“你问我什么样的企业文化能包治百病，我认为强而有力的领导队伍才能包治百病，为什么我在IBM这么长时间还没有离开，因为IBM有点吸引力，IBM把一群很不错的人留了下来，我们的经营队伍比较有序。”
“郭士纳带来了许多的改变。郭士纳上台后首先把IBM公司运作成一个全球性的公司（globle company），他认为只有全球性地运作，我们在现代的社会中才有机会、才有竞争力。原来IBM虽然在很多国家和地区有自己的分公司，很多分公司也都很成功，但当时的IBM并没有把自己在全球的这种资源全部调动起来。郭士纳上台后，首先根据客户不同把IBM分成不同行业，每个行业都有一位经理，这位经理负责该行业的全球运作和资源调用，这样他就可以慢慢看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，这些需求到底有哪些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案。另外，如果一个国家的客户有了问题还可以调动全球的资源来支援，比如最近我们在中国的一个客户有了点问题，我们请了三位专家，一位是从日本请来的、一位是从法国请来的、一位是从美国请来的。”
“第二，郭士纳刚上台时，有人说应该把IBM这么大的公司变成三四家公司，其实此前，IBM也有这种打算，曾经想把IBM分成13家比较小的公司，这样每家公司都可以上市，都可以在不同领域里进行更好的竞争，还可以给我们的股东提供一个更好的回报。但郭士纳却说，我们不要做这种事情，我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，这样可以提供整合的方向。因为他从客户那儿听到客户们需要的是整合的IBM，客户需要有人能提供整合的解决方案，而不是单一产品。”
“像我这样的主管不属于某一个行业或某一个产品的负责人，但我的责任是把当地所有的IBM队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”
“第三，郭士纳认为，当所有的竞争对手都专心在一个领域里面时，你一定要和别人不一样，做别人不一样的事情。”
规定“赢”的新方式
“郭士纳上台后在管理上也做了几个改动，郭士纳是一个实事求是的人，他在和人讲话时不会兜圈子，直接到位谈问题（get to the point），他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，并非常看重主管们的业绩。”
“郭士纳强调说，我们这么大的公司，惟一能赢的办法就是各部门必须一起合作。他说之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM，这就需要IBM的人一起同心合作，这才能把事情做好。”
“郭士纳带来对业绩新的考核办法，这个办法强调在对员工或主管进行考核时一定要考虑三个方面，一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有把你的竞争对手打败。二，Execution（执行能力），即有没有做到你说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时凭的是运气，而不是凭执行能力，我们强调业绩要好，执行能力也要好。三，Co-operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合在一起工作。”
