如今，巴特正在研究如何阻止非法在网上下载音乐、软件和电影等技术，另外电子书本也是他目前正在从事的一大课题。
在微软之前，巴特曾在三家企业和一所大学里工作过，在微软工作四年后，他颇有感触地说：“在微软从事研究工作，一个最大的好处就是不愁研究资金，而在学校我还要花上很多时间去找研究资金；但在微软做研究也有一个不利因素，就是手下没有学生做助手，但这对我来说却不成问题，因为我现在还同时在麻省理工学院做客座教授，我的学生来源问题从那里可以得到解决。”
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盖茨的力量
没有一个企业家会像比尔·盖茨那样会受到如此多的谩骂和谴责，然而无论是人们骂也好、恨也好、甩唾液也好，主要原因在于盖茨的力量过大，大得有些不可一世地霸道。比如只要微软的“软”手伸到哪里，哪里就要为之腾出一片“山河”。盖茨前不久带领微软逼“死”网景，顺利挤进Internet的浏览器市场。而这只是其牛刀小试而已，前几年盖茨想进入电子表格市场，用他的Excel把莲花的Loths1-2-3从第一位的宝座上赶下来，并把另一个势力强大的竟争对手——波兰的Quattro也打得落花流水；而微软Windows视窗的统治地位更不用人们多说，因为它已经坐“死”了PC操作系统老大的座位。
虽然盖茨本人有很多的过人之处，然而让盖茨显示出更大力量的原因在于他会吸收很多天才身上的力量，这也恰恰是他极聪明之处。就连盖茨自己也常常感慨：“和一帮天才们在一起工作是多么有趣的一件事情啊！”
然而，盖茨又是如何管理那些天才的？其实与其说盖茨对这些天才们进行“管理”，不如说盖茨只对这些天才们做一些“讨好”工作。巴特告诉我说，数据库和事务处理方面的天才詹姆士·贵（James Gray）早在巴特半年之前就加入了微软，当时詹姆士·贵还没有拿到图灵奖，盖茨安排他到位于波士顿的微软研究院工作，但詹姆士·贵不愿意离开硅谷，盖茨索性在硅谷盖起了一个很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。“这完全是因为詹姆士·贵而设立的”（巴特语），詹姆士·贵后来在数据传输、大型数据库方面为微软做出了很大贡献，并发明了一种可以处理卫星图像的服务器系统。到1998年，詹姆士·贵因在数据库和事务处理方面的突出贡献获得图灵奖。
盖茨给他的天才们开出来的薪水虽不算高得不得了，但给出的股票却很可观，巴特说：“我到微软后工资反而比原来下降了，但微软给我的股票却很可观，我在微软四年中，微软的股票上涨了9倍，这样算来，我的收入在整体上比原来高出了很多。”
盖茨与身边的天才们的关系其实极为简单，盖茨的一个聪明之处在于，该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。“盖茨对研究人员的管理方法很独特，他常常让这些人去研究一些非常具有挑战性的问题。”“盖茨对不同的人施以不同的管理方式。”（巴特语）
如对那些功高盖世的天才们而言，他从来就不去管，也不让微软的其他人去管，盖茨只是动用微软的庞大力量去关照他们和他们的成果，而盖茨本人当遇到一些具有挑战性的问题时才会来向这些天才们讨教，巴特在微软呆了四年感觉依然甚好，这不能不说是盖茨在管理上的成功。
巴特本人对跳槽有一套独到的见解，他说他是主动来微软的，并不是通过别人介绍过来的，他说：“被人介绍不是一件好事情，当我们跳槽去另一家公司时，我考虑问题的逻辑不是问自己为什么去这家公司，而是问自己为什么不去这家公司。作为一名工程师最重要的一点是这家公司能否提供一些很有兴趣的问题来供他们进行研究；是否能提供很好的环境使他们的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪费掉。如果这几声、做不到的话，很多工程师就会离开这家公司，而跑到另外一家公司，或是自己创办公司。”
一家公司是否真正地兴旺，真正地有实力，其实只要看一看该公司有多少真正的人才就可以得到答案。微软真正厉害的不在于它今天视窗的垄断地位，也不在于它在资金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。
