当初华硕切入主机板领域时的竞争环境不一样，可是我们认为在笔记本电脑与服务器领域中它的整个技术层次更高，整个系统技术的整合挑战更大，有很多像高频的东西、热的问题、结构问题都搅在一起，怎么让这个技术最佳化，其实还有相当发挥之处。”
“无论我们是做主板、笔记本还是做服务器，我们对那些世界级的竞争对手的技术底细非常了解，在最近一次台北电脑展示会上，我们与那几个竞争对手见过面，也交过手。”
“我们一定要先做一个品质非常稳定的电脑。大家到现在还是认为欧洲车最稳最好，因此你先把最稳最好的欧洲车做出来，然后再谈其他。笔记本电脑本身在最佳地方面还有很多的发展空间，因为人们需要笔记本越小越轻、频率越来越高，另外热的问题。保持高稳定度的问题、电池支持时间等问题，这些问题都是我们的发展机会。1998年在笔记本电脑上我们拿了18个奖。我们有两台机器在俄罗斯上了太空，这主要是因为我们的稳定度高。”
“我们一贯的策略是先把技术做得最好，然后再考虑产量问题，在这个行业里，一定要有量产，因此我们在笔记本电脑领域里也不例外。虽然1998年我们推出的笔记本电脑在刚刚开始的一年里，只算是一个热身，不算成功，在整个的量上也不大，但1999年我们开始扩张笔记本电脑的整个产品线，现在已增长十几倍左右。”
华硕在3D图形上做得也比较有特色，“目前我们在3D图形上的性能是最高的，我们在软件上也下了很大的功夫，并加了一些改革，使得所有3D好像变得更有深度。而且我们做得很干净，3D图形只是一个卡片，什么都在上面，非常简单。我们在欧洲汉诺威PC SHOW（PC展示会）上展出时，很多人都来看这个东西。”
施崇棠说：华硕在其服务器中加进了磁盘阵列等技术，这就提升了中、低档服务器的稳定度，另外加进了系统软体，帮助对服务器的管理。“由于我们目前资源有限还没有做高档服务器。因此我们先从量比较大的中低档服务器做起。”
除了品质上和速度上的优势，“我们还有在服务上的优势，我们利用Internet进行技术支援，直接客户与间接客户可以通过我们的网站上拿到很多的技术和资料，我们在全世界大概一天有1500万次上网，在台湾这个点一天可以达到200万次。除此之外，我们还有很多技术支持的人才及其他的方式来提供技术服务，这使我们在服务上也做得很彻底。
理念共享
顶天立地是英雄
我们的高科技越来越需要一种英雄，这种英雄并非那些冲动之下、胡砍乱杀的绿林莽汉，也并非那些只会说大话、拿不出切实行动的芸芸小辈，我们所说的英雄是那些既能在高、精、尖技术上“攀岩有成”、同时又能在市场上“飞檐走壁”的知识群体。
我们有太多的理由需要这样的英雄：我们的电子工业基础与欧美相差半个世纪；我们的资金远不如别人雄厚；我们的技术实力与人家有着不小的差距；我们的市场被别人团团包围；我们的国际运作尚显稚弱……
正因种种不足，苍天才降大任于一些人，希冀那些有才能、有责任、有谋略的知识分子拍案而出，顶起天（高科技）、立于地（做市场），带着自己的队伍，拼杀出一条开阔之路。
“人生自古谁无死，留取丹心照汗青。”好在我们这个民族，向来不乏敢与困难叫板的英雄，远的不说，几年前，李国杰、乌江兴两位学人走出学术之墙，一个用曙光机、一个用04机向全世界展示了中国人在信息产业高、精、尖技术上的勇气与实力。而台湾企业家施崇棠仅用三年时间就让华硕成为世界主板领域里的领头羊，更证明了中国人只要有大境界、只要敢追求一流，中国人在世界高科技舞台中就能有一席之地。
我们在不禁为英雄壮举拍手喝彩时，千万不要忘了为这些英雄们加油，为其创造更好的空间，好让更多的人走进这支队伍来。
让有大勇、有大智、有大德、有大才的顶天立地式的英雄多起来，惟此，21世纪才会真正成为我们龙的世纪。
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卡萝 从灰姑娘到“大舵主”
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卡萝 生年：1948年／学历：计算机学士学位／现任职务：Autodesk首席执行官／行为感受：要么领着我，要么跟着我，要么靠边站（Lead，follow or get out of the way）。
第一印象
