企业之间最深层的竟争就是这种无形的竞争。我问施振荣：“您是做技术出身的，与英特尔的葛鲁夫和微软的比尔·盖茨的背景都是一样的，您公司成立的时间与他们两家成立的时间也差不多，为什么那两家公司走在了最上游？”
施先生回答说：“如果说美国人比我们更聪明，在座的各位没有人会同意；而我也不见得没有美国人用功。但是如果说，美国人的环境比较好，我们也只有认了。”
施先生讲的环境其实指的是企业的生存空间，这种空间不仅仅指政府的政策，还有长年积累起来的文化。“日本现在落后于美国，在于其文化上的瓶颈。美国有两个方面的长处，一是软件的创新，一是在信息的应用。这两点也是日本竞争力衰退的主要原因。”
“日本企业能生产出来高质量的产品，但很少有创新的产品，这涉及到他们的文化。日本社会在亚洲是最有组织的社会，讲得难听点就是最僵化的一个组织社会，所以它会限制IJ创新。但是它一声令下，要精益求精，它的组织能力就很强了。现在到了21世纪，是爆炸性的、多元化的社会。软件文化本身属于创造，不只是创新，它有很多的创造力、爆炸力。软件要有客观的文化，创新本身就是一种文化。这种文化是通过教育开始的。日本、台湾、香港、新加坡、韩国，从小就学三字经，从小就塞塞塞，这是文化上的一个颈瓶。适当塞些知识是对的，但不要让我们定型。”
在信息社会里，知识经济开始成为一股不可扭转的浪潮，创造力成为社会经济的主流。因此，人的创造因素在一个组织结构中越来越成为一个衡量其自身好坏的标准。包容性的文化在其中起着很大的作用。
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郑崇华 会拼才会赢
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郑崇华 生年；1936年／学历：电机学士／现任职务：台达集团董事长／对付困难。你遇到的困难也是别人遇到的困难，因此不要怕困难，门坎越高的产品，越难投入，可是你后面的竞争就会越少一些。
第一印象
台湾商人一般分为两类，一类是圆滑有余、诚实不足；另一类是智慧踏实、笃信诚实。台湾商人前者似乎居多，后者居少。郑崇华则属于后类。
1999年6月3日下午，台达电力电子研发中心在北京成立，并召开了新闻发布会。郑崇华从台湾专程赶来。那天，我去得比较早，郑崇华一行人也早早地坐在了主席台前。我走上前，主动去交换名片。郑崇华当时并不知道我将要专访他，但却异常热情，头一个劲地向下点，口里直说谢谢，让人感觉心里热热的。
新闻发布会之后，郑崇华接受了我的独家专访。郑崇华对我说：“我不欣赏GE（通用电气）掌门人韦尔奇这样强势的人，尽管他把GE运作得很好，我比较欣赏惠普的文化，因为它同样可以赚钱，可是它的员工也比较高兴。”
我问郑崇华：“您对28年来所取得的业绩满意吗？”他说：“一个人满意不满意，在于自己。所以不管什么事情发生，顺利不顺利，只要我回家，我就把它忘掉，我会很快睡觉。我也常常对我的经理们这样说，但我的经理们说办不到。我说你们一定要想办法做到，你上班时，专注把事情办好，但不要把班上的事情带回家里。我太太讲你怎么不讲斑上的事情，我说，我讲了有什么用，你又不能帮我，反而会连累全家的情绪。”
我又问：“您最佩服哪个企业家？”他说：“我很少把人当神一样看，因为每个人都有优点和缺点，通常外面所讲的，与实际上的都有差距。实际上他一个人所讲的也不算数，他所做的如果跟所说的一致，才是最真实的。”
郑崇华在大陆的事业发展得很不错，有位国内企业家跟我聊起台达时，说：“台达在东莞的制造规模大得你都无法想像。”
但已63岁的郑崇华对我说：“像接受这样的采访我在大陆还是第一次。我们是做工程的，虽然做了很多事情，但不愿向外说。我们对自己很有信心。”
《史记》的作者司马迁在《报任安书》里说了这么一句话：“修身者，智之符也；受施者，仁之端也；取予者，义之表也；耻辱者，勇之决也；立名者，行之极也；士有此五者，然后可以托于世，而列于君子之林矣。”
能做大的企业家又何尝不是这样修身“修”出来的呢？
采访时间：1999年6月于北京
郑崇华 会拼才会赢