“郭士纳花很多时间去沟通，沟通最主要对象便是客户。郭士纳自己本身常常去拜访客户，他也逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访客户，他每两个星期都要与所有资深副总裁开个会，在会上，他只问一个问题，你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉过你什么问题。郭士纳由此可以听到市场新的需求、客户的需求，听到IBM做得不很完善之处，由此，郭士纳可以对症下药。比如，郭士纳之所以对电子商务在很早以前很敏感，是因为他在与客户沟通时得到的灵感。他下令对全球350个高级主管说，你们每个人对全球500大客户，要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM。你们要与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，给销售队伍一些指导，并帮助他们。”
“我认为沟通在一家公司里很重要，而大的公司通常在大的问题上高级主管们没有办法听到客户的声音、没有办法听到员工的声音、没有办法看到市场的变化。而郭士纳则用他的力量在改变这些事情。”
不要把人看死
周伟焜说他在IBM工作了31年，头十年是他在不断地学习；而第二个十年，他开始学“管”。“我第二个十年是在学习‘管’而不是管理。这十年换了很多不同的岗位，如行销亢面、市场方面，还有两年做过人事部门的主管，这使我有机会看到不同部门的运作，有机会训练怎样管一群人”。“第三个十年，我花更多的时间学会让我的员工、经理有更多的时间去发挥，目前我希望做的第一件事不是这一年有多少生意，这虽然对公司来说很重要，但对我来讲这不是最重要的，我们的目标是把一群很有能力的人培养起来。”
“按我过去的经验来说，看人要看得准，但一定不要把人看死，我曾经对IBM一位员工没有看好，他离开后，现在在业界非常成功，现在想来，当时是我看错了（大笑）。每个人都有他的长处，因此，你一定要用他的长处。”“我们在看人时主要看几个方面：看他有没有能力、看他了解客户的情况、看他有没有足够的想法，另外看个人的操守也很重要。”
“有人讲一家大的公司就像大的政府一样，总是有一些政治性的动作。因此，高级主管心明眼亮最为关键，如果有两位员工从一个门进来，一位在这边坐，一位在那边坐，这就说明有问题，但既然大家都在IBM，总体目标是一致的，因此，在私下里，你们可以不成为朋友；但在工作上，你们是同事，所以一定要合作。”
“作为主管，在公开场合，绝对不要批评别的部门，要支持别的部门，在主管会议上，你可以坦诚地阐述意见，但一旦通过了决定，就要支持人家。要对事不对人，虽然人和事不好分开，但越是这样，越要想办法分开。”
“IBM有一个好处，如果一个主管在这里处的关系不是很好，就把他调到另一个环境去，在另一个环境里，也许他会做得很好。”
谈到个人在IBM成功的体会时，周伟焜的感受是：“除非不做，要做就做得最好。每过一段时期对自己更了解，对自己的能力、对自己周边的人了解后，调整自己，看自己下一步该做什么事情。每达到一个目标，自己便会很高兴。”
IBM快多了
“我们的一个目标是如何能速度既快又很完美，达到一种平衡点。我们应该快时就快，应该慢时就慢，最重要的是要看清方向，我认为今天的IBM比5年前的IBM快了很多。”
周伟焜认为，计算机和网络的发展，使得信息交流的速度加快许多，这使大公司在整个竞争能力方面也增加了很多。“我认为现在最强的公司将会是那些大公司，而且是跑得快的公司。所以你会看到在过去三年里面，IBM在不断合并，把公司变得越来越大，而不是变得越来越小。因为技术帮助大的公司解决了时间上的问题。坦白讲，如果我去美国出差，我差不多是24小时在工作，我可以白天在美国开会，晚上回到旅馆看电子邮件，看完电子邮件还要马上打电话给中国来解决问题。当然，这可能还会慢一些，但比过去却快了很多。”
“郭士纳来了以后，把新的工作方法带了进来，如市场反应加快、强调执行能力、强调合作，并恢复了IBM以往的好传统：以客户为中心；做每件事情，要做得最完善；在继续保留尊重个人的传统时强调团队精神。我刚来IBM工作时，正是销售人员个人打天下之时，当时IBM非常强调尊重个人，非常强调尊重个人英雄，我们现在仍然尊重我们的员工，但希望员工能进行团队工作。”
“郭士纳来了以后对IBM有三大很明显的贡献，一，让IBM从亏损的公司变成一个比较赚钱的一个公司，IBM害怕亏损的历史已经过去；第二，现在已经找到了未来领先的领域，即电子商务；第三，股东对他满意。”