1999年3月23日10时，一辆黑色600“大奔驰”在一辆警车开道下，迅速利落地停在了北京香格里拉饭店的门前。一头金色短发、穿着西服长裙、身材健壮的女士缓步走了下来。这就是在硅谷享有盛誉的Autodesk的董事会主席兼首席执行官卡萝·巴茨（Carol Bartz）女士。
我采访卡萝那年，她已51岁。她的脖子上套着一个又粗、又长的黄色项链，外加上其强壮的体格使她看起来充满了生命的活力。卡萝的个性很犀利和尖锐，但心胸很宽，在交谈时还会偶尔来上几句男人似的幽默或大笑。卡萝回答问题的风格与那些我曾采访过的杰出的男企业家如葛鲁夫、王嘉廉等人有些类似：直接点题，没有废话。
我问卡萝：“您认为女人在做管理时会有什么缺陷？”卡萝不客气回道：“我不觉得女人在做管理时会有什么缺陷，关键是女人要与男人一样的聪明。女人在体力上不如男人，可是在思维上，女人与男人都是一样地聪明。如果你说男人在管理上容易犯哪些错误，我倒是可以为你指出来。”
说完这句话，卡萝大笑。笑后，她又补充说：“当然这是一句笑话。事实上不应该把两个性别分开来看，作为一个人来说，能把世界上第四大软件公司管理得很好，碰巧我是穿裙子的。女人有聪明的女人，也有很笨的女人，有些女人做管理做得很好，有些女人做管理做得不好，关键在于里面并没有什么性别区别。企业是一个大群体，没有必要把管理分成是男人管理还是女人管理。实际上我不喜欢被问到女人的管理与男人的相比有什么不同，每一个人管理的方法都会不一样。你可能看到男人有时像女人那样管理，女人有时像男人那样管理。其实人就像人那样管理。”
卡萝像那些豪爽的男人一样，有着自己的豪爽。采访快到尾声时，我问卡萝的行为准则是什么，卡萝脱口而出：“Lead follow or get out of the way（要么领着我，要么跟着我，要么靠边站）。”
这番话说得干脆利落，引得所有在场的人包括卡萝自己都不禁大笑起来。
卡萝说她自己，应该属于很聪明的那类人。“但聪明不等于智商。作为一名管理者仅有聪明是不够的，还要有智商。”
卡萝说得很到位，试想，这世间有多少个聪明的失败的管理者呢？
采访时间：1999年3月于北京
卡萝 从灰姑娘到“大舵主”
没有世界级对手
在美国高科技著名公司里任最高职务的女人仅有寥寥几位，卡萝便是其中的一位。Autodesk是目前世界上最大的PC设计软件公司，也是全球第四大PC软件公司，并领导着当前全球54亿美元的CAD（计算机辅助设计）软件市场，其产品的300万注册用户广泛分布于全球150多个国家，全球有数十亿工程图形文件和日益增长的工业产品采用Autodesk旗舰产品——AutoCAD的图形数据存贮格式。AutoCAD已成为事实上的工业标准。
然而，卡萝之所以坐上了这样一家企业掌门人的座位上，有些偶然。她既不是这家公司的创始人，事前也没有为这家公司做出过卓越的业绩。她是被猎头公司挖过来直接飞到Autodesk掌门人的宝座上。
来Autodesk公司之前，卡萝是太阳公司（Sun）的副总裁，负责太阳公司全球各地的营销工作，在其任职期间，太阳公司的年度营销额从26亿美元上升至1992年度的36亿美元。
除了这份摆在纸面上的业绩，卡萝富有前瞻性的思维和善于对外界的变化做出迅速反应的个性打动了Autodesk的董事会成员。当时，Autodesk公司只有一种产品，但卡萝对董事会说，公司要有长久的生命力，就不能只停留在单一产品上自得其乐，必须不断拓宽和深化其市场领域，向多元化和专业化产品体系发展。
良好的战略定位，是成功的一半。卡萝被Autodesk董事会所接纳，顺利地成为该公司的掌门人。上任后，卡萝把产品定位于中低端市场，使Autodesk受益匪浅。因为在CAD高端产品线上早已有PTC，UG，SRDC等公司在瓜分市场，但CAD由于走高端路线使得费用过高，引得CAD“高处不胜寒”，大多数企业无法享用这一“贵族化”产品。于是，卡萝决定把Autodesk定位于中端产品，让更多的人得益于CAD。而微软与英特尔联合的“势力”日益强大，这使得卡萝的想法有了一个良好平台。其产品一经推出便得到市场强烈反映。
“我们的三维产品MDT在两年内就销售了10万套，这是其他所有公司要花10年时间才能达到的数量。因此，是Autodesk真正改变了工程设计的方式。Autodesk是世界上惟一用大批量生产CAN多媒体软件的公司，在这个领域里我们现在还没有世界级的竞争对手。”（卡萝语）。
