惠普一位员工问惠普新任女总裁卡莉：“你认为如何获取员工和客户的忠诚？”卡莉回答说：“这是一个你必须每天都要争取的事情。你不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每天都要去争取它、保护它。”
联想总裁柳传志在经营信心的管理上在中国企业家中做得最了不起，他非常会经营联想人的信心，从他的言语到他的行动，从他的用人之术到他的战略，从国有民营企业到股份制改造的成功，从培养年轻人到不忘老员工的福利等，时时都在给员。这样一个信心：跟着柳传志走大家会越走越好，跟着联想走日子会一天比一天更红火。
“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求？”不同的员工对企业的想法纵有上百条不同，但最能拴住员工心的莫过于对企业的最根本的信心和最根本的信任。而很多企业家却往往对此没有大悟性，其劣质的管理往往把员工的心越扯越寒。
昆腾首席执行官布朗说，“我认为让人们跟随你的领导，坦诚与真实是最重要的；其次，要有计划和对成功的远见；另外，要聚集由优秀人才参与的团队，因为使每个人都想成为大赢家里的一份子，每个人都想获得成功。”“最重要的一卢、是要让你公司的人相信公司的未来。”
“一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。”（温白克语）
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温白克 让“垃圾’”企业跳起来
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温白克生年：1940年／学历：商学硕士／掌门人标准：喜欢人的人／现任职务：Unisys首席执行官兼总裁。
第一印象
在采访温白克之前，Unisys公司市场部陈桢对我说温白克是一位特别有魅力的人。听了这话，我只是淡淡一笑，并不在意，因为在我见到的所有成功的企业家在其员工心里都有些魅力情结。
我原来并没有采访温白克的计划，因为我对Unisys公司一点也不了解、也不感兴趣。另外我只对那些在自己领域里做到世界第一位的企业掌门人感兴趣。但后来引发我想采访温白克冲动的，是温白克在两年之内，神话般地使一家亏损严重、负债很高、快要死去的高科技企业重见生机。
1999年9月26日下午，我早早来到上海浦东香格里拉饭店。一走进门，扑面而来的是其鼎沸的人气。我知道这与第二天《财富》五百大企业在上海召开有关，当然也与在此召开的“’99上海市长会议”有关。陈桢小姐告诉我说，上海市长会议是来自世界各地、各行业企业家代表一起为上海发展出点子的盛会，温白克在此次会议上被选为主持。
采访时间原定于下午5点20分，但时间向后一拖再拖，也不见温白克身影，据说温白克正在参加有上海市长参加的一个会议。在焦急中我有些失望，以往的经验告诉我，这意味着我的原定40分钟的采访将会被缩得很短，采访将很难深剥下去。
快到6点时，满头白发、精干、个子不高的温白克迈着稳健的步子走了进来。我一边跟他交换名片，一边笑着抱怨说：“您迟到的时间太长了。”温白克幽默地回道：“没办法，你要怨就怨你们的上海市长去，他的发言太长了。”我回敬着说：“我对市长不感兴趣，我只对您本人感兴趣。”温白克对我点了一下头说：“Sure（是）。”
采访就这样很轻松地开始了。随着采访的深入，我的大脑越来越兴奋打转，不仅因其叫绝的思维方式，也因其坦诚之魂。这让我一下抛开了原来准备的十几个问题，去随着温白克的思绪生发一个又一个的新问题。
我问得高兴，温白克答得高兴，Unisys公司的工作人员听得也高兴。一个多小时的时间在采访中不知不觉地流过去，这意味着温白克为此挤掉了下一个活动。
温白克很有亲和力，他是我所见到的世界级大企业家中最富有亲和魅力的人。采访快结束时，我趁翻译给我进行翻译时，在纸上用英文写道：“您的血型是什么？”温白克看了看，然后在上面写了一个字，我拿过纸来一看不禁失声笑了起来，温白克也跟着我乐乐地嘿嘿起来。原来上面只写了一个字：“Red”（红色）。
而后我又问温白克：“您认为什么样的人才能成为好的CEO（首席执行官）？”他脱口而出：“Those people who like peopie”（喜欢人的人）。这样的回答令我极为意外，也极为触动。
