本来在太阳公司所取得的业绩已经让卡萝心满意足，但没有想到一个更大的机遇——Autodesk向她招手微笑，这使她又张起了更大的潜力风帆。她说，“我之所以选择来Autodesk有三方面的原因：一，Autodesk前景广阔；二，软件解决方案这个行业前景广大；三，我可以得到掌门人的最高之位。”
要有一点自大精神
卡萝说，“我不愿把自己描绘成一个雄心勃勃的人，但我越来越坚信，要想成功就必须尽你最大努力，除此别无它路。在你的科目中，你必须拿到A等成绩，事情就是这样。”
“我喜欢人们和睦相处，我喜欢快速前进的步伐。我喜欢做决定，喜欢对市场快速反应，喜欢这种高科技的做事方法。”
“我认为如果缺乏自信或没有一点自大，会使人变得软弱，他们会认为不能做好任何事情。我认为有一点自信是很好的，因为它使你坚强，使你能做得更好，使你不断提高自己，还能在很多别的方面不断进步。”
但是卡萝认为一个人必须要有失败的经历，“我认为这是生活中很重要的一部分。你必须失败，你必然会失败，如果你不失败，你就不知道什么是成功，那就像滑雪。你必须摔倒很多次，才能成为一个好的滑雪者。”
“我并非一直认为我会成功，但我认为我一直都相信我能照顾好自己。我只是努力管好自己，而且比我预计的还要好。”
来到Autodesk公司后，卡萝所有的管理潜能都被发挥了出来，除了在Autodesk上的杰出贡献，卡萝还受聘担任多家企业和组织机构的董事，如思科公司、美国国家科学技术奖励基金会等。卡萝女士，作为商界女性中的一名杰出技术领袖，现已被列入世界科技界杰出妇女芳名录。
面对今天的辉煌，卡萝头脑异常清醒，她认为创业难、守业更难，要保持领先的地位，就一定要对新的变化保持开放的态度。
面对未来，卡萝认为未来软件会有三大特点：一，为设计人员做更多的事情，这就要求软件更加智能化；二，用户界面要直观、好用，要有语音识别功能；三，要有很好的连接性能。“总之，要对设计人员有更多的关怀，让设计人员使用时很方便。世界上任何东西无论它是一个真实的世界还是一个虚拟的世界，都能用软件来设计，因此，我们Autodesk公司会长得非常大。”
理念共享
小男人的悲哀
人们往往讨厌女人做官。抛开传统偏见不论，平心想想，确实有一些道理。
女人最突出的弱点是心胸狭窄，肚量较小，心思过细，爱纠缠一些小事。第二个弱点是不Open（开放），一则，女人不愿接受新鲜事物和变化，容易因循守旧；另则，女人往往自我封闭，难于接受不同于自己类型的人，不能容忍不同的声音。第三个弱点是，嫉妒心显著，善于盯着别人的弱点，不善与人合作。第四个弱卢、是，创造力较少，习惯于用过去陈旧经验来“套”现实世界，对于出离自己思维的“现象”，总爱横加指责。第五个弱卢、是，虽本事不大但控制欲极强。
如果一个女人带着这样一些弱点走到管理中，这些弱点就会放大开来，伤害到很多人。看到这儿，女人们一定会气炸肺，大叫：我们女人全都是这样吗？这难道是我们女人特有的专利吗？
我绝对接受这种谴责。确实，女人和女人是不一样的，女人群中确实也不乏那些超越女人毛病的人，但在现实中这样的人在女人群中并不占大多数。为了不打击所有的女性，为了说清楚本文真实之用意，我们姑且把具有上述弱点的女人暂称之为“小女人”。
另外，在我们周围，我们还会看到和小女人类似的一群男人：不Open，没有远见，不善于合作，比较造作，这些人与小女人有很多类似的弱点，如果行为再阴柔一点，男人们准会甩出一记国粹，接着还会来一句：“哪儿像个爷们儿”。
不像爷们儿也毕竟是个爷们儿，我们姑且将“不爷们族”暂称之为小男人。
卡萝说，在管理上不应该把两个性别分开来看，关键是要看女人与男人是否有一样的管理素质。
卡萝的这种说法很有道理，一家公司由穿裙子的来管理，还是由穿裤子的来管理，这对一家企业的发展并不重要，关键在于管理者身上的素质。卡萝的成功在于有她有远见、Open、不小肚鸡肠、会包容、善于进取、懂得员工心态、会撬开员工的潜力。实际上，她的这几点品性在那些男性大企业家如葛鲁夫、比尔·盖茨、菲弗尔身上都在闪闪发光。
因此我们能不能这样说：管理者，不论男女，成功的管理总是一样的成功，不成功的管理总是各有各的不幸。