在微软之前，巴特曾在全球第二大计算机厂商的DEC和全球最大的复印机厂商施乐公司分别工作过。他在DEC时，为DEC在Alpha整体架构、高速网络、分布式计算机系统等方面做出过卓越贡献；在施乐公司时，他曾参与了多项重大的发明和设计工作，如SDS940分时系统、Afto个人分布式计算系统、施乐9700激光打印机、图形用户界面、商业鼠标、第一台个人计算机等方面都做出过巨大贡献。
巴特的离去对那两家公司而言，无疑是一个巨大的损失，有意思的是，巴特走后，这两家公司一个被收购、一个正在走向衰微。可谓：顺人才者昌、逆人才者亡。
盖茨在其周围能集纳一大批人才，这本身就说明了盖茨的能量，除了三位图灵奖得主外，微软还有一大批各种各样的人才，如中国微软研究院的李开复先生原来是SGI的副总裁，也来到了微软，而李开复来到微软后又招纳了一大批教授和博士，为未来的前沿研究做贡献。如果有一位企业家想和盖茨较量，最好先拿镜子照一照，看看自己身边有多少位高质量的人才。
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圈点“风云人物”
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采访时间：1998年3月于北京
圈点“风云人物”
现在是信息产业淘金的黄金年代，记者们在追寻那些淘金者时，往往会有很多意外的发现。《时代周刊》最年轻的高级编辑库柏·瑞姆先生（Joshua Cooper Ramo）追逐采访英特尔掌门人葛鲁夫之后，意外发现葛鲁夫作为企业家所散发出来的影响力是如此之深，甚至深过了大名鼎鼎的比尔·盖茨，以至于把葛鲁夫选上1997年《时代周刊》的封面人物，这是《时代周刊》第一次将计算机产业的企业家选为“风云人物”，该刊以往将风云人物的镜头大都对准在政治家的脸上，企业家当选上风云人物的并不多见。1998年3月I7日，我和国内其他记者同行在北京香格里拉饭店通过电话集体采访了库柏·瑞姆。
光明日报：依我的理解你们选择葛鲁夫为风云人物首先选择的是信息产业，其次才是葛鲁夫，构成信息时代的基础是由硬件。软件技术构成的，为何你们选择了生产硬件的厂商葛鲁夫？
库柏·瑞姆：信息产业发生了革命性的变化，微处理器产生了很大的影响，当然软件业也起到非常重要的影响，但信息技术的重要切入点是英特尔的微处理器。
计算机世界报：如果没有葛鲁夫你们是否会把比尔·盖茨选为风云人物？您也采访过比尔·盖茨，他们俩人的相同点是什么？俩人的不同之处又是什么？
库柏·瑞姆：去年选葛鲁夫为风云人物是一件非常正确之事。葛鲁夫与比尔·盖茨在很多方面都不同，他从小经历并看到了很多痛苦的事情，而盖茨从小却生活在一个很富裕的家庭；两个人的精神也不同；想要留下的东西也不同；葛鲁夫非常关心人，所以很多有才能的人都愿意和他在一起共事，我知道现在很多企业的领导都不能像葛鲁夫那样关心下属，虽然葛鲁夫是个工作狂，但非常关心人，我认为这是两者之间的最大的不同。
计算机世界报：我同意您在您的文章中将葛鲁夫先生最后定位于幸运的、很棒的、偏执狂的结论。但我同时发现您在文中对葛鲁夫先生的管理艺术描绘得似乎不是很充分。作为全球有名的大公司，除了葛鲁夫博士本身“很棒”以外，背后还有一群高智商、趣味相投的管理梯队，我很想知道葛鲁夫博士用什么方法来调动这一管理梯队的主动性、并把握其方向的？
库柏·瑞姆：这么一个成千上万人的队伍显然不是一个人就能管理的，我认为葛鲁夫善于为英特尔定下长远发展计划，他的管理非常出色，他与管理层的关系非常密切，他每天都要了解很多信息，如芯片在中国卖得怎样，等等。在管理上英特尔不能说已各行其是了，在有些问题上，决定得还相当艰苦。如1994年英特尔在产品质量上出了一点小问题，意见不一，但葛鲁夫能集所有信息，调动所有人，花很多时间与大家讨论，最后葛鲁夫拍板，将所有有问题的产品全部换掉。
计算机用户：与信息产业其他巨头相比，葛鲁夫有哪些独特的魅力？
库柏·瑞姆：首先葛鲁夫的历史与大家的不一样，这是一个非常重要的方面，我在文章中已谈到了很多。葛鲁夫很早便认识到管理作用，并有很好的管理技巧，他不仅能从科学的角度去管理，非常注重效率，还能团结大家。他与别人一样，坚信信息产业发展得非常快，他在十年前就这么认为，并为此花了很大的力气。