理念共享
谁来帮你？
周伟焜现在已入围到IBM全球管理委员会中，据说该委员会还不到40人，只占IBM全球高级主管人数的九分之一。作为IBM很资深的高级管理人员的周伟焜说：作为一个管理者一般要走过四个层次，一，学会跟人合作；二，学会怎样管人；三，学会怎样看人，学会看每个人的优点，并把每个人的长处发挥出来；四，要能容人，人的缺点有的可以改正过来，但有的一辈子也改不过来，所以要容人，要多看他的优点，并发挥他的优点。“而第三第四个层次应该是高级主管所拥有的素质。”
“作为一位高级主管你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能包容那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。”
无独有偶的是，惠普中国区经理陈翼良也对我说过类似的话，他说：“如果我在开会时，发觉我手下的经理们和我讲的话都一样，思路都一致时，我就会感到担心：像我们这样一个团队是否会有效率。我不喜欢人人都追随我，我常常鼓励员工每个人要有他自己的想法，这样我才能集思广益，创造出一片新境界。”
而周伟焜甚至还认为：“管理一个Diverse team（不一样人组成的团队）对管理者来说是一个挑战，作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，其实，只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。”
周伟焜强调说：“容人还表现在要多看别人的优点，并发挥他的长处，不要总看到别人的缺卢、。有的缺卢、可以改正过来，但有的恐怕一辈子也改不过来，所以你一定要学会容人，哪怕这个人甚至不愿意和你讲话。”
周伟焜的这些话，令人胜读十年书。很多企业家一方面在抱怨企业没有人才，另一方面却又对有才华的人抱有“敌意”，国内企业家有一种普遍心理，即宁愿重用听话的庸才，也不愿重用有缺点的人才。这便造成了没有人才想人才，人才来了怕人才的矛盾心态。
方正电子公司总经理李汉生说：“如果一个管理者抱怨自己的队伍没有人才，则是这个管理者的失职。”李汉生的话非常令人警醒。
周伟焜说，在澳大利亚当地人有一句谚语“不要做Top poppies”，Top poppies是一种长得很高的红颜色的花，在一片绿草丛中，Top poppy与众不同地冒出来，人家不剪你，还剪谁呢？
有才华的人受赞誉的多、受贬损的也多，但正如这个世界上完美的爱情极为少见一样，完美的人才在我们这个地球上也极为少见。如果一味等待所谓的完美人才，无异于缘木求鱼。
作为企业家，如果随波逐流，不能跳出平庸的思维框架，来保护、重用那些有才干的能者，最后受损失的则是企业自己。
肯用人才、会用人才、能容人才的企业才会有真正的未来。对人才来说，只要遇到合适的温床就会长成大树，在当今竟争极为激烈的年代里，相信这种温床会越来越多。真正有智慧的企业家总是心胸朗朗，企业要办成百年老店、企业要做得很大，企业家就一定要有容人的智慧。
------------------
--------------------------------------------------------------------------------
BMC 求职者“圣地”
--------------------------------------------------------------------------------
威尔森 生年：1955年／学历：工业关系和人力资源学士／现任职务：BMC副总裁／管人心得：企业确实需要规矩，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。
第一印象
采访威尔森的感觉就像是在采访一位首席执行官，因为他很自信，自信得像是一位首席执行管，无论是从他说话的逻辑和敏捷度，还从他的眼睛，你都能感觉到这一点。威尔森在BMC的权力大得罕见，而他的顶头上司BMC公司的首席执行官对他如此重视，也令人惊诧。