小女人与小男人的管理均属不幸之列。他们在管理上往往有这样的特点：一，没有远见，善以权压人。二，善做表面文章，言行不一，在群众中信誉不佳。三，处理问题抓不到实质，仅流于表面现象。四，喜欢听话、乖巧之人，排挤有个性之人。五，不善于合作，不愿承担责任。六，过于感情用事，顺我者昌、逆我者亡。七，不善于为部下搭平台，往往与手下人抢功劳。
在这样的人手下干活，正常的人谁又能提得起精神？一家公司的管理层如果充满了小男人与小女人的身影，其风气就可想而知了。
------------------
--------------------------------------------------------------------------------
西蒙 百年长寿之秘
--------------------------------------------------------------------------------
约翰·西蒙 生年：1959年／学历：耶鲁大学工程硕士学位／现任职务：西蒙公司副总裁／成长感言：如果你想要变得伟大，请去寻找真理，你将会得到双份丰收。
第一印象
约翰·西蒙是一位地地道道的学者。他虽然在世界布线领域里名气很大，但人却非常和气。约翰·西蒙穿着比较考究，行为也很有修养，一副从里到外都很绅士的样子。
采访那天，我一大早就开始“扎”在中国大饭店参加西蒙一个又一个的活动。约翰·西蒙观察很细，竟把我记住了。在一次休息时，约翰·西蒙走到我跟前很彬彬有礼地对我说：“谢谢你参加了我们的这么多活动。”这时的约翰·西蒙并不知道我将专访他。
专访被安排在晚上、中国大饭店九层、约翰·西蒙下榻处。这天晚上我们聊的时间很长，原定只有一个小时的采访，结果却拉长到三个小时。我问得很细，约翰·西蒙答得也很认真，从不绕着问题走。事后，西蒙中国公司市场部的冯文小姐对我说：“约翰太老实了，如果是他哥哥卡尔（现任西蒙公司的首席执行官），他就不会对你说这么细的事情了。”
约翰·西蒙对我说：“我们哥儿四个脾气都很好，西蒙家族很重视个人修养。”
一家企业能存活百年本身就不是一件容易的事，更何况是一家做高科技的家族企业？这个家族企业“长寿”的秘诀之一就在于有很强的自律性。
采访时间：1999年4用于北京
西蒙 百年长寿之秘
中国有句俗语叫“富不过三代”。美国却有这样一个百年家族，不仅富到了三代，而且还兴旺到了第四代，他们在全球布线系统领域里数一数二。这就是有着97年历史的美国西蒙公司。那么西蒙公司长寿的秘密何在？西蒙家族的第四代领导人之——西蒙公司副总裁约翰·西蒙首次来到北京，我就此问题对他进行了采访。
西蒙中国公司市场部经理冯文小姐告诉我说，她去美国出差时就住在约翰·西蒙的家里，每天早上，约翰·西蒙的母亲还给她做早饭。
这确实是一道非常特别的“风景”，但这在西蒙公司似乎并不是一个怪现象，因为在西蒙公司，西蒙家族与员工相处得非常好，员工感受不到森严等级、不可接近等灰色之感。“我的孩子与员工的子女上的是同一所学校，这在其他公司是不可想像的，我们与员工已经形成一种很好的社区概念，这实际上已经超越了西蒙家族与员工的雇佣与被雇佣的关系。”
作为全球布线十大影响人物之一的约翰·西蒙说，西蒙公司有着近100年的历史，到目前为止已经历了四代掌门人，这些人均是西蒙家族里的人，西蒙公司董事会主要也由西蒙家族的人来把持，约翰·西蒙四兄弟、姐姐、父亲、母亲、叔叔都是董事会成员，里面只有四名是非西蒙家族的成员。
这是一个再典型不过的家族公司，但这并不妨碍员工们的积极性。这主要归功于西蒙过去一直着重给员工创造一种舒适、良好的工作环境，比较重视让员工在公司里能达成自己的职业理想，让员工的能力得到极限发挥，并“超越极限”；另外，“西蒙还照顾个人喜好、追求及工作之外的舒适生活，在员工为公司工作期间，公司为员工设立退休保障计划，通过这一计划，使员工能在适当的年龄退休后还能过上一种舒适的生活。”
西蒙非常重视对员工的培训和营造工作气氛。“虽然我们给员工股份在我们公司只属于极为特殊的案例，但我们设立了鼓励创新的各种奖励制度。我们按每个季度来发放奖金，差不多是薪水的10％～20％，这对调动员工的积极性都是一种帮助。在西蒙300多项专利中，75％是由非西蒙家族成员来完成的。”