愉快的采访在Unisys工作人员的不断催促下，终于结束了。我随着温白克走向香格里拉三楼宽大的大阳台上。虽然天色已黑，但阳台下面黄浦江晃动出来的景色却格外璀璨。Unisys公司的员工早已排成了两排等在那里，原来他们想和温白克合影。等温白克与员工照完像，我也提出了同样请求，温白克欣然答应下来。当温白克坐下后，我的双手非常自然地搭在这位老先生的肩上，就好像我们已认识了多年。而温白克那满头金发、年轻漂亮的妻子，望着我们，笑了。
采访时间：1999年9月于上海
温白克 让“垃圾”企业跳起来
世界上有那么一些人，极喜欢挑战，为了寻找挑战，甚至有时会无视自然之规，不管自己生命的年轮已旋转了多少圈，仍要做出一些越规之举。世界上最大的咨询公司安德森公司的CEO温白克（Lawrence Weinbach）在做CEO期间，把安德森从二三十亿美元营业额的小公司变成了110亿美元的大公司。然而，安德森内部有一个死规，即CEO绝不能超过60岁。温白克快到了退休年龄，却依然不想从企业家这个舞台上撤下来，这使他在快到60岁之时，毅然做出一个决定：离开安德森，去一家被华尔街视为垃圾股的企业——Unisys去任CEO。这家企业债务重重，员工士气低落，产品销路滞缓，信誉极糟，然而，温白克在两年之内就让这家企业发生了巨变：扭亏为盈、债务锐减、生意兴隆、股票翻飞，这让华尔街的投资商们个个瞠目结舌。
向股东要自由
Unisys早在1986年是由Burroughs Corp.和Sperry Corp.合并一起而形成的公司，两家公司均为制造大型主机的企业。然而，合并没有给Unisys带来预想中的繁荣，反因并购所带来的沉重债务及两家文化出现的不和谐音而把发展的步伐锁在了“笼子”里，公司曾试图革新突破，但均以失败告终。几年下来，Unisys股票轻浮飘空，被股民讥笑为垃圾股和鞋垫股。
1997年9月23日，温白克加入了Unisys做CEO，当他翻开Unisys账本，出现在眼前的均是累累债务和亏损的红色赤字：每年在利息上要付出2.5亿美元，要给优先股配上近1亿美元的分红，这意味着Unisys在账面上每年都要亏上3.5亿美元；另外，Unisys身上还背着23亿美元的沉重债务，再加上14亿美元的优先股票，两者相加高达37亿美元。
摆在温白克面前的首要任务就是止住亏损，“我的一切事情是围绕着如何止血、如何止住亏损，看哪些是引起亏损的原因，然后砍掉这些因素。我必须尽快转亏为赢，必须快速运作，所以我没有多余的时间来想很多事情，也没有那么多的时间去回望我所做的事情。”其实，温白克在决定来Unisys之前，已对这家公司进行了深入的研究。他发现这家公司的问题非常严重，要解决这些问题，就必须拿出很大的魄力来。首先董事会必须把他的权力放大，“我进入这家公司之前，做了很多的‘家庭作业’，看了很多对UnisyS的业界分析报告和金融分析报告，这使我对这家公司的问题有了一个很好的想法，然后我告诉Unisys董事会，如果要雇我，就要给我很大的自由空间，这样我才能在这家公司进行很多运作，并能快速进行运作。”
温白克向董事会要的自由空间又是什么？温白克说：“我当时主要向董事会提供了一个整体框架，希望董事会能同意这些框架，而不是我具体所要做的事情，不是说我以后每做一件事情都要让董事会来批准。这些大体的框架包括：首先，要有砍掉一部分业务的自由，如砍掉个人PC业务；第二，要有改变我们的销售队伍的自由，让我们的顾客感到与我们做生意更容易些；第三，要有尽快把我们的债务还掉的自由。”
对温白克的提议，Unisys董事会欣然同意，因为他们很清楚的一点是，温白克现在是在把一头死马当做活马医，所以必须在权力上进行大面积松绑，这样才有可能出现一线生机的奇迹。董事会要求与温白克能签下一个很长的协议，但温白克没有同意。“当我加入这家公司时，这家公司董事会让我先签下了一个5年期的合同，我希望签一个短一些的合同，但董事会要我签5年的合同，在5年内如果我的业绩表现不好的话，他们可以随时解雇我。”
“在加入公司头三个月内我一边推出很多主要的运作项目，一边印证从那些报告中得到的假设哪些是正确的、哪些是错误的。最后，我发现有些是对的，有些是不对的。经过印证后，我便迅速地推进在这家公司所进行的所有运作。”