“三分靠天助呀，七分靠打拼，爱拼才会赢。”28年，是一个很长的时间链，当它缓缓爬过，扫走的往往是人生最好的岁月，台达电子公司的董事长郑崇华在这最好的年华里铆足了劲拼，似乎就是为了给这首福建民歌做一个最好的诠释。28年前，郑崇华带着15个人创业，为的是甩开日本人自己做零组件，经过28年的死拼硬挤，硬是从险恶环境中脱颖而出，今天台达公司不仅“战胜”了日本厂商，而且还打败了欧美厂商，成为世界头号电源供应器制造厂商、世界上最大的零组件厂商、世界上最大的计算机业周边产品供应商，最让人叹为观止的是台达在28中的连续增长竟达30％～40％。
气血冲动
电力电子领域里的世界级专家、著名学者美籍华人李泽元教授说：“我在与外国公司谈话时，他们会常常谈到台达两字，外商对台达一般有两种感觉，一是非常佩服台达，一是非常害怕台达。之所以佩服台达，是在于台达在28年里，平均增长率在30％以上，这在全世界的同行业里没有第二家；之所以害怕台达，是因为只要是达台要做的项目，他们就没有办法竞争。”
“进入1999年，台达更是蒸蒸日上，且至4月份我们营业额增长了约50％，利润也不错，过去下的苦功，现在都有了回报。”（郑崇华语）
1972年，36岁的郑崇华从外国公司走出来创办公司，纯属一种情感冲动。当时，台湾电视机业刚刚兴起，但发展势头很快。当时很多台湾厂商纷纷转向做电视机，但台湾在当时没有自己的零组业，所有的零组件都必须向日本购买，日商售后服务很差，比如，对零组件规格交待不清楚，但价格却异常地昂贵。
有一次，郑崇华给一家电视机厂商帮忙，发现该厂的零组件规格交待不清，就对负责人说，你们应该去日本厂商那里拿规格，然而他们说拿不到规格，这对郑崇华的刺激很大。“那时我在美国TRW公司已经工作了5年。TRW在美国相当有名，如登陆小艇的控制零件均由TRW制作。我那时常常陪外国人参观台湾人的工厂，外国人在参观时往往表现出瞧不起台湾人的样子，常常指指点点完了以后说，这就是中国人的工厂。他们的意思是说我们中国人的工厂管理很差、品质不好，我感到很气愤，自尊心也大受损伤，我想，将来有一天我要建一个管理非常完善、科技也要超过他们的工厂。”
司马迁曰：“耻辱者，勇之决也。”同胞受侮，这使郑崇华不想再端洋人饭碗，他干脆辞掉了TRW的工作，并从TRW拉出一些人，成立了台达公司。
“但是当我们自己真正做公司时，才知道自己不知道天高地厚，因为办公司是一件很麻烦的事情，但我们已经把工作辞掉了，当时的我年轻、好胜，不管遇到什么困难也不想再走回头路。好在慢慢地我们学会了如何跑生意，如何解决各种问题。”
“由于我在下海之前，曾帮大同公司解决过一些技术问题，加上一些同学也在这家公司，所以对这家公司很熟，他们知道我做事情很用心，因此在我创办公司时，他们把中轴变压器的生意给了我们这家刚刚成立的小公司，大同公司当时在台湾本地厂商算是一家很大的公司，大公司给刚成立的小公司生意，这在当时非常罕见，但半年以后，他们认为我们供给他们的产品是最好的。”
郑崇华虽然一开始创业并不知道怎样做公司，但他知道公司之本在于产品质量，因此创业之初就大抓产品质量，这使得台达逐渐建立起了自己的声誉，使得订单随之一个接着一个，几年下来，他便在消费市场领域里打开了局面。
“过去台达在28年来能快速发展，一个关键之处在于我们能不断快速地推出新产品，我们每年的研发经费占销售额的5％至6％。对一个企业来说，是否能拥有领先的技术这是关系到企业发展之根本，凡是科技发展落后的公司都很可能被淘汰出局。我们中国人的智慧一定要通过科技领先来发扬光大，要创造出能在世界舞台上有竞争力的产品，这样才会让中国人在世界舞台上扬眉吐气。”
“我一开始不大愿意做电阻产品，因为电阻产品太便宜了，但我们利用薄膜技术把8个电阻做成和芯片一样大小，台湾很多厂家纷纷采用了我们的产品，一开始英特尔不肯用我们的产品，后来我们了解到，英特尔不喜欢让一家来统治这一市场，后来英特尔让松下来做，松下会做了之后，英特尔才又开始让我们做了。”
“对此，我们感到很骄傲。因为过去我们是跟着日本人的标准，现在日本人要跟着我们的标准。近三十年来，我们就是在不服输的心理下，开发出很多高品质的电视机零组件及计算机零组件给世界大公司，如惠普公司、戴尔公司、NEC公司、富士通公司，荷兰的菲利浦公司等。他们对品质要求非常严格，这使我们必须不断地进行自我挑战，不断追求卓越，在激烈的国际市场上脱颖而出，获得世界级大公司的长期信赖。”