西蒙还有一个不解雇员工的传统，“除非犯有非常严重的错误我们才这么做。我们对员工长远的就业要有保障，使他们有安全感，不论未来发生什么情况，西蒙也会为员工提供一种稳定的将来。”
在谈到用人公平上，约翰·西蒙说，公司现在的发展速度很快，创造出了高层管理人员的空缺，这为非西蒙家族成员提供了机会。“实际上过去有两名为西蒙工作10年以上的员工已经获得了董事资格。在我父亲准备退休时，曾要把首席执行官之位让给西蒙家族之外的人——乔治·格瑞那，但乔治·格瑞那认为我哥哥卡尔·西蒙比他更适合做首席执行官，所以就拒绝了这个建议。”
“在西蒙工作的许多员工的父辈和我的父亲曾在一起工作过，实际上，这些人都是在父辈的推荐下来到西蒙公司的。在西蒙还有一家三代、一家四代都在西蒙工作过的现象。”然而“近亲繁殖”并没有使给西蒙造成大锅饭现象，或者削弱他们竞争力，“因为我们招人时，不仅看是否认识，还要看其能力，但不管怎样，以我个人的观点，在西蒙工作很长时间的人来为他们进行推荐的话，还是应该非常重视的。西蒙有一个有效的人力资源部，不停地在寻找人才。上任技术总监在西蒙做了30年，退休时拥有西蒙200万美元的股票，退休后，他的儿子也来西蒙，但是他的儿子就必须从头干起。另外，西蒙公司在80年代公司只有一二百人，这种一家几代的人的比例还很高，现在西蒙发展到1000人，有很多人都是从社会上招来的。”
西蒙公司经历了四代领导人，每一代西蒙的掌门人都毕业于耶鲁大学，每一代掌门人都叫卡尔·西蒙，每一代卡尔都很能干、但表现不尽相同。1903年，第一代卡尔创立了西蒙公司，因为他发明了一种合成材料的专利，公司初始生意就是利用这项技术做成塑料手柄和刀柄。过了三年，第一代卡尔意识到如果想在生意上取得更好的成功，就必须扩大客户群，于是用合成材料做成电话用的配线架，卖给AT＆T前身——西部电气公司，“我的曾祖父来到西部电气公司，拿着自己的产品和别人的产品一起向地下摔，结果西蒙的产品没有碎，别人的却碎了。”这一举动揭开了西蒙电器生意的开端。
第二代卡尔创造力也很强，发明了一种化工材料冷料方面的专利。
第三代卡尔看到当时有很多非家族的持股者，认为这种散漫的状况将会对家族未来的发展有影响，于是全力进行并完成了股权的回收，使公司又回到了西蒙家族强有力的控制之下。第四代卡尔使四兄弟能亲密无间地团结一心，达到西蒙历史上最好的业绩。现在西蒙公司最高管理层均由第四代卡尔四兄弟控制着：老大卡尔·西蒙，1982年成为第四代西蒙总裁；老二约翰·西蒙继承祖上创造力的衣钵，在布线上有45项专利，现为国际布线标准的领袖——国际ISO11801标准、TIA568A布线标准委员会的主席，现作为西蒙公司的副总裁主抓技术开发；老三汉克西蒙作为副总裁主抓全球渠道关系和市场策略；老四C·K·西蒙曾在AT＆T做过技术与管理工作，后来加入西蒙公司，作为副总裁主抓全球销售，尤其专注于发展与分销商和其他战略伙伴的关系。
西蒙四兄弟，各有所长，可谓天赐。“我哥哥卡尔·西蒙很有人格魅力，他有非常好的商业直觉。虽然市场有很多的不确定性和多变性，但卡尔能敏感地看到其中的前景及发展方向。其次他有着良好的思维方式，非常开放，什么意见都能听，是一个非常好的听众。另外，卡尔比较聪明，能注意到别人注意不到的细微之处。卡尔在管理上也很有创意，如在亚洲不设亚太总部，他想要建一个平坦的管理模式，让各国分公司直接与总部对话，这使他能快速了解全球各地的进展及每个区域的新动向和员工的新想法。”
约翰·西蒙对其兄长的评价并非夸张。当第四代卡尔上任时，该公司只有150人左右，而现在有了1000多人；原来西蒙只在美国、拉丁美洲、加拿大三个地方有业务，现在却扩展到全球许多国家和地区；目前西蒙公司在该领域里有着300个专利、在生产线上生产的产品有8000多种，囊括工作区插座、配线产品、光纤产品。屏蔽产品、工具和测试器等；除了有完整的产品线，西蒙还在世界最前沿的技术6类布线上走在了最前列，“我们是世界上惟—一家能推出6类全线产品的公司”；另外在全球西蒙首家推出TBIC概念，不仅把话音与数据结合在一起，还首次把楼宇管理、空间管理和商业管理结合在一起，这使布线系统应用又一次飞跃到一个新台阶，使楼宇真正地迈向了智能化。