提升人气
温白克上任第一天召集来所有的员工，他当着全体员工面承诺说，在三年之内，他会将公司近40亿美元的负债减少到10亿美元（后来，温白克提前一年就做到了——作者注），而后温白克从怀里掏出自己的支票本，说他要买下100万美元的Unisys股票，并说绝不会卖出去一股，“我之所以这样做是为了让员工相信这家公司在未来会获得成功。”
温白克心里清楚，沉重的债务对Unisys而言不仅仅是一个沉重的包袱，这还意味着Unisys在华尔街上的信誉极槽，对员工士气也杀伤到了极限。“人们已经对这家公司失去了信心，坦率地讲，是对他们对自己失去了信心。”
温白克认为首先必须把人们的自信心提升起来，然而，让人们在一堆垃圾状况里赢得自信和信任不是件容易之事。可温白克做到了。温白克告诉所有的员工：“我们正在建立一个新型的公司，我们正在推动这一计划，在法律允许的范围内，让我们全世界的员工可以买我们的股票，并保证我们的员工有15％的利润，即在员工买我们的股票时，给员工15％的优惠。我希望我们的每一位员工在这家公司都有主人翁之感。”
“一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果做事情时公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。”
两年来，温白克还不断到世界各地去旅行，来鼓舞Unisys世界各地员工的士气，“我在两年内，去了很多国家，对我来讲，我们的员工和客户是最重要的，我每年会访问200多家客户，与2万多名员工都接触过。”
“自从我加入公司，我关掉了一些工厂，但我们没有解雇过一位员工，不仅如此，我们员工的人数反而上升了。我们现在实施了很多项目来改造我们的内部管理。第一件是设立内部大学，给员工提供了一个成长的机会，他们可以从这个大学里学到很多新的技能，如管理的技能，如何指导员工的技能。为了建这个学校，我们在1999年花掉了4500万美元。值得注意的是，与此同时，我们还在降低我们的成本。第二件是我们还恢复了员工退休福利计划，这使得员工在退休以后生活还有一定的保证。”
在管理层上，温白克也没有换掉任何一个管理者。“通常人们在扭亏为盈时，喜欢把整个管理层都换掉，实际上你已面临了一个很严重的局面，如果你换掉整个管理层，你不知道还会发生什么问题，我没有换任何一个管理者，只是加了两个新的职务，一位是高级副总裁，管市场营销；另外一位人是到了60岁，退休了。解雇一个人很容易，但把一个新的管理队伍拉进来，让其运行起来却很困难。”
捏紧核心竞争力
除了鼓舞士气外，温白克还面临着这一个难题；对计算机行业了解不深，对Unisys的业务而言他算是一个外行。但温白克是一个非常老到的企业家。他在诊断Unisys这家企业时，主要诊断其核心竞争力到底是什么，“首先看我们的核心竞争力是什么，核心竞争力的意思是我们擅长什么，我发现Unisys非常擅长技术，它的核心竞争力在于处理关键任务方面，它在高性能服务器、高性能主机方面有优势。我与我们公司员工聊天后，我发现这家公司不擅长低端的产品，而低端产品已成为普遍商品，我们在这方面不再具有竞争力。我们知道如何制造一台高级计算机并把它用于任何一个关键业务场合，在7天24小时内不停机，但Unisys曾试图把这项技术用于个人电脑上，这使得个人电脑力量过分强大了。”
诊断出核心竞争力之后，温白克把企业所有的业务和财务重点都放在了核心竞争力上，并毫不犹豫地砍掉了那些不具有竞争力的业务。如在两个月之内，砍掉一个5亿美元的PC生产线，还停止了笔记本、低端服务器的生产，将公司投入到高端服务器市场上，并率领公司向新的定位——计算机服务市场上进军。“服务市场在过去每一年是以两位数字在增长，或许以后5年都会这样，这意味着每年增长50％至60％，虽然这个市场竞争很激烈、这个市场有像IBM这样的竞争对手，但我不在意别的竞争对手的情况，我只在意市场成长的空间。虽然IBM在该市场上的力量很大，但我的注意力不在IBM身上，IBM做他们的事情，我们做我们的事情。”