我问威尔森：人们凭什么如此信任你？他说：“1979年以来，我就从事全世界范围内人力资源招聘工作，另外我孩提时代在欧洲生活，因此我招人，大家都相信我。”
我又问，每家大公司都说自己注重人力管理，凭什么说你们公司是最重视人力管理的呢？他马上回了一句：“只要问一问那些首席执行官有多少员工的工资超过他们的，就知道那些公司是怎样注重人力的。”
威尔森是一位很职业的人事经理，因为他在任何场合下都忘不了自己的角色，即使在采访中也是这样。在采访快要结束之时，威尔森突然对我说：“你想不想来我们BMC？”这个问题问得很突然，我一下愣住了，但很快，我反应了过来，笑着回道：“如果有一天我做记者做腻了，我会去的。”威尔森很欣然地说：“OK，我们会一直给你保留位置的。”
威尔森进入BMC之前，BMC只有2000多人，但不到两年时间，就发展到6000人，这样的成绩确实了不起。当然任何一家公司员工的发展都要与成本、企业目标相结合，脱离成本和企业目标而一味发展员工会阻碍公司的发展，但如果一家公司需要急速发展时，人力资源部如果不得力，也会影响到公司的发展。但这种问题并没有发生在威尔森头上，有一个数据便可说明：两年前，BMC还是全球第十四大软件公司，现在却变成第七大软件公司。这说明威尔森的业绩做得很到位。
孙子曰：“将能者，而君不御，为胜者。”BMC启用了一位大能人做人力管理，充分放权，由此其担子轻松了许多，腾出来的精力也就可以更有效地用在刀刃上了。
采访时间：
BMC 求职者“圣地”
在美国休斯顿城市的一家数据库里，1.4万个求职者的名字排着热情洋溢的“长队”，渴望着能踏入BMC公司的大门槛，这家软件公司已成为美国求职者的理想“圣地”之一，1999年1月《幸福》杂志又一次将该公司评选为“百家最值得为之工作的企业”。该公司人力主管的BMC公司副总裁饶·威尔森（Roy Wilson）透露了该公司吸引人的秘密。
让员工分上一杯羹
BMC有一个非常耸人的口号，即“永远不会因工资、福利和提成问题妨碍公司雇佣最优秀的人才。”这并非是BMC的对外宣传，BMC不仅对员工异常慷慨，而且还呵护备至。BMC为员工免费提供饮料和零食、衣物干洗、洗车、带遮棚的车位、健身俱乐部。银行服务，在有些办公室甚至配有洗衣房。“我们还为员工提供全额医疗和牙医费用，1美元对1美元的401K退休保险金计划（即员工存入工资一定数额作为退休保险金，公司则也存入相同数额作为该员工的保险金）。”（威尔森语）
BMC人均工资（不包括行政人员）85000美元，30多人（仅限于总部的人）的工资在50万美元以上（现金加股票）。BMC不仅给员工以最优厚的工资待遇，还给员工以可观的红利和股票，“我们在每个季度开始时设立目标，季度末时，根据目标实现的情况，向出色员工予以股票奖励。”（威尔森语）
让软件开发人员从其开发产品销售额中分出一杯羹，让BMC显得格外地与众不同。“如果BMC软件开发人员所开发出来的产品在市场上有销路，则会在五年内从中提成，第一年开发人员会有5％的提成，但这个比率会逐年降低直至为零。“但如果软件有所更新，则设计者可另外获得2％的提成。”
BMC“分一杯羹”的做法是由该公司创始人约翰·摩尔（John J.Moores）所开创，摩尔在1980年创建BMC时，由于当时没有钱但又需要吸引出色的合作者，因此，发明了与优秀员工分一杯羹的做法。1988年，摩尔离开了BMC公司，并卖掉了所有的股份。而在BMC工作15年、做了多年销售经理的迈克斯·沃森（Max Watson）接管了摩尔的权位。迈克斯·沃森上台后，不仅继承了“分一杯羹”的做法，而且还有所发扬，比如，他在鼓励机制上采取了灵活多样的做法、不封顶的销售佣金政策、根据表现可以优先选择股票制度、项目资金制度等。
“去年我们公司有一位开发人员和一位销售人员，拿到的薪水比我们的首席执行官还要高，这在全世界都非常罕见。你采访了那么多位首席执行官，你去问一问，哪一家的员工挣的薪水，比他们的首席执行官还要高？”