“我们用心于父辈们给我们留下的条件，实现了一些观念和想法，我们这一代的成绩较之以往是最好的。”
“我们曾经犯过很多的错误，我的爷爷曾告诉我们的父辈，西蒙曾经做过餐具、唱片生意，这在产品定位上是一次很大的失误，因为这偏离了我们的专长。”
在60年代，西蒙曾搬迁到另一个州，“当时西蒙主要看中那里的劳动力和土地比较便宜，却没把原来的管理搬过去，这是一次很不成功的搬迁，后来费了很大力气，才恢复过来。”80年代后期，由于竞争日益激烈，“我们在改造自动化生产线上进行了大量投资，由于自动化提高，原来的人工能力不需要，导致了一些人的失业，这个时期我们也非常地难。”
西蒙在走了这些弯路后并没有衰败下去，其原因在于“我们在计划投资时，会进行严格的控制，我们的原则是绝不透支，哪怕这件事情很值得去做，财务上也会很仔细地审计，一旦到了危险边缘，就会出面控制，这使得西蒙公司不会朝着错误的方向走得太远。”
不贪大，只求好，也是西蒙公司获得长寿的另一个原因，当问其在未来是否想把公司发展成像IBM一样大时，约翰回答说：“做得好比做得大更重要，西蒙每年增长率为20％至30％，这是个很好的数字，如果发展过快，我们在技术支持、服务、员工等方面都会跟不上，容易与客户产生脱节，我们希望在未来也能维持这一水平。”
四
我问约翰：“中国有句话叫‘富不过三代’，而你们经历了四代却还这么兴旺，你们取得长寿的秘密是什么？”他说：“我们尝试着把家族的观念和公司的运作分开。首先创立公司的政策、原则、机制，这除了对员工要求以外，对西蒙所有的家庭成员都适用。如，虽然西蒙家族成员都拥有西蒙公司的股票，但拿多拿少完全是凭着对公司贡献的大小来决定。“上任技术总监是西蒙家族之外的人，他在西蒙做了30年，退休时有200万美元的西蒙股票。那个拒绝做总裁的乔治·格瑞那在退休时，也拿了差不多同样数目的股票。”
“我们从小的时候就认识到我们不仅要拥有家族事业，而且还要把这项事业更好地发扬光大，变得更加健康，我们这代人退休时也要留下健康的、丰硕的事业，以使下一代能有一个良好的开端。”
“我们今天的昌盛还带有一点运气，因为兄弟几个人在个性与才能方面都有比较好的互补性。长兄卡尔·西蒙，是首席执行官；老三，汉克·西蒙负责销售；老四负责市场和渠道；而作为老二的我负责技术。我们几个定位准、巧，合作得好，合作模式比较好。”
在继承人的选拔原则上，西蒙一般都只传长子，四代首席执行官都是由长子来掌舵，并全部都叫卡尔·西蒙，只有中间的名字各不一样。“碰巧这几代长子都有相当的才能，今后也许不一定会继续保持下去，因为将来供候选的人也会越来越多，在过去的西蒙三代中，每一代都只有两个孩子。而西蒙第五代人总数有门个人，这就意味着选择面会更宽了，下一代选择更会偏重于领导才能这方面。”
“最关键的是到了第五代还能维持公司的健康运作，所以西蒙在挑选继承人方面很重视。在挑选未来继承人方面西蒙家族专门有一个人来负责，西蒙对下一代的评估在孩子们很小的时候就开始了，主要为了在个人的潜力、性格方面都能及早把握，以确保移交和过渡时的顺利健康。”
在挑选下一代接班人的问题上，西蒙家族已经定出了一个大致的原则：“首先要对这种工作有兴趣，并愿意投身到工作当中去，并以公司工作为乐趣，这其实对其他成员的要求都一样，我们希望每个人没有压力地在公司里工作，为公司奉献能力。比较幸运的是过去担当首席执行官的西蒙家族里的人都比较合格，也都很有能力。”
约翰说：“虽然我们对第五代人的评估在孩子很小的时候就开始了，但我们并不刻意去培养。这不是我所能决定，也不是我哥哥卡尔所能决定，这是家族的一个决定。”“只有孩于自己喜欢的事情才能把事情做得最好，我们把孩子们的教育都摆在第一位，但把教育摆在第一位并不意味着去刻意引导他们向这方面发展，我们只给他们提供充分的教育环境，未来由他们自己来决定，看他们在哪个方面能做得最好。”
西蒙是否想永远保持家族化的企业？约翰说：“比较远的将来不大好说，但至少对我们这一代及我们的下一代都可以确定，还会是家族企业，将来可能会有越来越多的员工通过持股的方式来改变我们这个企业的结构，也许会上市，我们的财务和决定也许都会朝着多元化的方向走。但我个人希望保持家族企业这种结构能继续下去。”