“现在台达发展成在全世界有17个工厂，我们每年都平均地发展，这是我们与众不同之处。你看我们的发展图，是直线上升的，很多人认为是假的，但我们是真的。”
摊子大了如何管理
“计算机发展起来后，由于我们有做零组件的经验，再加上一些培训，因此，我们感到自己不会比别人差，于是又进入计算机行业。现在，在计算机周边的产业中我们是世界上最大的厂家。”
5年前，台达又跨入了通信领域。台达现在的零组件生意横跨消费产品、计算机和通信三大领域，当你打开台达的网页，上面就会出现“your 3C company”（你们3C的朋友），所谓3C指的是消费品（comsumer）、计算机（computer）和通信（communication）。大领域”。
现在台达的产品品种多得连郑崇华自己也说不清，其产品横跨电子零部件、电源、电池、显示器、工控产品、薄膜感测器等高科技领域。“我们仅电源产品就有200多种。一般电力电子公司通常都只做到几个方面，但台达几乎什么都做，做的范围最广。”
但台达之所以这样无边地发展自己有一个苦衷，郑崇华说：“零组件科技要做很多杂边的工作，而我们在这个上面也花了不少的投资，建立起来了一些基础，这些在一开始不是很赚钱，原来日本在这上面做得很好，但最好、最新的产品他们并不卖给你，你不卖给我们就自己做，如十几年前，台达并不想做风扇生意，但日本厂商在卖给台达风扇时却限制数量，因此，我们不得已自己便开始做起了风扇。”
台达产品线众多，竞争也日益激烈。郑崇华说，他们在电源开关最大的竞争对手是朗讯公司，但朗讯公司的电源开关主要供其内部使用，向外面卖的产量台达是最多的，尤其是在服务器的电源供应上，台达占据全球市场的33％。“我们在做服务器电源上竞争者比较少，会做的人不太多，大部分的大公司都向我们买，我们现在都有些做不过来；在老产品上我们的产量是最大的，在新开发的产品上，我们的主要竞争对手是日本厂商。”
为了提高竞争力，四年前我们进行了组织改变，以事业单位为主，仅电信就有两个事业单位，计算机电源及通讯、CPU电源，零组件部分变为一个事业单位，网络产品现已变成了独立的公司。变成事业单位后，权力有了很大的下放，从产品开发、顾客、市场开放都是独立的。分开后，每个产品线都做得很好。”
郑崇华说，“我超不过70岁就要退休，届时我会将公司变成好几家，比如，将来会把好几个电源的事业单位集中起来，专门形成了一个专做电源的公司。”
“大公司里的老板不会知道很多东西，就像GE的掌门人韦尔奇也不知道很多东西和产品。所以一家企业组织结构比较合理一点，就根据产品特性，分成几个公司，形成一个集团。这个集团董事长主要在财务方面、整个大策略方面掌握一下，但对产品开发方面不必知道那么多。如果中央集权的话，每样东西他都要管。像GE掌门人韦尔奇这样强势的人很难找，他与众不同，连他的个性都非常强，与一般人的脾气都不一样。要找到这种人很难，万一找错了，整个公司都会完。”
管理华人的秘诀
郑崇华认为，日本人对老板往往是盲目服从，因此日本的老板很好做。“但中国人却很聪明，中国人常常是三个和尚没水喝。我经常讲这个道理，包括我自己也常常反省自己，别人犯错误都不是故意的，所以在反对别人之前，自己稍微反省一下。我们很少闹分裂。这是因为我们诚诚恳恳待人，大家都能合得来，而且大家对公司和个人的感情都非常好。”
“但是，我没有感到华人有什么不好管理，我觉得都还好。对人的尊重和信任是很重要的。我做了这么久没有开过一张支票，没有盖过一个章。我让一个小姐管钱、一个小姐管账。而我的有些朋友把这些看得牢牢的，生怕人家把钱拐跑了。比如你让人家出任会计部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家时，就要信任他。我有一个朋友问我，他为什么老是碰到坏人，我说老兄啊，我是你的会计，我也要拐跑你的钱，因为你不信任人家，把人家当作小偷看，人家心理便会不平衡。”