在BMC，确实有两位员工拿到的薪水比他们的首席执行官迈克斯·沃森还要高，当时，迈克斯·沃森的年薪是100万美元，而那两位员工的年薪却超过了100万美元。
BMC之所以能如此大手笔地奖励员工，除了管理层在主观上真正认识到人的重要性以外，还与它多年来在营销上没有花过多的钱有关。由于其大型机软件产品的目标用户非常集中，过去多年来BMC主要依靠打电话来进行销售。BMC的销售人员会打电话给潜在企业用户的电脑主管，主动向他们提供试用产品。这些试用机会变成真正的定购单，没有饭局，也没有广告，结果，1997年，根据（福布斯）在500家的调查，其人均盈利仅次于微软。（但是，随着企业大型机向网络PC转移，BMC的市场越来越分散，BMC的销售人员开始越来越多地外出，BMC也开始和其他电脑公司合作转销它的产品。）
有效的奖励机制，大大刺激了优秀员工的神经末梢，在BMC，员工中收入最高的是开发人员和销售人员，其开发热情与销售热情也令人十分吃惊。1998年，BMC一口气推出了48个新产品，对这样规模的公司来说十分难得，而开发这些产品的意念几乎全部来自BMC的各级员工。
规矩越少越好
威尔森说：“对一家公司而言，规矩越少越好，因为规矩多了，就很难创造一个有创造性的环境。我们想在企业员工和公司政策之间达到一个非常健康的平衡，规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。”
“如果我们认为这个人不错，我们就要把他培养成一名非常好的员工，还要让他感觉到在这个工作环境下不仅顺心还要很愉快。我们对员工的具体做法不会乱插手，我们允许员工失败和犯错误，因为只有在挫折中吸取经验教训才能使技术不断得到发展，这才会使业务得到不断的发展。”
BMC给员工提供全球工作的机会，也给公司内部之间提供人才流动的机会，“我们还引入了硅谷文化，我们没有等级森严的车位分配制度、门上没有职位姓名牌、没有着装要求，但鼓励室外活动如球类和高尔夫等。我们一贯的目标是通过提供安全、舒适和宽松的工作环境，不断地吸纳业内最优秀的人加盟。”
“我们是一家多样性的全球公司，我们尊重公司在全球所处的不同地理的文化。我们的文化可以不同，但是价值观却必须相同。”
威尔森说：“我们制造高素质的软件，但不是依靠层层叠叠的官僚机构和委员会。我们数量众多的软件都是由十分精干的小队伍负责、编码、测试和支持。”
BMC非常注重员工的发展，“我们进行了大量的教育投资，我们不仅在技术上培训我们的员工，同时，还在不同专业上对其进行投资，我们在法国、香港、日本、澳大利亚都有教育中心。另外我们在用人上，对内部员工提升的比例也要大于空降部队的比例，这会使我们的员工有一个更好的发展空间。”
人力资源部 威大无比
人力资源部在BMC发挥的威力可能是世界上所有公司都无法比拟的。首先，威尔森的权力很大，他所管辖的人力资源部权力也很大，“人力资源部40％的人负责招聘人员，剩下的人就是要负责如何保留人才和发展人才。但人力资源部并不直接参与管理工作，而是通过制定一些政策和管理框架来间接发挥作用，以保证公司所崇尚的价值能得以传播。”“在收购一家公司时，BMC的人力资源部首先要过去找最佳人才，同时还要挖掘有利于我们公司的新价值。”
“公司所有的管理政策我都要看，我们人力资源部把人招进BMC后并非完事大吉，我们还要保住这些人才，发展这些人才，并保证让这些人能长期发挥最大的作用。只有人才能发挥真正的作用，才能够为我们的用户带来真正的利益。”
BMC人力资源部不仅为公司负责招人、参与制定公司的政策和管理框架，而在教育员工及推广公司价值观方面，人力资源部所出台的政策也起着主导作用。
人力资源部在BMC之所以有如此之要位，这完全要归功于威尔森本人。“在我来BMC之前，BMC人力部门只有7个人，只管理行政琐碎之事，而且都守在休斯顿，但BMC三分之二的业务都是全球业务。”