理念共享
企业家族化“味道”如何？
在没有采访约翰·西蒙之前，我对家族公司一直怀有很大的“敌意”，因为家族公司往往会“栽”在近亲用人上。如曾经咤叱全球的王安公司就是典型一例，王安在退休时力排众议，将能力不是最强的儿子推到了继承之位，儿子只会照着老子的路线走，却没有看到开放性技术的抬头，而在管理上也频频失误，结果，王安公司迅速衰败下去。
但前不久我却看到了一篇很令人发呆的消息，说一份调查显示，美国家族企业竟占美国企业总数的96％，以此说明家族企业很具有生命力。这一消息是真是假很令人起疑，我不是怀疑这篇报道的可靠性，而是怀疑报道中有关家族企业的定义，因为很多家族企业在创业若干年之后，现在已不再参与其中的管理，只是一个股东而已。
然而西蒙公司作为一个地地道道的家族公司，经历了近百年，经历了四代，每代卡尔一般平均执政25年，到现在却仍很有活力，这很让人深思。
由于约翰·西蒙此次来华时间安排得很紧，所以把我的独家采访安排在了晚上8点。在采访之前，因有一段空闲时间，我与西蒙中国公司市场经理冯文小姐聊了一会儿，冯文在西蒙已工作了三年，她说：“今天忙了一天，中午都没顾上吃饭，每次做活动时，都是这样。”
冯文虽然忙得吃不上饭，但看得出来她很敬业，热情也很高涨。冯文说：“在西蒙这么卖命地做事，决不是为了钱，当然，我在西蒙的工资也不错，但这不是激发我这么做事的主要原因。”
“西蒙是个大家庭，团队精神很强，每个人都会互相帮助，在西蒙工作既能得到锻炼又很开心，能找到一家既能锻炼自己的能力又能非常开心工作的工作场所并不是很多。”
我采访约翰·西蒙时，冯文一直坐在约翰·西蒙的旁边，一会儿为我们倒水，一会儿插上几句话，一点也没有在大老板面前的拘束感和一些所谓的“规矩”。这样的场景是我在采访中所不多见的。
三个小时的采访，使我明白了西蒙公司长寿的一个主要原因，即西蒙惟才是瞻，如果自己家人不行，也不会勉为其难，他们在教育下一代上也并非有意栽培，而是在顺其自然中进行观察评估，只不过碰巧的是西蒙几代家族都出现了非常能干的领导人。
现在全球都有一个普遍的共识，家族企业越来越不受人欢迎，但作为家族企业的西蒙却让企业家族化，使企业成为了一个大家庭，使员工能在里面安心地工作，而许多非家族的企业也没有做到这一点。（注：所谓企业家族化，指的是企业管理氛围有亲和力和凝聚力，员工感到企业像是一个和睦的大家庭。）
------------------
--------------------------------------------------------------------------------
迈克尔·布朗 手脚不乱
--------------------------------------------------------------------------------
迈克尔·布朗读 生年：1958年／学历：哈佛商学院经济学学士学位、斯坦福大学工商管理硕士学位／职务：昆腾公司董事长兼首席执行官／最崇拜的企业家；首先是戴尔以及他对信息产业的影响。其次，吉姆·克拉克。可能我也不得不说还有比尔·盖茨，毕竟微软以一项标准改变了计算机产业，数量极大而且大量销售给消费者。
第一印象
布朗是我20世纪里最后采访的一位首席执行官。出于对世纪的感伤，在采访结束时，我问布朗：“您准备怎样度过新、旧世纪相交的那一刻？”布朗的回答却很缓淡，他说：“我会和我的家人一起用最平凡的方式度过那一刻，他们在我生活中是最重要的人。我想不出会有什么比这更好的方式来打开新世纪的大门。那一刻，我将会留在家里。”
听了这话，我很是感动。在当今充满浮躁、充满变动的商界里，作为一位很有成就的企业家却对家庭能持有这份重视和眷恋，的确不大容易；而与自己的太太能共享很多精神的则更不多见。我又问布朗：“今生谁对您的影响最大？”他回答说：“应该是我的太太对我的影响比较大。我在学校里遇到的她。我可以与她分享工作上的意见或是对人的看法。我觉得她是一位非常有远见的人。”
1998年布朗来过一次北京，但我们擦肩而过。这次采访是在昆腾中国公司办公室里的会议室通过电话来进行的。在昆腾办公室里我看到了布朗的标准照，照片上的布朗，给我的第一印象很保守和拘谨。但在采访过程中，布朗却很善谈，也很好打交道。