“我们对准服务市场的一个原因是因为今天的市场空间，客户需要我们的解决方案。他们不想只要一个盒子就是计算机，所以价值在于你要抓住它们——解决方案，解决方案包括一些应用程序、中间件、操作系统，最终才是硬件，我们的目的是帮助客户能取得更加的成功，使他们能更容易地与他们的顾客打交道。”
如何在市场上对付像IBM这样大的竞争对手？“我们把努力集中到几个最好的领域里，这并不是说把我们的力量延伸到市场的各个方面上，我们的战略是在亚厘米宽的市场上做到1米深的深度，在这样的深度状态下，IBM就很难跟我们竞争。以前我们的战略是只有1厘米深，所以很浅，我们很难与大公司在一起竞争。但现在我们是一种深度战略，所以我们可以与大公司进行竞争，比如我们在电子商务上的解决方案是从硬件、操作系统、中间件、安全保护措施再到应用，这是一个一连串的联系，对此，我们全部进行提供，因此我们做得很深。另外，我们运作得更快、更灵活，这一点也是我们不怕大公司的另一个理由。”
两年运作下来，温白克成功地把Unisys从主机等硬件为主的定位调到以服务业为主的方向上来。如今，Unisys的收入有70％来自于服务业，30％来自于硬件或计算机业务，“在服务业里，我们从事服务业的80％多的员工与客户打交道，在主机业务上，只有10％至15％的销售员或工程师与客户打交道。”
恢复信誉
温白克自从宾州大学Wharton学院毕业后，就踏进了企业咨询服务行业，这一呆就是36年。此间，他参与过各种管理，1987年他被任命为安德森公司的首席运营官。1989年，他被推选为该公司全球管理合作伙伴兼高级执行官，在其作为首席执行官的8年期间里，他把安德森公司发展成为全球最大的、也是最为成功的专业服务机构。
“来UnisyS之前，我在技术服务业已有36年的经验，我服务的几家公司都是做技术的，我了解服务业。Unisys今天70％以上的业务是服务业，从这一点来说，很难说我是一个绝对的外行，或绝对的一个内行，我不是一个非圈子的人。另外一个30％，我还需要去学习。”
“有时你不能不欣赏那些圈子外面的人，因为他们能从另外一个角度看这个问题，圈子内部的人反而有时看不清楚自己的问题症结是什么。圈子外部的人对技术在感情上没有那么紧的联系，有时很容易做出一些决定。我们把一个5亿美元的PC业务在两个月之内给关掉了，我是圈子外面的人，所以我容易抓住这些问题，这比那些在公司里呆了很长时间的人，也容易解决这些问题。”
在专业上，你可以找出理由说温白克是一位内行，也可以找出理由说温白克是一位外行，但你却绝对找不出理由说，他在管理公司这个层面不是一位非常老到的老手。“来到这家公司我做了四件事：一，把员工的士气鼓舞了起来；二，重组销售队伍，让其重点对准大客户；三，降低我们的债务；四，使我们公司赢利了。”
还有一件事温白克没有总结进去的是，他对Unisys信誉的恢复，温白克对我说：“过去，我们亏损得很厉害，没有任何信誉而言。我们重新建立起了销售队伍，走近客户，销售人员亲自去拜访最主要的客户；另外我们大做广告进行新形象宣传，然后我们主动拜访业界和金融界的分析员，向他们提供我们进行的改变。”
温白克在有效鼓动了员工士气的同时，还非常有效地不断减少了债务和降低了成本，在他加入Unisys两年中，把23亿美元的债务减少到不足10亿美元，把14亿的优先股票减低为零。“这样我们每年至少省下了3亿美元，这使我们在市场上的某个侧面上更加具有竞争力。而两年前，我们却在亏钱。今年我们在税后利润则会有4亿美元的收入。”
“如果你的公司有一个很好的财政状况，对你的声誉而言是非常有帮助的，无论是你的职工、你的投资者、顾客、银行也好都是皆大欢喜的一件事。”温白克表示，在未来几年内Unisys将实现年销售收入100亿美元。
另外，温白克还使Unisys与合作伙伴积极搞好关系，使其对客户的服务更加完善和周到：“因我们作为系统集成商，要为客户提供什么都是最好东西的一个集合。在解决方案上主要是我们自己的，但有些是与我们的合作伙伴一起进行合作，我们的任务是为客户提供解决方案，这就包含了服务的因素，这既有硬件的，也有软件的，既有我们的，也有合作伙伴的东西。”
温白克的业绩让华尔街不得不刮目相看，其股票翻升飞快。“两年前，我们的股票是6美元一股，猛升到今天的45美元一股；两年前，我们的市场价值才10亿美元，现在是130亿美元；两年前，1％员工到4％员工介绍他们的朋友们到公司里来，而现在30％的员工都在鼓励他们的亲戚、朋友到我们公司来工作。”