“28年来，台达没有出现过内部分裂。虽然台达也设立了一些相关的制度，但台达有一种气氛，如果公司来了有问题的人，我们公司会自动把他排挤掉，如爱拿回扣的人来了后，其他的人就会给他施加压力，现在每个部门的工作都是由每个领域里的总经理负责，我充分授权给他们，我对他们说，你们一定要知道如何用人，一旦用了别人就要充分信任他，如果人家为你获利了，你就一定要给人家好处。这样大家都会遵守游戏规则的。”
除了充分授权、信任他们，什么样的管理会激发他们的创造热情呢？郑崇华说：“经常培训他们、让他们与客户直接来往，只有经常与客户打交道，才知道客户的需求，让他们直接做决定，不用向我汇报，因为是他答应别人的事，就等于是他的事情，他比我还会着急。对业绩好的经理，我们会分给一些股票。对经理人的考评是以利润为主，以单位投资报酬率为主。零组件的投资很低，但麻烦就是人太多，因为老产品利润太少，有些没有办法再做了，可是我们还在做。”
不用凶官
郑崇华在用人上非常愿意用那些“会与别人良好沟通、善待员工、比较聪明的人。我不喜欢比较笨的人，我喜欢解决问题能力不错，不管是与上级、下级、旁边的人都能相处得很好的人，因为我们是一支团队。但这也不绝对，用人是一种艺术，不能死板。有时候我们也逼着技术很好的人与别人沟通，对他们进行培养。”
“哦们尽量找年轻的人去做事，而老一辈去做规划，不能不让年轻人做事，你要让他们自由发挥，不能我叫你做什么，你就做什么，给他一个环境，鼓励他去创造。但是你要在后面看着，万一事态严重了，你及时提醒他们。”
“让年轻人做事就要容忍他们身上的毛病，犯了错误他们会自动改正，如果不是故意犯错的话，我们不会故意惩罚他，因为他自己心里已经很难过了，你就不要再刺激他。”
“你跟年轻人讲老一代人的经验，年轻人有时不会相信，他们有时就像小孩子喜欢玩火，你怎么讲，他还想玩，只有被烫着后他才不会再去玩。因此我对待我的经理时，尽量把过去经验去告诉他，可是过去的经验也未必对他绝对有用，因为环境完全改变了，你只给他一个参考而已，不是一定要照我的话去做。如果有些经理人对手下人控制得太严，我们会把他换到其他的位置上。因为这样会对那个单位的成长有影响。我宁肯让他发挥，有些小错，他自己会调整的。”
“我常和同仁讲，每个人都有他的优点和缺点，你要学人家的优点，不要学人家的缺点，也不要批评人家的缺点，如有些小厂家拿他们的电源给我们看，有的人认为不值一看，我说，我不是让你去看人家的缺点，我是叫你去发现人家的优点，如果你能发现人家的优点，我才会鼓励你。”
最痛恨解雇员工
“第一次石油危机的时候，我们的客户受到影响，这使得我们的定单突然降了下来。那一年我们很困难，别的公司都进行大幅裁员，但是我们却没有，我跟员工谈，如果大家都减少薪水，还可以维持生活，没事的员工可以回家，不用在班上，大家都很高兴，所以当危机过去以后，生意开始好起来时，大家又都回来上班了。”
“我自己最恨的就是解雇员工，我在办台达公司以前所任职的TRW美国公司，在台湾成立不久就又开始解雇人。这让我很痛恨。我常常跟我们的老板讲，你说我们是一个家，但我不会认为我的弟弟妹妹在不需要时就让他们滚蛋。”
“28年里，我们没有解雇过一个员工，员工们也把台达当作了自己的家，我们不可能一辈子做一样的东西，但我们不能说今天你需要他你就把他请来，明天你不需要他就把他踢走，实际上，他们都很有经验。”
“过去我们从消费类的产品做到计算机、做到通信产品，这些老员工对我们没有什么负担，而且对我们的贡献是非常大，因为他们很有经验。但是被我们经理逼跑的人却有，不想做了，辞职的人倒有。公司现在人才的流动率很少。我们在外面的名声不错，别的公司用多于我们公司一倍的薪水来挖我们的员工，我们有的员工却不走。这也是很令人感动的。有的员工出去后，却不太适应，还要做很多闲杂之事，因为台达公司的设备是一流的，不用做闲杂之事，在台达工程部有很多人可以帮助他解决很多问题，而在其他公司却得不这个支持。另外再过几年，他的技术由于没有时间学习，得不到培训，会掉下去。对于一个工程人员很重要的一点是，希望天天在进步，这样他会很高兴。而在台达他们会得到不断的培训。我们信奉一个原则即不能让员工只有不断地贡献，还要让他们不断地充电。”
“台达的福利在台湾企业当中不是最好的，但台达的福利该有的都有了，如社会保障等，在东莞我们让员工住得很好，吃饭也很好，但不像有的公司那样盖俱乐部。我们比较注重实际。”