原定于采访时间只有一个小时，但到规定的时间内，我的问题还没有问完，所以我请求布朗再给我10分钟，布朗答应了。10分钟后，我的问题仍然没有问完，可电话控制器却强行切断了我们之间的采访。
当时也在场的昆腾中国区经理杨建初忙向我解释说，电话已经预先设置了时间，最多只能向后延长10分钟。其实，杨建初不用跟我解释，因为我太熟悉这些大总裁们时间安排得有多么紧了。
然而，我并没有马上起身离开昆腾办公室，而是和杨建初聊了起来。过了一会儿，会议室电话铃响了起来，布朗竟又打过电话来，我又惊又喜，感激之情油然而起，难得有这么合作的企业家。我高兴得连谢也忑了说，就忙着采访下去，一直到我的所有问题问完为止。
我听说布朗走到生意图，是由于音乐的孤独感所使然，他曾学过古典音乐。而布朗自己说：“我走入生意场，是因为我认为与人打交道是一件很有意思的事。”
采访时间：1999年12月于北京
迈克尔·布朗 手脚不乱
让企业家最为恼火的一种市场情况是：供大于求。因为这不仅意味厂家竞争之激烈，也意味着他们的产品不再“值”钱，然而昆腾首席执行官兼总裁迈克尔·布朗（Michael Brown）面临硬盘市场不那么“值”钱时却没有乱了手脚，这主要得益于几年前他富有远见的急剧运作。
走向新生带
1996年，布朗刚披上首席执行官的袈裟还未来得及高兴，股市上袭过来的压力便劈头盖脸地打了过来：布朗在上任之前，昆腾公司刚刚用4亿美元买下DEC公司的存储部门，这使得其股票市值直线下挫7.5亿美元。
更加不好的消息紧接而来：当时在磁盘驱动器市场上位于老二的希捷公司（Seagate）宣布兼并该市场的老三Conner Peripherals公司，从而控制住磁盘驱动器市场的三分之一。
“那是我们非常痛苦的时期，我们必须进行大胆的改革。”然而，布朗改革的方式却与众不同：不马上做任何事情，而是先设计战略计划。布朗制定了一个一直到2003年的长远计划，“在我担任首席执行官的第一年我的工作集中在我们公司的长期目标，这些目标是：第一，我们要成为行业领头羊；第二，增加昆腾的市值；第三，继续巩固和发扬我们已有的公司文化，我们现在已达到了这三个目标。”
为了实现这一目标，布朗采取了三个步骤，扭转局面、增长、进入新市场。首先，他迅速地修补了高端业务，并关闭Colorado Springs和相关的工厂，解雇了那里的员工，然后把高端业务交由一个长期合作伙伴——日本Matsushita－Kotobuki公司。
“过去三年我们戏剧性的变化让昆腾业务多样化起来，昆腾市值自1996年起增长了四倍，这关键在于一些领域里的增长。如，DLT磁带机业务的增长，我们的DLT磁带机目前是各种服务器产品的备份标准。现在昆腾又进入了一项全新的业务，即存储系统业务，该业务是昆腾增长的最快一部分，磁带自动化是其中的最大业务，现已是全球第二大供应商。在存储设备方面我们现已成为全球领先的供应商，我们相信该业务将有潜力成为昆腾第三个达到10亿美元的业务。而我们原来的磁盘驱动器业务，已在全球占到领导者地位。”
“实际上与任何独立的存储公司相比，我们有最多样化的存储业务，这使我们的客户愿意与昆腾公司合作。另外，我们的竞争核心力还表现在已被证明了的我们的持续不断的卓越的执行能力。”
“最近的报表显示我们有超过7亿美元的现金，除此之外，我们还有几亿美元的现金没有被使用。因此，我们有超过10亿美元的现金足够投资未来业务。”
布朗在参加工作之前，在哈佛商学院获得经济学学士学位及斯坦福大学工商管理硕士学位，他没有任何技术背景，在刚加入昆腾公司时还不知道什么叫磁盘驱动器，是一位技术上的门外汉。但布朗是一位很会快速学习的人，这种特性使得他的升迁极为快速。在昆腾15年中，布朗曾任过市场部副总裁、产品销售部总监。执行副总裁。1993年，昆腾进行部门调整，布朗又被任命为负责开发个人电脑存储产品的桌面产品部总裁。在其领导下，该部门的营业收入从10亿美元增到30多亿美元，成为该公司最大的一个部门，“我还为董事会制定了一份计划，为昆腾在那时成功地推进一项很大的并购活动——DEC数字设备存储业务部做出过贡献。”