温白克在Unisys取得了很大的成功，进一步证明了他的价值，那么，这位已步入花甲的老翁准备何时离开Unisys？温白克说：“直到我被解雇或者我不能带领Unisys继续走向成功。”
理念共享
爱，总是美的
衡量一位企业家在管理上是否获得了成功，其中必看的参数便是看其周围有没有人气。在通用电气公司，人们最忌讳的是“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法。他们喜欢“领导”二字，领导者，意味着引导人、激发人。
温白克也不喜欢压抑人的人，他说：“我喜欢那些最善于激励他的员工去实施他们的目标的人，我不喜欢像国王一样的独裁者，只会发布命令，因为我们是要建一个公司，而不是想造一个王国。”
“一家企业要成功关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝今夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以作为领导者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事情。如果我能叫一个职工走过一面墙，他也会走过去，这样的一个企业就一定会获得成功。”
“你必须让你的员工在你的公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让你的客户感到愉快。因此你必须照顾好你的员工，告诉他们我带领这家公司能朝一个什么方向去走，我是一个啦啦队的队长，我不能一个人做一切事情，我要营造一种氛围，让员工发挥他们自己，这样他们会为公司做出一些贡献。我们降低的3亿美元的成本，这是靠我们员工的参与、出谋划策来降低的。”
Unisys一位中国员工对我说，温白克1998年来过一次中国，他对温白克有很深的好感，在“’99上海市长会议”上，本来好多活儿都不属他的工作范围，但为了温白克，便自愿地参与了进来。这次他又见到温白克，温白克一眼认出了他，并主动过来跟他握手。这位员工说，就这一下，让他感到所有没日没夜、没黑没白的忙碌都值了。
我问温白克：“您认为什么样的人才能成为好的CEO？”温白克的回答大大地出乎我的意料：“喜欢人的人。”（Those People who like people）
企业家只要散发出一点点真爱，便能得到员工的拳拳回报。温白克，是一位智者。
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施振荣 横推风雨
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施振荣 生年：1944年／学历：电子工程系硕士／现任职务：宏基公司董事长／模式感言：任何商家成功都没有一定的模式，有的是5年换一个模式，有的是10年换一个。
第一印象
我惊讶于施振荣的耐性。1998年6月15日下午，我参加了施振荣与计算机厂商和家电厂商的一次研讨会，因而第一次见到了他。此时的施振荣两鬓已被染上岁月的斑白，这是他第8次踏进大陆。
但那次研讨会组织得很不成功，因为大多数与会人员的“层次”并不很高。晚饭时，我就坐在施振荣的旁边，很多人的问话都不着边际，废话连篇，但施振荣仍然很耐心地倾听、并认真回答着每一位的问话，脸上没有一点厌烦之感。
在宏基有17年历史的宏基科技公司的董事长王振堂也有同感，他对我说：“施振荣的忍耐力远远超过一般常人，非常罕见。”
于是，在第二天单独的采访中我这样问施振荣：“您为何有如此大的耐性，是天生的，还是后天形成的？在您性格形成过程中，您受谁的影响最大？”
施振荣说：“我不晓得是天生还是后天，当然真正影响我的是我母亲。她守寡很早，一生吃素，她那种毅力给了我很大影响。我不知道这毅力和耐性是不是一回事。你如果有一个目标，实际上你就不得不忍耐，如果你不忍耐就会误了大事；你要达到目标，你就不得不去慢慢地培养自己。所以慢慢就养成了这种个性，所谓个性也就是用有效的方式达到一种目的。为了达到一个目标，必须这么做。”