诚实最香
郑崇华说，台达取得今天的成功没有什么大大的奥秘，只是一直在实实在在地做事。“有一句叫‘Honesty is the best（诚实的就是最好的）’。诚诚恳恳、实实在在是最好的。有一次我们与惠普合作时，出现了点问题，惠普的人找到我们时，我们很实在地把问题讲了出来。惠普的人却说：‘这不仅是你们的问题，我们也有责任，但是我们与另外一家公司合作时也出现了同样的事情，却没有跟我们讲实话。’所以，惠普后来反而把单子都给我们。与惠普的合作已经好多年了，以前我们一直卖零组件给他们，后来，我们做电源，但惠普却不肯买，因为他们不愿意换掉原来的供应商，后来那家供应商的产品出了问题，惠普才开始用我们的产品，用了一次后，惠普所有的单子就都跟了过来。”
郑崇华在商界上混得开靠的一个王牌就是诚实，与李泽元教授的交往就是一个例子。美籍华人李泽元成为世界级电子电力专家，曾任美国IEEE电力电子专家会议主席，现为美国弗吉尼亚综合技术学院（Virginia Polytechnic）成立的弗吉尼亚电力电子中心主任，该中心是全球最大的一家，在全球颇享盛名，有80多家大企业的支持与合作，如英特尔、惠普、摩托罗拉、东芝、福特、通用等，都是其合作伙伴。
11年前（1988年），李泽元教授来台达参观，当时台达刚开始做电力电子，“李泽元鼓励我们在他的中心设立实验室。后来，我们在那儿设立了实验室，李泽元教授亲自主持这个实验室。在他的带领下我们每年都送工程师去培训，因此，我们每年都能领先。我们还在他的大学里也设立了奖学金，但我们并不规定拿了我们奖学金的学生一定要到我的公司里来，而是让他们自己选择。”
“我们一直与李泽元合作得很好，双方都很诚意。”十年来，台达公司用了很多李泽元开发的技术。李教授他们只为我们设计主要部分的样机，虽然他们设计的东西很实在，但学校毕竟是学校，工厂是工厂，另外，让李教授他们什么都做，也是大材小用、浪费时间。因此他们都是与我们台达沟通，在了解我们的需求后，他们再拿出新技术的初步样品，然后我们的工程师再把产品做出来。”
郑崇华介绍说：“李泽元博士也是一位非常爱国的科学家，现在是清华、浙大、上海大学、南京大学等的客座教授，每年都要回来讲学许多次，大陆的学者也到他的试验室从事研究。目前，大陆到他的试验室受培训的学者有60位。李博士感到国内有许多人才，如果有先进的管理、最好的实验设备，大家都不必远渡重洋。因此，他来跟我谈，想要在上海成立台达电子研发中心的构想，这个构想非常好，实际上我很早就想跟他提在这方面的构想，但他实在是大忙人，国际会议、讲学非常忙，我一直不敢提，但他自己提了，这让我实在高兴。因此，他一讲出来之后，我们就开始筹备成立工作，研发中心在短短的时间内就正式成立了。”
门槛越高竞争对手越小
郑崇华说28年来他之所以能获得成功，一个最大体会是：“每天努力去做，继续不断做下去。我们也很保守。28年来，我们台达没有犯过什么大的失误。如果产品竞争很激烈，或市场不大，我们就会关掉这个产品。我们的一个宗旨就是要不然很赚钱，要不然就只会亏，因为这个市场变化太快，通常做这种冒险，你就要考虑假如万一所投项目不成功对你整个公司的生存也不会有影响。”
“如果有把握的东西我们会拿出很多的钱，只是在一开始时会投入很少的一部分，等有了把握我们再投入大量资金。我们做开关电源时就投入了大量的资金，当时我们去做开关电源的时候，有GIG、斯普瑞几个总经理，都劝我们不要做开关，因为会碰到好多问题。他们讲的那些问题我们后来都碰到了，可是我当时在想，如果台达不做这个产品，似乎没有更好的产品。因为我们的电视零组件与开关电源是相关技术。最后，我们把遇到的困难都克服掉了，而且还克服得很好。我有一个体会，你遇到的困难时也是别人正遇到的困难，因此，不要怕困难，门坎越高的产品，越难投入，可是你后面的竞争就会越少一些。”