1995年，37岁的布朗被提升为首席执行官；1998年当他40岁时，又被提升为董事长。1995年当布朗接任首席执行官权杖之时，他没有预料过他将会成为《幸福》500大公司里的一个首席执行官。但第H年，即1996年，他就率昆腾挤进了500大公司，如今昆腾公司又被《财富》杂志选为增长最快的100家上市公司及100家最值得工作的公司之一。
两支股票的魔力
随着电脑的不断发展，人们对磁盘驱动器产生的需求量越来越大，然而，磁盘驱动器产业的大部分市场却出现了供大于求的现状，这使得生产磁盘驱动器的厂商利润走低、增长缓慢，这一消极的市场局面影响了投资人对该产业的看法，这使得昆腾当时的市值比较低。因此，1999年7月布朗磁盘驱动器部门（HDD）和DLT兼存储系统部门（DSS）分别推向了纽约证券交易所，并以行业类别代号HDD和DSS代替原来的普通股，来反映公司的DLT兼储存系统部和硬盘部（HDD）两大主要业务之业绩表现。昆腾是硅谷第一家发行业务分类股份的公司。
“拿上个季度的情况来说，我们磁盘驱动器业务的增长是一位数字，我们DLT及存储系统的增长是48％。存储系统的利润在30％至35％之间，为了不让市场不好的产业限制投资人的视野，而影响新业务的发展，因此，我们把磁盘驱动器、DLT及存储系统分别推向股票市场。”
“从投资人的立场来看，我们每一项主要业务，硬盘驱动器。DLT及存储系统可以分别被评估，其结果，我们的DLT股票的市值是硬盘驱动器市值的几倍。”
在管理运作上，“我的权限没什么不同，我们还是同一家公司，同一个董事会及管理层，就像英文里的一个说法：‘钱都进到一个口袋里’。我个人的领导作用并没变，只是我作为两个不同部门的领导运作和该部门的股票联系得更紧密了，这使两个部门的管理者从后台走到了前台。”
昆腾将来会不会出现第三种股票？布朗回答说：“做第三种股票意味着新的产品或服务已发展到一定规模或具有非常不同的商业模式足够吸引投资者。在这种情况下我们才会去做，但我们目前还无此计划。”
了解变化、适应变化，是布朗在运作中获得成功的另一因素：“首先我们需要理解这些变化，即使你不太确定这是什么变化。在过去的三年里，我花了很长时间去研究并确定我们的主要发展趋势，以便更好地发挥我们作为存储厂商的优势。”
“今天整个市场的发展是非常快的。你必须准备好随其快速改变。在过去三年里，人们亲眼目睹了昆腾的巨大变化，这是因为我们将焦点对准在发展一些新领域里的增长上。”
把冲突拽到表面上
“作为首席执行官我不想对员工的每日工作关注过多，我主要关注公司的前景及计划。”这是布朗在管理上的一个特点。作为企业最高的管理者，布朗还有着很多优点：肯倾听别人意见、心胸很开阔、明智、有自己很强的主见和价值观。“我是一位严于律己并自我驱动的人。”（布朗语）
布朗跟常人一样，既有很温和的一面，也有很严厉的一面。“当员工没有满足我们的客户或是结果不太理想时，我都会很严厉，当然如果我们很成功，我也会很温和。”
布朗在运作公司时一直在贯彻以下价值：结果导向、合作、不回避棘手问题、把冲突摆到表面上进行解决并要求反馈。
昆腾员工用这几条来监督他们的顶头上司，对每一位管理者甚至首席执行官——布朗也不例外，比如向布朗直接做报告的人向他提出了个意见，即布朗需要在解决冲突方面多施加些影响。
“我认为让人们跟随你的领导，坦诚与真实是最重要的；其次，要有计划和对成功的远见；另外，要聚集由优秀人才参与的团队，因为每个人都想成为大赢家里的一份子，每个人都想获得成功。”
“那些直率、开明及诚实的人对公司来说是重要的，那些可帮助建立优秀团队的人对公司来说是重要的，那些对将要完成的事情具有远见或计划的人对公司来说是重要的，那些头脑灵活的人对公司来说是重要的，因为你需要在所处的产业中不断适应外界迅速变化的环境。那些通过自己的言行体现公司文化价值的人对公司来说也是重要的。”
布朗认为好的管理者要有以下一些特性：“这个人不仅要有传统的领导艺术，如指导性，在知道怎么做是正确的之外，更重要的是要适应商业环境的变化。要想取得成功，我们需要制订计划和长远目标，并组织最适当的工作小组去实现此目标。我们需要很强的公司文化，并且清楚地知道自己要的是什么，同时你周围的工作人员要知道怎样去做才能达到最终目标。”