施振荣不仅耐性好，口碑也很好。有好几位来自台湾的企业家一提起施振荣都连称其好。施振荣不喝酒、不抽烟、不泡女人，曾捧回台湾第一届杰出孝子奖。
无论从外表气质，还是从他那清晰得像透亮镜子一样的思路，施振荣都可称得上是一位饱饮人生和书海的智者。施振荣是一位能思考得很远的人。早在1997年，他就在全世界提出XC的概念和计划，当时很多人都认为他在玩概念；而两年后，即1999年，微软的比尔·盖茨来到中国深圳大炒“维纳斯”计划，国内人才如梦方醒。
施振荣习惯站在世界前沿上来思考问题。早在十多年前，施振荣提出了一个口号：“要做猪八戒也会用的电脑。”这个口号其实强调的就是让电脑人性化。施振荣认为现在PC没有人性，因为人在用它时，有一种挫折感。“让人感到挫折感就是没有人性。所以我们从事XC的开发就是要把人性加进去，享受科技成果。”
最能集中体现施振荣穿透性思维的是他写的那本《鲜活思维》。在采访结束时，施振荣送给我和我的同事李宇、伊小山一人一本。事后，我仔细阅读，收益不小。但我认为这是一本非常有趣的心理按摩书，其中有一句话给我留下了很深的印象：“在人生旅途上，你是别人的棋子，别人也是你的棋子。千万不要以为自己受老板支使，被环境左右，事实上，你也在支使老板、左右环境。只要能尽力扮演人生的各个角色，享受个中滋味，无论是在哪一个位置上，你都是快乐的CEO（首席执行官）。”
采访时间：1998年6月于北京
施振荣 横推风雨
1976年，32岁的施振荣在台北市民生东路与新中街口的公寓二楼一间小屋外，挂出了一块小匾牌（后来这块小匾牌上的名字又改成宏基Acer的名字——作者注），这便设定了他在未来计算机业内马拉松式的长跑命运，这一赛程让他付出了23个360天的漫长岁月。在这长跑过程中，施振荣的企业成为亚洲最具知名度的企业及全球电脑业的第三大制造商。他本人也在长跑中，拿下了好几个“一”字：IT业（信息产业）世界前十强中推一的华人企业；在全球，第一个创造了主从架构管理模式，成为哈佛管理学的新学科；惟一个能在世界IT高峰论坛会上为亚洲说话的企业家；在亚洲IT业第一个打向国际；在台湾第一个打破了家族模式；《亚洲周刊》称其为“高科技之神”；美国《商业周刊》曾将其选为全世界25位最佳总裁之一；《世界经理人文摘》称其为“全球十五位最能创造时势的企业家”。
策略大玩家
施振荣有一个最明显的优点是能灵敏地捕捉全球产业的大势，并能将其迅速整合，拿出自己的策略和行动来。20多年前，因为他看到了微处理器的前景，才与几位同仁及自己的太太创建了自己的公司，专心一意地做起了芯片，并发明了自己独特的Chip-UP技术；1993年他来大陆用“微笑曲线”将自己对信息产业透彻之观察征服了不少人。1997年，他与联想推出基本电脑（BASICPC），被今天日益汹涌的低价PC电脑浪潮所应验；如今在亚洲人纷纷为英特尔与微软做苦工的时候，施振荣以自己中下游的关键零部件、电脑周边设备、电脑组装实力及自己的策略，以扭回亚洲过于被动的角色。1997年10月在有葛鲁夫等人参加的全球高峰论坛的大会上，展示出XC概念。他认为信息时代的到来，不仅仅意味着通用电脑的普及，还有家电内置电脑化的普及，“这将是一个很大的产业，IDC曾预测这一产业将大于PC产业的10倍”。
“你一定要顺着大势，才可以创造机会，只有这样，你会比别人早一点有这个机会。但是创造机会一定要顺势，今天我看XC是一个大势。在抓住机遇时，有一个重要的一点：不断地建立它的经营能力。不管是技术能力、人才能力，如果没有这个能力机会即使在你的眼前，你连弯下腰捡钱的能力都没有，那这个机会每天在你的面前跑来跑去又有什么用呢？”
“要掌握得经济，不一定非得什么都由自己来开发。所谓经济掌握指的是有效，输入比投入的要有效，技术掌握得有效性就是经济，所以不一定什么都要自己去开发，但是掌握技术是很重要的。”
“信息产业发展的规律是技术前进的速度超过了原来人们的想像，比如说摩尔定律18个月的倍数，宏基从第一年到第十年，倍数的结果是1000倍，这就不得了。原来人们没有想像过这位倍数的效果到后面不得了，超出了每个人的想像范围。客观基数的层次不在这儿发生，就在那儿发生，如何掌握市场的脉动，不断地翻新开发市场需要的东西，这就是我提出来的XC的概念。Wintel（指英特尔与微软之客观联盟——作者注）垄断级别是在PC无意之中形成的，全球的IT业那么多人都在抬轿子，无意之中让Win－tel坐在了轿子上，想改也改不了。没有人愿意抬这个轿子，但事实就是这样形成的非常独特的产业奇观，这个奇观慢慢也可能会有所改变，但在改变过程中要掌握市场的需要。”