谈起台达当初是如何走进国际市场时，郑崇华说，“我们在16年前开始打入国际市场。那时台达刚开始做电源产品，我找到惠普、苹果等好几家美商，当时他们都不接受台达的产品。他们回答我说，我们的产品都是从远东买的，所以不可能有机会再在远东进货，因为他们需要在各个地区进货。我问假如我在墨西哥设厂，可不可以买我的东西，他们说那就不一样了，因此我在墨西哥马上设了一个小厂，墨西哥没有任何电子公司，他们就很感兴趣。因此这样就可以平衡他们的贸易逆差问题，可是几年来我并没有从墨西哥出过货，因为墨西哥做事效率太低。由于我们的产品好，价格上有竞争性，他们后来就完全把这种事给忘掉了。”
“打入国际市场真的一定要小心，我们很早想去苏格兰投资，苏格兰也答应给很多优惠，我们的客户也鼓励我们去，但我们派人仔细了解后，发现各种费用都比较高，并不像想像得那么乐观，因此，我们就没有去。”
理念共享
精神不死
最让人可畏、可敬的就是那些精神不死之人。无论是远古还是现在，无论是充满硝烟的战场还是现在充满浮躁的商场上，惟有那些精神不死之人才能奏出天籁之华音。
我们活着的每个人都能记住20世纪末那个黑色的日子：5月8日。所有中国人的脸上都挨上了重重的一巴掌。那些个日子，中国人在极度惊愕、极度屈辱、极度激愤中度过了极为难技、极为躁动的一秒一分。这种耻辱来自于美国的三枚导弹。
20世纪初的6月，也塞满了肮脏。美国、英国、法国、德国、意大利、奥地利、俄国、日本八国联军入侵中国，留下了千疮百孔的圆明园。
历史在短短的一百年里便上演了这两出极为相似的丑剧，这实在太有意味。历史似乎在不断地诉说国与国之间常常会发生一些不文明的游戏：弱肉强食、落后就要挨打。
这里没道理可言，只有事实上的残酷。这个世界上并不存在任何的救世主，也绝对不会有白皮肤的救世主。
中国人虽然在一百多年来变得贫穷积弱下来，但中国人有一种精神却从来没有死过，这种精神让很多中国人挺身而出，用自己的铁肩演绎出一幕又一幕的风骨英雄。
几十年前，朱自清宁肯饿死也不吃美国的救济粮；今天，一位只有七岁的小朋友李壮壮，在中国大使馆被炸的当天竟会对妈妈说：“美国人不给中国人道歉我就不去吃麦当劳。”
这些表现，在某些人看来也许过于幼稚和弱小，但它却表现了中国人从来就不愿在裤裆底下求生存的一种精神！
“民不畏无奈何以死惧之？”，中国人有一种精神一直在闪闪发光，她出现在义和团的勇士中，也出现了三元里抗英运动的农民中，还出现在五四运动的学生中，更出现在中国的知识英豪中。
有人说市场竟争是一种看不见硝烟的战争。战争是残酷的，市场也是残酷的。但中国人有一种精神却从来没有丢失过。李国杰院士说，中国最一流的人才不会到外企去打。李国杰从美国毅然回国，在高端计算机领域里一直与洋人奋斗着；联想电脑公司的领军人杨元庆大声问道：“你能容忍彩电市场上没有长虹品牌和康佳品牌吗？你能容忍在计算机里没有自己的民族品牌吗？”
人生能有几回搏？在和平年代里，谁说不需要搏得大气、搏得气血沸腾？28年前，台湾由于没有零组件业，受尽日本商人的欺负，大环境也很恶劣，但郑崇华凭着一腔热血从美国企业毅然辞职，率先挑起了零组件的民族产业，经过28年踏踏实实的奋斗，成为世界第一大的零组件厂商、第一大电源开关厂商、第一大电子电力厂商。
郑崇华用他的创业告诉我们：中国人，只要精神不死，就有希望。
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图灵奖得主为何想来微软？
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巴特 生年：1943年／现任职务：微软首席技术官／跳槽感言；当我跳槽去另一家公司时，我考虑问题的逻辑不是问自己为什么去这家公司，而是问自己为什么不去这家公司。作为一名工程师最重要的一点是这家公司能否提供一些很有兴趣的问题来供他们进行研究；是否能提供很好的环境使他们的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪费掉。
第一印象
IT业叱咤风云的巨头该采访的我都采访到了，但偏偏比尔·盖茨我却没有采访过，这实在是一种遗憾。但这不能说我与比尔·盖茨没有缘，只能说我们有缘无份。上帝曾给了我两次机会见比尔·盖茨。第一次是在1997年的12月比尔·盖茨来北京的那一次，那时我正在家中养病，也是我正准备调往《计算机世界》报之时，虽然我接到公关公司的有关邀请，但我没去。第二次是1999年3月，比尔·盖茨来深圳鼓吹“维纳斯”计划时，康柏当时的首席执行官菲弗尔先生也来到了北京，我想比尔·盖茨已被人们宣传得很多了，但菲弗尔在这个行业里一直是位很神秘的人物，权衡的结果，我又与盖茨失之交臂。