网络世界报：英特尔的芯片在市场上所占的份额很大，而《时代周刊》又是一个非常有影响的刊物，将葛鲁夫先生作为风云人物会不会加重英特尔的垄断地位？
库柏·瑞姆：我当时写这篇文章时没有想到这一问题，当然文章会对英特尔产生很大影响，包括对葛鲁夫本人的生活。但我们不会帮英特尔卖出更多的芯片，因为技术市场是一个很特殊的市场。我们想得更多的是英特尔的未来。
每周电脑报：您采访过许多信息产业的人物，谁会继葛鲁夫之后成为第二个偏执狂？
库柏·瑞姆信息产业有很多这种偏执狂，如英特尔公司内的马宏升也是一个偏执狂。从事这一行业的人也应该是一个偏执狂。
人民日报：如果我没有记错的话，11年以前《时代周刊》将机器人作为风云人物，而现在又将葛鲁夫作为风云人物，这意味了什么？
库柏·瑞姆：我们选机器人为风云人物时，电脑发展得并不快，人们还没有意识到电脑的潜力，过了很多年，到了1997年我们才真正认识到电脑的发展潜力，微处理器的应用很广泛，不仅用于PC机、还用于手机、BP机等等。
计算机世界报：您用了多长时间来采访葛鲁夫？又花了多少时间去写作？您认为葛鲁夫最了不起之处是什么？对您个人来说，在采访过程中葛鲁夫最触动您的又是什么？
库柏·瑞姆：采访了多少个小时确切时间我说不上来，大概有18至20个小时吧，我先与葛鲁夫交流，后来又对英特尔公司别的人进行采访。采访前我准备了6个月的时间，并用了一个星期的时间写出了初稿。当时我并不是想把葛鲁夫作为风云人物才去采访的，只是到后来才定的级。葛鲁夫最独特之处在于，他是个好人，这个人不是个野心勃勃的人，而是个心胸非常宽广、非常关心人、非常坚定的人。他虽然有时很严厉，但他是个好人，也是个热情的人。（注：本文仅为节选，另，此文仅根据我的笔录加以编辑整理，如有疏漏之处，请同行多包涵。）
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荡开思维
不同的思维产生的结果往往不同。“战胜你自己”这句古老的名言，其含意不仅指战胜自己的性格弱卢、，还指战胜自己的思维局限性。有一本很有影响的书叫《历史上最有影响的100人》，这是美国一位博学浩淼的学者穆罕默德·迈克尔·哈特所写的。该书第一次将政治家、科学家、宗教创始人放在同一个擂台上来“比武”，并且以影响历史的大小作为其身份高低的硬指标。无论是堂堂的皇帝还是一介草民，随历史之流逝而早已烟飞灰灭，但这些人为历史留下的声响各有多大？哈特顺此思路，手拿放大镜，纵横上下五千年，将世界五大洲的各路精英总汇一起，并为其依次排位。比如发明造纸术的中国草民蔡伦被放在了很靠前的第7位，而曾权倾一时的秦始皇却远远被排在了蔡伦之后，位于第22位。
虽然所评选出来的结果引起了很大的争议，但哈特有一点贡献却不能不让人心服口服，即该书冲破了人们等级思维之局限，把政治家与科学家第一次放在同一个天平上来品头论足，不论地位高低，不论财富多寡，只论贡献影响，谁的贡献大就把谁的位置向前放。
去年《时代周刊》将葛鲁夫评为风云人物，这是该刊第一次把计算机产业里的企业家推向这一舞台。《时代周刊》自1927年开始评“风云人物”以来，所选对象绝大部分为政治家，但该刊也选出了一些极少的、但极有影响的企业家。无论是对政治家的评判还是对企业家的评判，《时代周刊》把标准放在对社会的影响或贡献上。有趣的是有一年《时代周刊》还竟把IBM的个人电脑放在封面上，作为了“风云人物”。
《时代周刊》在选择风云人物时的不拘一格的思维，令人深思。如何评价一个人的价值，虽然一直是争论很不休的话题，但同时又是一个不容忽略的极重要的话题，因为评价标准的影响面很宽泛，大而言之会影响一个时代的风气，小而言之会左右一家企业的走向及个人的地位。所以，我们在思考如何评价一个人的价值时应尽量将自己的思维向外荡开一些，想得深些、透些，这样我们会在行动中避免很多的浮躁及失误。
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艾瑞克 探险变化