施振荣说他对未来的另一个投资就是软件业，他首建占地172公顷的渴望园区，宏基将在未来13年中，投资10亿美元来培养约近百家的软件企业。这就是他的长期目标，这是将其个人电脑及芯片制造推向一定成就后，再度向软件巨人之位推进。“企业家立于不败之地最重要的品质就在于对未来不断地投资。另外一、个比较务实的东西是，任何一个新东西都要以机会为导向，旧东西是以使用效率为导向。因为利率再高也需要以效率来运作。”
悟到深处压缩自己
“我最不赞同的就是损人利己，宏基的做法是利人不损己。对大家有好处，对我也没有什么伤害。其实把很多事情都想透了以后，你做事情才有根基。我把“微笑曲线”拿出来告诉大家不要投资那些没有附加值的东西。这次，我告诉大家，在微笑曲线的左边，大陆的投资暂缓，不是不做，因为这是全球竞争。右边附加价值很高，在XC里边，有很大空间，做关键零组件，对今天而言，是不经济的。如果大家在右边都做有附加价值的东西，慢慢形成一股力量，届时再做零组件，便会易如反掌。我这么多年来每次到大陆来都是在讲怎么有效发展产业。就像台湾一样，如何进行有效发展，这是一个策略。策略就是将有限的资源来达到目标，找到有效的方法。”
如果大家都做附加价值很高的事情，会不会把宏基的生长空间压缩小？施振荣说：“我有一个观念就是一定不要见不得别人好，要打消中国人见不得人好的观念，利人不损己就可以了。为什么不告诉别人要挖这个金矿呢？”“第一，我对大陆不了解，为什么自己没有能力做又不让别人去做？第二，如果大家做得很好，要国际化，也许我们可以帮上忙；第三，在这个过程中，我们可以提供零部件，还可以开拓我们的市场。”
施振荣在20年前，推动自己的职工全员入股，在台湾宏基是第一家实现股份制的公司。在20年中，施振荣还不断将自己的股份抽调出来给他的员工。据报道，当初创业时施振荣与他太太在宏基的股票为50％，现在大概只有5％。
“我可以讲讲我自己的心情，宏基集团应该可以把它变成家族企业的，但要变成全体员工都在参与的公司，所要放弃的就是独断。但我最终得到了好处：企业不仅做大了，我也出了名，最重要的是我要挑战比较大的事业时，风险不会太大，我不会晚上睡不着。”（施振荣语）
反向思维，人性统管
施振荣主张不要革命而要改良，并认为改良比革命效果更好一些。“一方面我的个性当然不是一个革命的个性，但另一方面从历史的演进来看，通过革命能取得成功的还是少数。但是我所不同的是，我的最终目标是要革命，但我的作法是用演进式的，也就是说心里想革命，嘴巴不讲革命。实际上革命成功的几率是很低的。世界的演进，哪一件事情是革命的？因为你是在不知不觉当中，经过10年或20年，才发现原来革命了。”
“我很多作法都是反向的，像我人性化的理念，像打破家族制而进入股份制，像主从架构的组织模式。”
施振荣认为经营者应以伙伴自居，分工互信效率更高，“产业变动快速，如果大家不能对自己负责，整天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓”。
我问：“您眼中的管理概念是什么？”“人性，”他说，“我们所面临的挑战，则是如何保有独立思考的空间。因此在组织里面允许非主流开辟一个新的空间，他说不定将来是你的一位贵人，在你碰到困难时，他能够异军突起，这样的组织很重要，IBM就是这样起来的。IBM把PC机部门扔在佛罗里达的小地方，让其自生自灭，PC机当时根本不是IBM的主流文化。”
“为什么台湾的家电都杀不出来，是因为他们不允许异类文化的存在。尤其现在的软件与硬件的文化又完全不一样。软件是处处充满创造力的东西，我们要激发这个东西，所以在管理上一定要有合乎人性的设计。”
施振荣说不应把管理视为一种控制手段，而应视作能创造出一种激发人的创造力的环境。他认为：一个人只有当被人尊重。被授权的时候，就会将潜力发挥出来。潜力意味着创造力，“其实很简单，我们要让我们的公司保持一个有创造活力的梯队。”（施振荣语）
留下有效模式