但这不能说我对比尔·盖茨没有兴趣，虽然现在骂比尔·盖茨的人很多，但这些噪音依然抹不去他的奕奕光彩，尤其那么多拥有龙卧虎跳之才的人都归其旋下，更使我钦佩不已。幸运的是，计算机领域里最高奖——图又奖的获得者巴特来到了北京，这使我有机会从一个侧面了解到比尔·盖茨管理顶尖人才的的精彩之处。
巴特的智商极高，被业内人广为称道，在其圈内，常有人用巴特作为智商的参数，来形容某人的智商高低。
今年已56岁的巴特看上去比实际年龄要年轻很多，他是一位地地道道做研究的人，是一位大才之人，也是一位用词很谨慎之人。我问巴特：“您见盖茨的第一次印象是什么？”巴特说：“很年轻，”而后又补充说，“大多数人对盖茨的印象是绝顶聪明，也非常果断。”
我又问巴特：“都说您的智商非常高，那么您与盖茨相比，你的智商高还是盖茨的智商高？”巴特闪着灵气十足的蓝灰色眼睛机智地说：“盖茨的智商也很高。”
我说：“像您这样的年龄为何愿意在比您小得多的人手下工作？！”（巴特加盟微软时已52岁，而盖茨比巴特小很多——作者注）。巴特回道：“我并不认为这有什么差别，因为我不是和年龄在一起工作，而是和人一起工作。”
我问：“盖茨曾说过一句非常有名的话，让一位老者领导高科技企业是不可思议之事，您怎样理解这句话？”巴特说：“在微软像我这样年纪的人有15至20个人。微软有一个特点，当想要进入一个新领域时，将会在这个领域里找最好的高级研究人员，而并不在乎他们的年龄。在我和盖茨见第一面时，盖茨也并没有问到我的年龄。”
想想很多国内企业在招人才时，往往把年龄、性别、婚否、甚至是否有小孩等与工作内容无关的东西“卡”得很紧，但对人才的“才”字却不能深度挖掘，因此招上来的人往往并不得力。学学盖茨招人的思维方式，你就会多招来些人才、多挡掉些庸才。
采访时间：1999年5月
图灵奖得主为何想来微软？
1999年10月，微软从剑桥研究中心挖过来一位编程方面的大师、图灵奖的获得者托尼·浩（Tony Hoare）①，这引起业内人士的普遍关注。图灵奖②在计算机业界代表着最高的荣誉，然而在Tony Hoars之前，微软已有两位图灵奖的获得者先后归在比尔·盖茨的旄下。一位是巴特·兰布孙（Butler Lampson），一位是詹姆士·贵（James Gray）。
①Tony Hoare又叫C.Anthony R.Hoars因对程序设计语言理论、互动式系统及APL的贡献于1980年被授予图灵奖。
②图灵奖最早设立于1966年，是美国计算机协会在计算机技术方面所授予的最高奖项，被喻为计算机界的诺贝尔奖。它是以英国数学天才Alan Turing先生的名字命名的，Alan Turing先生对早期计算的理论和实践做出了突出的贡献。图灵奖主要授予在计算机技术领域做出突出贡献的个人。而这些贡献必须对计算机业有长远而重要的影响。迄今为上已有34位在计算机领域做出突出贡献的科学家获此殊荣。
巴特·兰布孙博士现在是微软公司的首席技术宫，他拥有25项专利，并因在图形用户界面的重大贡献曾于1984年和1992年分别被授予美国计算机协会软件系统奖和美国计算机协会图灵奖。最有趣的是这位大师当初来微软时是他自己要求来的，并没有人介绍，他是怎样被微软吸引过来的呢？
一次Party的吸引
巴特52岁时跳槽来到微软。巴特说，在来微软之前，他曾参加过微软的一次Party（聚会），这次Party使他对微软产生了极大的兴趣，“这是一次长达5个小时，有着各种各样娱乐活动的盛会。每半个小时，每个人就会收到一个非常关键的信息：我们要制造最伟大的产品、我们要雇用最好的人才、我们要有最长远的眼光。”
“这一点对我们研究人员最重要，微软在雇人方面是做得最好的，在这方面别的公司比不上微软。在世界上惟一能在这方面比上微软的，只有一些著名大学的计算机系。外面的人总以为微软是6个月的眼光，其实不是，微软的领导层看到某一个研究方向非常重要时，他们会承担义务，并派出很多的人力和物力去做这件事，这对我们研究人员非常重要。我的研究工作一般需要很长的时间才能研究成功，微软的这种风格正好很适合我。”