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艾瑞克 生年：1956年／学历：斯坦福大学电气工程理科硕士／最想写的书：有关硅谷的历史／语言能力：英语、法语、意大利语、希伯莱语／每天主要精力：想一些大的远景规划、全部时间交给3Com。
第一印象
在企业家人群里，很难看到像艾瑞克这么心静的人。无论其演讲、还是与人交谈，他都静得像一片叶子。我采访过艾瑞克两次，1998年7月29日早晨7点40分，在艾瑞克第一次访华结束。准备坐飞机离开北京之前，特意挤出吃早餐的时间来接受我的个人专访。这时的艾瑞克脱去在正式场合下常穿的黑色西服，取而代之的是深蓝小格子、白底儿的长袖衫，半旧的牛仔裤及宽宽的综色皮腰带。艾瑞克这样的装束很像一位西部牛仔，显得很潇洒。坐在香格里拉21层高的大厅里，可以尽收北京的很多景观。坐在我对面的艾瑞克咬下一口面包后、又轻轻喝下一口泡有燕麦的牛奶，而后，他抬起头缓缓地对我说，他很小的时候便梦想着自己能有一天开办一家公司，13岁时他就做了一个business plan（生意计划）……
随着采访的深入，我开始慢慢探进这一平静的大门，发现里面有一种精神荼荼奔突。但奇怪的是，即使他在交待这一精神流向时，也是那么不急不躁、好像在叙述一段例行公事的文字，那双阿拉伯式的大眼睛会静静地望着你，里面没有一丝浪花。我很难把他曾受过巴黎国家高等艺术学校生涯的背景及非洲人特有的浪漫潜质联系在一起，我也很难想像他会拉小提琴、吉它、甚至善长表演。
第二次采访艾瑞克是在1999年9月下旬到上海来参加《财富》500大论坛之时，当时我们是在上海浦东最高的大楼金贸茂凯悦大楼第50层的一间小采访室里进行的。那天，艾瑞克出人意料地提前来到这里，当时我和另一位记者已在屋里等候，但艾瑞克走进屋里，没有看屋里的任何一个人，他直直地走到大落地窗前，向50层下面眺望了好一会，看来，他已被楼下美丽风光所迷住。
当艾瑞克接受几家媒体的采访时，说话的声音仍然很小、也几乎没有什么表情。采访结束后，我以为艾瑞克会立即离开房间，但没有想到他拿出3Com的掌上电脑Palmp V指给我看，说这是送给江泽民主席的礼物。这时的艾瑞克脸上才露出一丝欢快表情。
采访时间：1998年7月于北京，1999年9月于上海
艾瑞克 探险变化
1999年，网络界老大思科（Cisco）快速前进的步伐让作为老二的3Com公司显得有些过于寒酸，截止到1999年5月的上一个财政年度，3Com公司的销售额从去年的54亿美元慢升至今年的58亿美元，而思科却从85亿美元飞升到121.5亿美元。两年前，即在1997年的财年，3Com曾以近60亿美元的收入直逼思科，而思科当时的财年收入只有64亿美元。只有两年的功夫3Com竟被思科甩得这么远，令人产生不少疑惑：3Com的发展为何突然慢了下来？
活得不痛苦
然而，3Com首席执行官艾瑞克·本哈穆（Eric Benhamou）可不这么认为。这位有着非洲北部纯净血统的阿尔及利亚人，曾快速地打败了所有的竞争对手而让3Com成为网络界的第二大厂商，他对3Com公司曾有着非常卓越的贡献。面对思科与3Com之间增长上的巨大差异，艾瑞克解释说：这主要是两家公司所面临的市场不同造成的。3Com没有在核心交换网络领域中进行竞争，3Com两大部分的业务互联网和调制解调器（Modem）在全球市场份额中位于第一，但该市场在全世界范围内则以5％的速度下降，3Com去年在这两个方面的增长也从50％下降到现在的35％，这影响了3Com公司的整体发展速度。
“但我想特别强调的是我们的利润增长非常快，每年以38％的速度在增长，我们的财务达到历史上最好的水平，在银行里我们有20亿美元的现金，而且没有任何债务。此外，我们在其他方面也在极快地进行增长，我们在六个方面增长很快：远程接入服务，Palm业务，家庭网络、IP电话、无线连网等，我认为看一家公司业务成长不能笼统地来看，而是要按产品来划分业务。”
艾瑞克所说的话都是实情。3Com在美国华尔街的股票市场上虽然不像思科那样风头出尽，但是它活得并不痛苦。
3Com现在最核心的竞争是“产品更易于使用、更稳定而且是三网合一的产品，我们的产品和解决方案都是建立在这样一个理念：让用户更简单地使用，更简单地操作、更方便地配置他们的设备。我们产品的稳定性也非常高，如上海在线在选择3Com的产品时，要求99.9999％稳定性。特别要指出的是，3Com在网络融合方面有着很强的优势，3Com通过IP网输出话音方面的优势非常明显。另外我们的优势基础在于企业的创新能力，我们有246项专利，这在互联网公司里超过了任何一家公司。”