在昆腾，会把有窗户的办公室分配给中低职位的员工，而经理人员则在中间区域办公。据说这项反级别歧视的措施意在创造“与众不同的工作环境”。
“美国有一句俗语，意思是：如果一个人瞄准目标，你就会有获得的机会。因此我们的原则是：评判每个员工的措施是一样的，这意味着每一个人参与同样的奖金计划，也会有不同程度的风险收入。同样，奖金计划的收入比例在各公司均会有所不同。作为一名首席执行官，我收入的70％来自风险收入，我们公司在其他岗位上工作的人，其5％的收入才与风险挂钩。”
转大弯时抱文化
26岁就加入昆腾公司的布朗，如今已为昆腾贡献了15年，“我是昆腾文化的一个产品，我能留在昆腾这么久的原因：第一是因昆腾的文化，因为我的个人信条与公司的文化非常接近；第二是昆腾公司是一个很有吸引力的地方，并且有很多机会；第三是我个人在此可以发挥自己的优势，并有所发展。我认为所有这些因素都很重要。”
企业在发生重大变动时其文化常常容易受到冲击，但由于布朗的努力，这种事情没有发生到昆腾公司的身上，这种文化又使昆腾在大转弯的过程中没有翻车脱轨。
在昆腾的文化里，提倡与其竞争不如合作的精神，昆腾公司认为人们只有在很紧密的关系下才能共同寻求更好的答案。但这并不意味着昆腾会把暴露出来的问题也涂抹成玫瑰色，相反，他们总是在找毛病和问题，只不过昆腾强调的是人们在关系融洽的时候，更容易解决一些问题。
“在市场与产品不断变化的今天，我认为一家公司一定要有很强的文化，这样你才能不被淘汰，并取得成功。这样即使你经历了不同商业环境的变化，你总能取得未来成功的稳定因素，并以此吸引人才。”
“我们强大的文化吸引了很多优秀的人才。因此我有机会与一群了不起的人进行共事，使我更好地发挥在商业运作及管理方面的长处。我的事业之所以很顺利是因为我能够充分发挥我的潜力和我在昆腾的经验。”“在未来我也不会离开昆腾公司，因为这里有很棒的工作伙伴、雇员及公司文化。”
“我们的机遇正处于历史上史无前例的时期，因此我们的挑战在于：当我们面临如此多的机遇时，要留住最杰出的人才，这些人才可使昆腾获得成功。”
“作为首席执行官，我清楚我们的计划有三个要素：市场的领导地位、市值及我们的文化。我以我在这三个方面所做的工作来衡量我的成功与否。”
理念共享
经营信心
一天晚上，我与《计算机世界》的几位同仁在一起吃饭时聊起了管理。其中的一位同仁说，领导最主要的任务不是经营利润，而是经营信心，他的企业可以没有利润，但不能没有信心，有些企业虽然在利润、福利方面做得还不错，但如果员工对这家企业未来没有信心，这家企业则已很危险。
无独有偶，温白克（Unisys首席执行官）曾对我说，如果你指着一面墙，让你的员工穿过去，而你的员工也会听你的，那你就算成功了。
也许你能从上述话里挑出一些Bug（毛病）来，然而“经营信心”这一理念却绝对是件好东西，大多数管理者在管理过程中所最不容易达到的一个层次就是“经营信心”，这也往往是企业在管理上所难清洗的一个死角。没有信心的企业如同没有热力灵魂的行尸走肉，外形再大再花哨的企业，内壳如果没有装着信心，也会让人感到空空荡荡。
经营信心是一个很款很绵的东西，它无影无踪、无形无色、抓不着也看不见。没有一个因素可以完全左右之。然而一家公司有吸引力的文化可以作用之，一家公司的好未来可以作用之，领导者的人格勉力可以作用之，公司清晰的战略可以作用之，公司科学的管理可以作用之。
温白克（Unisys首席执行官）在来到亏损非常严重的Unisys公司的第一天便从怀里掏出自己的支票本，当着员工的面买下一百万元Unisys的股票，并说绝不会卖出去一股，这使得员x的信心大增，“我之所以这样做是为了让员工相信这家公司在未来会获得成功。”（温白克语）
领导经营信心时必须体现在每一思维、行为和语言上，昆腾中国区总经理杨建初说，他们的首席执行官布朗最不喜欢听到“NO”（不）这样的回答，而喜欢听“现在还不是”。
“现在还不是”说明对未来充满信心；“NO”则表示对希望判了死刑。
“经营信心”不是一句口号，也不仅仅是一种语言，而是理念和行动的“化合物”，这种“化合物”反射出来的力量会让员工自觉不自觉地对企业产生忠诚感。