参加完这次Party后不久的一天，一位朋友来拜访巴特，说他想要去微软工作，问巴特的意见，没想到巴特回答说，你没有什么理由不应该去，而我也不该再留在DEC（现已被康柏公司收购）了。
巴特说这话时非常认真，虽然他当时已在DEC工作了11年，并为DEC的科技做出过重大贡献，在DEC有着很高的威望，但微软那次Party所传出来的理念却很让他动心。此外，他认为DEC在本质上是一家硬件公司，虽然也有大部分的软件工作，但只卖硬件，不卖软件，“软件不是DEC的核心业务，而微软却是一家纯粹的软件公司，它的核心业务是软件。”
此后不久，巴特抓起电话，打给他在微软的一位朋友，“我和这位朋友曾一起工作过15年，他1980年加入微软，并主抓微软的应用软件，他的部门所创造出来的产值是微软整个产值的一半。”
盖茨听说巴特的情况后，非常感兴趣，亲自出马“面试”巴特，盖茨见到巴特后，却只与巴特就今后几年的技术发展展开了讨论，“我们这一聊就花掉一两个小时”。这次会见，盖茨给巴特留下了很大的好感，而盖茨对巴特也是“一见钟情”，“面试”之后不久，巴特便被告知微软欢迎他加盟进来。
盖茨经常E-mail
巴特进微软后，在微软得到了相当宽松的环境，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他，“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给他答复，因为我要整理一下材料和思路。”
由于巴特不在微软总部办公，而是在位于波士顿的微软研究院，因此，巴特与盖茨之间的这种交流完全是通过电子邮件来完成，“盖茨给我发来的电子邮件一年大概在10个到100个之间。”
“我很少见到盖茨，与盖茨之间一年也就能见上三四次，但每次见面并不是一对一的交流，而是与大家在一起开上半天或一天的会。”
巴特来到微软时被任命为首席技术官，四年过去了，他依然是首席技术官，然而他的手下没有任何一个兵，他也不管理任何一个人，“我只管理我自己”。巴特对于这种状态非常满意，他认为如果真是一位非常好的技术人员其实并不需要要参与任何管理，“一个最好的技术人员变成最好的管理人员并不是一个好主意，因为这样做的结果往往会损失了他的技术特长，而且技术人员做管理有时也不一定能变成一位最好的管理人员。”但巴特又强调说：“有一点非常重要，在微软不仅好的管理人才能获得成功；如果一位好的技术人员不愿参加管理，也同样能在微软获得成功。”
巴特说，在其他公司，工程师们总会被经常告诫说，工程师不仅要做好自己的本职工作，还要做好本职工作的以外工作；不仅要明白自己的技术，还要明白销售、市场、制造、金融甚至是房地产等技术以外的事情。“而在微软，情况则完全相反，工程师只须做好自己的本职工作，你的项目如果获得成功，你就可以得到成功，因为微软其他的工作也都管理得很好，微软在各个部门都有很好的管理人员，你不会因为销售员不知道怎么去销售而受到损失。”
“微软是一个非常有趣、非常有刺激的工作场所，这就是为什么微软会有上千个百万富翁每天还要去上班的原因。盖茨有一个很好的特长，即他有一个非常好的判断力，他会很快知道什么是很重要的事情，什么是不重要的事情。盖茨对研究人员的管理方法也很独特，他常常让这些人去研究一些非常具有挑战性的问题。”
在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，但对开发部门却规定了期限，因此微软大部分的技术人员在开发产品时有期限要求，“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些个未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”
在微软四年中，巴特一共研究出六项重大成果，“其中有一项在外界的名声很大，即我与麻省理工学院的一个教授合伙开发的安全信息的加密算法。当你给你的朋友发电子邮件时，如果你想只有你们两个人知道邮件内容的话，你用一个加密钥匙就能达到目的，但是你必须首先要与对方先建立起一个协议。”