我现在需要会做C工作的人
然而，这并不意味着艾瑞克对3Com的发展速度感到完全满意，“我们对这样的增长速度并不满意，我们认为我们应该更快一些。比如，我们需要在产品线上做出一些变化，在快速增长的领域里会有更多的产业出来，同时我们还要减少那些增长缓慢或没有增长的领域。几个月前，我们对投资做出了重大调整，即我们在那些高回报率、高增长产品方面加重了投入，以使我们整个公司朝着更加赢利的方向发展。同时我们对增长下降领域里的投入进行缩减。”
为了更好地适应变化，艾瑞克对高层管理人员进行了大幅度的调整，“在过去18个月内，我们对高层进行了调整，有8位高级管理人员发生了变化，其中4位来自公司内部，4位来自公司外部，我们新进来的这些新人身上有这样的一些价值经验，即他们过去在一些全球大的跨国公司里工作过，同时也在快速增长的公司里工作过。我们以前的管理者，虽然他们也非常地好，但他们是跟着公司一步步成长起来的，他们缺乏大公司运作的经验。”
艾瑞克有这样一个理念：“如果老是保持同样的高层管理队伍，是一种过时的做法，我们不断吸收新人进入管理层，他们会带来很多新的思维，会使我们有更多的、更强的、更好的管理方面的经验和能力。”
去年，艾瑞克从DEC挖来高级副总裁布鲁斯·克莱弗林（Bruce Claflin）做3Com公司的总裁兼首席运营官（COO），布鲁斯曾在IBM工作了22年，历任董事长助理和营销集团总监、产品与品牌管理总经理。“他来了之后，雇了很多高级人才，这使我们公司充满了活力和创造性。”
“当我们仅仅是一家4亿美元的小公司和我们已成为50亿美元的大公司时，我们所需要的高层管理人员是不一样的，因为情况已发生了很大变化。以前我们90％的业务都在美国，现在我们却是一家全球性的大公司，因此我们需要我们的管理人员必须要有全球性的眼光，并能非常自信地来进行全球运营。另外，对现代的高级管理人员而言则要更加勤勉并且首先能够自己解决属于自己的问题。”
艾瑞克对一家企业的工作分为三个层次：A工作、B工作、C工作。A工作是基础性的工作，比如说像一些制造、设计、销售等；B工作能创造出一些技能来，人们能利用这样的技能进行A方面的工作，甚至能让员工运用最新技术来进行他们的工作，“如，建立一种反馈的机制使你会理解为什么B工作要比A工作更加重要”；C工作则比B工作更加重要，C工作就是要创造一种环境，这种环境能使企业建立一种强有力的文化。“今天，我们需要的高级管理人员是能够驾驭得了B工作和C工作的人，而我们在10年以前，则只需要一些能做A工作的人。”
能做好C工作的人毕竟凤毛麟角，为此，艾瑞克说他现在所面临的一个最主要的挑战是：如何创立一个很大的企业文化，这种企业文化不仅有很强的增长力和竞争力，还能吸引更多的、更好的高级人才。“在这个行业里，全球都面临着人才短缺的挑战，了解这个行业，并知道在这个行业里如何进行工作的高级管理人才短缺的问题并不会在今年或明年就会消失，它将会是长期的现象，会在10年或15年内持续下去，我的挑战是如何在人才短缺的情况下找到所合适的人才。”
对高层领导进行大换血之后，艾瑞克还对3Com其他方面也进行了大手术。3Com在1999年提出以客户为中心，虽然这一提法比思科晚了许多，但已经落实到行动中，如对中小企业用户免费赠送光盘，告诉如何装、如何使用、如何保养，这使得中小企业在买完3Com产品后，在没有网络管理人员的情况下，也可以方便地使用3Com的）的产品。
在销售模式上，3Com也积极向网络靠拢，“今年年底，我们有80％的销售活动是通过电子商务来做的，我们供货链也会变得非常快，在互联网供应链体系上，我们是最短的，也是反应最快的，现在思科供应链最快的时间是50多天，而我们是41天，我们和戴尔公司的反映速度是一样的。”
13岁开始做生意计划