1998年第7次来华访问的《第三次浪潮》的作者托夫勒对中国媒体说：“大概也就是在3至5年之后，今天通过兼并重组而形成的很多大的集团和公司，会再次分裂开来。”AT＆T在走了一段盲目求大的弯路之后，最后还是以分散的方式适应了市场的发展。分散之后，那些公司的股票市值总和，大大超过了原来的那个“庞然大物”。
而施振荣在此之前就曾站起来说，IBM、英特尔的组织架构已不能适应新的变化，并已将自己的企业调整为散架式结构，这一模式，在美国哈佛大学成为典型一课。
施振荣说：“做老板的要容忍手下人拿公司的利益去培养自己的能力，还要容忍大权‘旁落’的处境，我把宏基改造成180多个‘基’，这些‘基’都各有自主权和自己的经营方针。”施振荣这番话指的就是宏基的形散而神不散的主从架构的组织形式。
“我退休的时间表已经定好，届时，无论碰到什么处境，我都将于60岁退休。我当然希望在交棒时，宏基比较平稳，我不希望面对困境交棒，但这个时间已定，不论什么情况也要退下来。我退休以后的事业已经有了：一是宏基基金会，从事教育与经验的传承；二是塑造软件的文化，这个范围较广，不是电脑工程。我要在台湾第一个做这件事情，软件文化不同，价值观也不同。总之，题目这么大，这个事情忙不完，如果我的同事退休后有兴趣的话，加入进来也是忙不完的。”
施振荣说他退休后，宏基将发生很大的变化，“我们将化整为零，整个集团化为好几个子集团，电脑子集团、半导体子集团、周边设备子集团、大中国业务子集团，这些接班人早就敲定了，至少是这些集团的中心人物。我们改变一个模式，这个模式叫什么名字我们还没有想出来，有一点像联邦的形式，这些子集团的负责人将轮流当整个集团的主席，来协调整个集团共同的利益。当然，我们仍以子集团作为赢利的中心。”
我问施振荣：“您认为在交棒时，宏基处于一种什么样的状态才是您希望的一个比较理想的状态？”施振荣回答说：“如果企业不能不断地在发展、不断地创新、不断地成长，那么作为一家企业的活力也就消失了。当我交棒的时候宏基各方面的基础已具雏形，这个基础不仅是有各种硬的基础，还有软的基础。当别人接棒后，我要留给企业的是不断开创新的事业的有效模式。不管何时。不管顺境还是逆境，都能得到有效发挥，都能充满竞争力，我们的人才机制、市场形象能力、技术能力、产品换代能力，这些都是核心的能力。”
为此，施振荣已经培养了300位总经理，并创建了几百个百万富翁。
二十多年来一直有一个梦想拽着施振荣：龙梦成真，即让中华民族在信息社会能扮演一个重要的角色。但是“我现在想到21世纪时心里感到很沉重，很多文章谈21世纪是中国人的世纪，我是持比较否定的态度。我们应把生活品质的提升以及对人类文明的贡献方面做更多的计划，仅凭口头是不能改变我们的实际的，因为未来的实际是创造附加价值的实际、享受生活的实际。”（施振荣语）
理念共享
较量于无形
北大方正的王选教授说，1999年7月他在马来西亚见到了施振荣，“我特别请教了他，因为我知道施振荣在管理上曾引进‘空降部队’美国IBM副总裁刘英武做总经理。施振荣是怎么回答我的呢？他说刘英武在改革方面的举措全部是正确的，后来的宏基就按照他那个思路发展下去了，可惜由于文化的冲突，他运作得又太急，太急了以后动作太大，使宏基内部有一些抵触，后来这个人没能呆下去。但施振荣再三肯定了他改革的意义。”
听了这些话，一种说不出来的怅然油然而生。这与其说是“空降部队”刘英武的失败，还不如说是宏基文化在包容性上的一种失败。
一家企业的文化越有包容性就越有竞争力，享誉全世界的惠普文化之所以令人称道，其中一个原因就在于它有很强的包容性。惠普前任掌门人普莱特在看到现任掌门人卡莉女士到惠普之后，指卢、出惠普很多问题、并进行大力改造时说：“让我们感到非常激动的一卢、是我们从外面请来的这个人，可以对公司提出很多问题和很多质疑，如果是一个公司内部的人往往可能不会有这样的举动，这样可以让我们的公司更加适应Internet的快速发展。”
企业与企业在市场上进行较量时，实际上是两种层面上的较量：一是产品、技术上的较量，一是企业文化空间、企业成长空间上的较量。但人们往往重视的只是第一层面上的较量，另一个层面却往往被人们忽略。虽然第二层面是一个无形的东西，但它却是“有形”的土壤和空气；没有肥沃的土壤、新鲜的空气，“有形”的东西便成长得不好。