1998年，Autodesk第一季度的赢利报告震惊了整个华尔街，因为其赢利增加了57％。这些均充分证明了卡萝不同凡响之才干。在Autodesk的6年，卡萝不仅把Autodesk公司从单一产品的窄胡同里引向了建筑工程设计、机械设计、影视制作和视频游戏开发、地理信息系统以及万维网的数据开发等重大领域；还使Autodesk公司年度净收入增长超过了2倍多。
走到哪儿男人跟到哪儿
在Autodesk之前，卡萝曾跳过好几家公司，但一路上总有几个非常聪明的男人跟着她，“有好几个男人跟着我换了好几个地方。”卡萝在说这一番话语时，脸上露出了自信的微笑。“他们跟着我的原因是因为他们觉得跟着我能获得很大的成功。”
让自己获得成功的同时，也让手下人获得成功。这是卡萝的一个理念，卡萝说：“员工一般对老板都是看结果，而不是看你长得怎样，也不管你有没有穿裙子；除此之外，员工还要看自己跟着老板会不会获得很大的成功，只要觉得自己会获得成功，他们会感觉很好，他们就会跟着你走。”
卡萝认为“只要员工聪明就很容易被管理与激励，但这要有一个先决条件，即让他们信任你，我们的员工非常相信我们这些高层给他们描绘的前景和战略。Autodesk公司有一个口号叫‘设计你的整个世界’，我们的员工觉得这种说法非常令他们兴奋。”
在Autodesk这样一家高科技含量很足的公司里，女员工竟占了40％。因此，我问卡萝：“您认为女员工好管理，还是男员工好管理？”卡萝非常干脆地回答说：“这没有什么区别。我不同意女人不好管理一说，因为我从来没有碰到过这种情况，女人不好管理一说，这是来自男人世界的说词。”
卡萝认为，在高科技公司里做老板，不能缺少一个很重要的品质，即要有能力不断推动企业去进行改变，“老板不仅要包容这种改变，还要推动这种改变。一般来说，人们都不太喜欢这种改变，但在现代高科技领域里你不改变你就会被淘汰。因此我们竭力使公司的任何角落都充满改变的影子。”
卡萝强调说，“改变”不仅是指技术上的一个简单改变，还包括管理的一部分，这不仅意味着战略要不断地改变，组织结构也要不断地改变，“不仅要不断地推进这种改变，而且要让公司的员工熟悉、习惯于这种改变，并跟上这种快节奏的步伐，以适应新的市场和新的战略。”
为了做到这一点，就应时时让员工永远保持新鲜的活力，卡萝说：“不能让员工总在一个岗位上，要让他们既可以做销售也可以做市场还可以做客户，只有让员工不断保持运动状态，才能使其经常保持旺盛的精力。”
作为大企业家的卡萝认为她与一般女人没有什么两样，她有丈夫，也有女儿，“我不认为我自己有什么别人不具备的特质，但我确实相信我是一个好的管理者。我听取意见，我强硬但是我公正。我认为我在工作中给大家许多机会，并一直支持他们，但我相信具有这些品质的企业家很多。”
摆脱填鸭
卡萝的童年非常不幸。8岁时母亲去世，当时父亲在一家饲料磨坊工作，弟弟当时才两岁。艰难的家境让卡萝很早就知道了这样一个道理：凡事必须靠自己。比如卡萝的学业完全是靠打工才得以完成。
卡萝18岁走进大学校门，攻读数学学位，但不久她却被计算机所迷住，“我在上第一次计算机课程时便被它吸引住了，”尽管她看见的是IBM1620那台老式的纸带打孔式的计算机。但卡萝仍然着迷不已，后来疯恋上计算机，每天都夹着计算机卡片盒在校园里来去匆匆。
21岁的卡萝从大学毕业后来到一家国立银行，负责向中西部的小客户推销计算机化的银行服务设施。之后，卡萝又到3M公司做系统分析，随后又到了销售部。之后，卡萝跳到DEC公司（现已被康柏兼并），曾先后做过销售管理和产品线管理工作，在其6年的DEC公司生涯中，卡萝的管理才华得到了进一步的显示。
但卡萝只有来到位于硅谷的Sun公司，她的事业才真正插上了翅膀，尽管此时的卡萝已到了35岁。在Sun公司的9年中，卡萝做过各种管理工作，但最后升为Sun公司副总裁，并成为该公司核心领导成员之一。
卡萝认为自己之所以在太阳公司提拔得那么快，有两个原因，“首先，我有一个计算机学位，这在当时是不多见的；另外，太阳公司发展很快，再加上我个人的努力，可以说，我是努力工作加一点运气。在美国过去十年，技术发展非常快，机会也很多，一般来说只要你有一个计算机学位，再加上积极上进，机会就会很多。”
“工科学生需要从填鸭式的教学中解脱出来，要学习如何去学习、终身学习必须是基于方法的，而不是基于内容的。这些方法包括观察能力、逻辑推理能力、分清问题主次的能力、为解决问题而配置资源的能力、跳出自我框架不断创造的能力。”