艾瑞克很小的时候便梦想着自己能有一天开办一家公司，13岁时曾做了一个business plan（生意计划）：17岁离开住了13年的巴黎，只身闯入美国。26岁时与别人一起在硅谷创办了第一个IP路由公司——Bridge公司，并任那里的副总裁；32岁时进入3Com公司，3年后，由于大环境原因，3Com工作站业务开始走向下坡路，而此时网络技术已开始悄然兴起。艾瑞克认为3Com公司应该放弃眼前的市场，而转向全面的网络通讯市场。董事会采纳了他的意见，还出人意料地让他来担任3Com的首席执行官，那年的艾瑞克35岁，“1990年是我人生的一个最重要的转折点。”
这样的决定对3Com公司来说，是一个极英明的抉择；对艾瑞克来说，他具有的各种综合才干、冒险家的风采，开始有了一个能充分展示的平台。上任后，艾瑞克为自己定下目标，“一定要成为一家成功的大公司。”
艾瑞克第一个战役是开拓一个陌生的领地——集线器市场，在他的带领下，3Com公司很快成为令牌环和以太网集线器市场的主力军，并率先推出堆叠式集线器和交换机；随后，又抢在竞争对手之前，及时开发出了边界路由产品，并占领了市场。在其8年的掌门生涯中，艾瑞克带领3Com公司从一家名不见经传的小公司成为年营业额高达60亿美元的全球知名的大公司。今天的3Com是世界上惟一拥有全线网络产品的厂商，从Modem、网卡。集线器、局域网和ATM交换机、网间互联产品、远程访问设备到网管软件，3Com一应俱全。
艾瑞克的兼并艺术也让同行赞叹不已，他亲自凋度指挥兼并了14家公司，1998年他兼并了调制解调器和远程访问巨头U.S.Robotics公司，兼并后U.S Robotics产品不仅继续走俏市场，还合力开发出了Palmpilot掌上电脑，这是一个让3Com从网络厂商开始伸进PC领域里的开端产品，它的智能性、方便性已给3Com带来了不少的声誉。
1998年7月28日下午5点，在北京香格里拉饭店我看到有趣的一幕，路透社记者斯考特·黑利斯（Scott Hillis）在采访完艾瑞克之后，要求与艾瑞克交换名片，艾瑞克愉快地答应了，俩人各自从兜儿里拿出一个烟盒大小的掌上型电脑，上面标着的品牌也都是3Com的Palmpilot，俩人面对面地在各自掌上电脑触板上轻点了两下，各自说了一声“OK”。在瞬间，Palmpilot为其自动交换了名片。
“掌上电脑不只是一种附件，它是一种功能很强的新型计算设备，它可以完全集成到我们的生活中以及企业的业务活动中。”
开发掌上电脑是艾瑞克的一个大胆尝试，当有位记者问他掌上电脑是否会因微软的介入而遭受网景公司的命运时，艾瑞克回答“不”字时非常自信。由于3Com掌上电脑过于成功，到2000年正月，艾瑞克把Palmpilot Computing分公司独立出去并在华尔街上市。这一策略的主要目的是想让3Com网络厂家的形象更加显明，精力也更加集中。
提出统一网络
敢于出人意料地冒险，又极为沉着冷静，是艾瑞克做事的一贯个性。艾瑞克第一个提出统一网络，即电话网、电视网、和数据网的统一，“我们将把电话机、电视机、PC机、家用电器甚至于我们身体上的某些部分联接到数据网上，……网络必须更便宜、更容易使用，更智能，必须能处理声音、视像、影像和数据。”
统一网络其实就是信息产业界前几年提出来了的多媒体网络。然而，如果说多媒体网络是一个人们早已提出的一个梦想的话，那么把这个梦想拉向人们的门口及3Com门口的是艾瑞克。他用自己的积极实践告诉人们，这个多媒体网络时代已经来临，但前提一定要把IP网、电话网、有线电视网等并行的网络统一在一起。而这儿则需要很大的冒险及勇气，因为艾瑞克在炒作一种概念、一种潜在市场的同时，也让自己及他的3Com公司都挤进了“统一网络”这一冒险者的飞船，显然，他想借此让3Com公司飞向一个更高的高度。
到了1999年，这种概念已逐渐为大家所广泛接受，3Com公司将公司年收入的大约10％的费用用在研究和开发上，每年要为推动统一网络发展的各项关键性技术的开发而花费6亿多美元，“如Voip、Voice over Cable以及LAN电话等都是我们为之进行投资的项目。”
最近，艾瑞克又提出电子商务网络战略（E－Networks），这等于3Com已宣布加入电子商务的角逐中。3Com的观点是：电子商务网络的要求比对Internet解决方案的要求要多得多，也远多于对统一网络的要求。
艾瑞克认为一家公司要想在数字大战时代里生存下去，最关键的是应该清醒地认识到我们正处在一个富于变化的时代。因此，要时时学习观察变化，要时时适应新的环境，并时时迅速地拿出变化的举措及行动。
知变善变一贯是艾瑞克的拿手好戏，艾瑞克已习惯于在变化中探险。
理念共享
你无法选择
IT业最让你受不了的是什么？给你带来的最大收益是什么？最让你无可奈何的是什么？3Com首席执行官艾瑞克带来了一个有趣的答案，即没完没了的变化。他说：“过去更看重稳妥、现在更看重承担风险；过去看重稳定状态，现在更看重变化和发展；过去看重保护工作机会，现在更看重创造工作机会；过去看重给职工发工资，现在更看重让职工成为企业的一部分，让其参与企业，给其发股票；过去企业看重设备，现在企业更看重知识产权；过去企业与政府的关系是管与被管，现在是合作伙伴的关系；过去重视本地观念，现在重视全球观念；过去标准是好，现在看重多种选择；过去信息是从上向下走，现在完全是分布式的；过去看重垄断，现在更看竞争……”
变，变得越来越快，已成为IT界一个不争之事实。在这样一个环境里，只有那些很前瞻的眼光、并能做出快速反应的人，才有可能从胜利走向胜利，但回首IT界的几十年历史，那些大公司却有一个似乎不能根治的“县花现象病”。
《IT经理世界》的执行总编王超先生曾写了一篇文章叫“领先的脆弱”，指出：“从IT历史来看，似乎没有能跨越两个技术时代的成功者，而这一“规律”今天并没有被完全打破的迹象。作者认为“懦弱、希望保住眼前优势的心底深处的保守，以及对过去成功的根深蒂固的留恋在导演着一幕幕悲喜剧”。
这是一个很值得玩味的话题。在技术转型期，并不是只有那些先锋们看到了先机，在工作站到来时，IBM很多人都看到了，由于一把手的原因，却没有去抓住机会。
在个人电脑时代临近时，很多公司都看到了先机，康柏抓住了时机，发了起来，但真正拼得最赢的却只有戴尔公司。在Internet来临时，新的赢家不断涌现，但像IBM这样的大公司却早于一般公司的三年走在了前列，他的功劳全在于其后来居上的一把手郭士纳。
企业技术上的落后并不只是技术上的单纯之事，它往往折射出一家企业深层次的内涵：对市场变化的反应迟钝，管理体制老化，思想观念僵化，企业一把手的水准。
艾瑞克认为一家公司要想在数字大战时代里生存下去，最关键的应该清醒地认识到我们正处在一个富于变化的时代，因此要时时学习观察变化、要时时适应新的环境、并时时迅速地拿出变化的举措及行动。
能获得成功的企业一般有两大状态：能抓住技术及市场先机，公司充满了活力与朝气。但成功者最易犯下的两个毛病是：一，在成功以后，便是忘了自己当初是怎样成功的。二，被自己以往的模式所套住，成功者往往爱用过去的思路来指挥现在及未来。
这是一个二律背反式的矛盾，如果一个公司不能有意识地克服这一卢、，往往成为快速发展时代中的“燕赵悲歌”。恐龙虽大，但不能适应环境，所以死掉了；同样公司虽然很有实力，但不能适应环境，也会死掉。
这是个说变就变的知识经济时代，在这个时代里，每个人都如坐在火山上，任何企业的“安”都是一个极为暂时之现象。知识力量的较量不仅体现在技术的强有力的获取，还体现在对市场格局的有力把握及快速反应，这是一个整体素质的较量。
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王维嘉 剪断Internet尾巴
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王维嘉 生年：1958年／学历。斯坦福大学电子工程博士／现任职务：美通公司创始人、总裁／创新感言：你要想鼓励创新的话；你就要容忍那些半疯、甚至是半骗子的人。你要是不容忍那些“边际人”的话，真正的创新就出不来。
第一印象
1.81米高的王维嘉，第一眼看上去是中国人，第二眼看上去还是中国人。虽然他在美国“扎”了十几年，但身上没有半点洋“腥”味，穿着朴实、说话朴实，一口标准的普通话，一派标准的北方味儿，一位地道的中国人。
王维嘉是我在新世纪为《计算机世界》报“新闻人物”栏目所采写的第一个人，让我感到非常欣慰的是：这位新闻人物不是一位洋人，而是一位中国留学生，这位留学生不仅学有所成，而且托举起一个非常前沿的产业。
还有什么事情会比这个更令人兴奋？在IT这个行业里，中国人已习惯于向西方的尖端技术进行膜拜和仰望，王维嘉不仅打破了这一贯例，更重要的是在硅谷浸泡了十几年的他已思维大改，他已经知道如何能吸引、带领世界上最尖端的人才做大事，无论这些人是美籍的、日籍的还是华籍的。
回此，在采访还没有结束时，我就已决定一定要把王雏嘉收入这本书。
王维嘉技术功底很深厚、视野很宽阔也很前沿，这从他对保罗·艾伦（微软另一位创始人）和比尔·盖茨的很有趣的评价中便能看得出来。他说：“保罗·艾伦是一位很有远见的人，虽然他早就不做技术了，但由于他对技术的理解，他对未来发展趋势的理解很深刻，在远见上要比盖茨强得多。盖茨的《未来之路》就像高中生的科普读物，而保罗·艾伦在美国一直在制造一个大的宽带网络，他手里捏了一把的公司都在做宽带接入、无线宽带，在下一轮的竞争中，他会非常厉害。”
“保罗·艾伦虽然来公司的次数不是很多，我们之间聊过天，也发过电子邮件，即使这样接触后，我感到微软的创始人也就是这样了。”
“盖茨是一位商业天才，但不是一位技术天才，他对技术的论断和对未来的描绘，在我看来都不值一提。我并没有贬低他的意思，他在商业上确实非常成功，他能做到今天，绝非偶然。但这样的人成功后，就会以为自己是一位全才，他每年都要到Comdex上（世界最著名的计算机展览会——作者注）去讲今后的发展趋势，但却非常让人失望。虽然有人说，盖茨是故意误导人，我认为他没有必要这样做，因为这样做在人格上有些过不去。”
王维嘉现在拥有五六项无线网络专利，曾在保罗·艾伦的尖端性研究公司英特威尔（Interval Research）公司工作过两年。此间，他曾主持无线虚拟幻境通信、可穿戴计算机及网络信息电器的研究开发。更值得一提的是，王维嘉是该公司第一个专利获得者，并是当时该公司最多专利的拥有者。
王维嘉很崇尚创业。他甚至认为，高科技创业就像过去古代历史上当兵一样，是一件非常荣耀之事。王维嘉的创业过程让人感到很高贵，他说他现在的创业是顺从心灵之召唤，如果不是高科技领域，他不会下海。
作为一位斯坦福大学电子工程专业毕业的博士生王维嘉，在美国找一份优厚待遇的工作易如反掌，但却不能让心灵获得完全的舒展。在让自己心灵获得满足的同时，创造出物质财富，获得社会认可，这是最高层次的企业家。
英特尔董事长葛鲁夫说：“世界上有两种企业家，一种是伺机尝试没从事过的事业，抓住机会创造出好东西来；另一种就是一心想当企业家，你问他想干什么，他只知道赚大钱。我很尊重前者，但对后者却不以为然。”
在中国，第一种企业家少得可怜，王维嘉属于第一种企业家，因此他和他的伙伴们格外令人尊重。为此，我们真诚祝愿王维嘉在顺着心灵之召唤，在托起全球无线互联网产业过程中，让自己的企业快点大起来，尽早进入世界500强。
采访时间：2000年1月18日于北京
王维嘉 剪断Internet尾巴
Internet让当代人疯狂，让当代梦最酣，可梦里的主角都是美国人；一位从美国斯坦福大学获得博士学位的中国留学生却想剪下Internet尾巴，他认为Internet自由之时，将是中国人近百年来第一次领导创建人类主流文明之际。这个留学生是谁？
人，被系在大地上，唱出来的歌就没有办法不悲伤；Internet，被系在大地上，唱出来的自由就没有办法不做作。
1999年的圣诞节，上帝走到一位中国留学生的家门口，放下了两份礼物：一位女婴；一张5600万美元巨额风险金的支票。
这位幸运的得主就是从美国斯坦福大学获得博士学位的王维嘉。这样的厚宠对硅谷里的中国留学生而言是破天荒第一次。
然而上帝是位势利鬼，他不会凭空赏赐某个人。王维嘉之所以获得思宠是因为王维嘉手里掌握着一个“巴掌定律”，这个“巴掌定律”让王维嘉发现、并着力开发着一个巨大的金矿——移动无线互联网，该市场将在未来一二十年内有着1万亿美元的市场潜力，该市场将取代PC市场成为全球第一大产业。
王维嘉说：“1995年爆发的有线互联网革命是20世纪最深刻的一次技术革命。然而有线互联网只能把人所需要的状态及知识锁定在固定点上及传到固定点上。这样人在互联的同时就失去了活动的自由。这种互联是极不充分的互联。如果以人为中心，100％的互联度应是100％的人在100％的时间里都联接在网上。按着这个标准，今天有线互联网所造成的互联度还不到1％，这剩下的99％就要靠移动无线互联网来完成。”