一辈子都在从事开发人力资源工作的威尔森，走过好几家公司，如德州仪器公司、康柏公司等，其中，威尔森在康柏工作期间曾离开过康柏，1993年康柏因陷入困境，又把威尔森招了回去，并将其任命为副总裁，进行人力资源开发工作，“我再一次回到康柏时，康柏有62人负责人力开发，当我离开康柏时，康柏还没有收购Digital，人力资源部已发展到300多人。”
威尔森在来BMC之前，是康柏公司负责人力资源部的副总裁。“我在康柏公司时只知道软件公司是一个有附加价值的公司，很有发展前景，当时我对这样的公司如何规划发展非常感兴趣，但在休斯顿只有两家高科技公司，一家是康柏硬件公司、一家是BMC软件公司。于是我找到BMC首席执行官沃森（Watson）先生。”
非常巧的是，沃森当时非常想扩展公司，但却苦于人力资源开发的薄弱力量而施展不开。“沃森是一个非常忠厚、非常真诚、非常正直的人，我在判断人的工作上做了25年，我的父亲就是一个曾做过很多大公司的CEO，所以我能一眼看出这个人是什么样的人，所以我就从康柏来到了BMC。”
威尔森很有判断水准，他来到BMC之后，发觉沃森比他想像得还要重视人才，沃森在公司里最重视两件事，一是客户，一是员工，而沃森对威尔森也非常信任，并赋予他很大权利让其放手去做。
“把人力资源负责人提升为副总裁，在美国软件业本来就很少见，而能参加CEO执行会议的人，就更少了，我在康柏公司时是向副首席执行官报告，但在BMC我向首席执行官和董事会报告，人力资源部在BMC的这种地位，我不知道在别的公司是否还会有。”
各地区副总裁级别的人均由威尔森来挑选，“亚洲区、欧洲区、远东区的副总裁或相同级别的人都是人力部门招聘的，我们一共招了15人，其中一半都是我自己招的。亚太区副总裁、中国区总经理蔡卓麟也是我招过来的（原CA公司中国区总经理）。我现在都招烦了（笑）。此外，我还负责管理1亿美元的生意。”
权力意味着压力。对威尔森来说，他的最大任务是帮助公司招聘最好的人才。BMC衡量人才的标准是：做事的结果要好、有进取精神、正直、素质高、独立性强、善于合作、对工作有兴趣。“我们公司提倡两个最佳，一个是产品最佳，一个是员工最佳。”
“一旦符合BMC人才标准的被招进来后，不仅开始享受BMC福利，还享受BMC为他们的服务。”
不到两年，威尔森把人力资源部从7个人发展到现在的50多人，把员工从2000多人发展到近6000人。“人员外流率降低了，我们的声誉也提高了。”
管人的人要有业绩
BMC对人力部门的考察也相当严格，“公司对人力部门业绩的考察，一是看招人的质量，二是看招人所用的成本，三是看招进来的人在公司里人均创收的数量和表现，四是看从我们内部提升的人员与从外招收的人员提升的比例，五是外界的评价，“这是最重要的，因为外界评价是没有任何偏见的。1998年，《幸福》杂志在上千家公司中评出百家最佳企业，我们是百佳企业之一。要想上百佳公司，公司首先要填写31页的问题，所有的员工都要接受一项调查即对领导层信任指数。而最值得一提的是，最近一次在我们没有申请的情况下，《幸福》杂志也把我们评上了。”
因此，BMC对人力资源部的人要求很高，“第一，要懂行，经验丰富”威尔森指着坐在旁边的杉木博美说：在美国硅谷工作14年，杉木博美现在是BMC亚洲地区人力资源开发最高级别的女性官员，她对公司多样化发展有着自己独特的见解，她曾在Adobe、CA公司工作过。”
“第二，要能适应公司的变化，一家公司在迅猛发展时，要求我们一定要适应不断变化的形式，这就好像汽车在以每小时50英里行驶的过程中，突然要换轮胎，这时，就一定要找能换轮胎的人。”
“第三，人力开发部门招进来的人都是生意人，都是搞业务的人，一定要有业绩。”“我们不仅看所招的人数，还要看他在公司所发挥的作用。”“最后，还要有一副火眼金睛，会识别人。”
“招人是个风险性很大的工作，在几个小时之内，就决定是否要这个人，首先我们要了解这个人过去的经历，做人的价值观，因此我们要认真做好问题设计。我们对人力资源部人员要求很高，我们人力资源部的人有做过程序员的，也有做过销售人员的，实际上我们编程人员有时和销售人员经常轮换，如南欧人力资源开发部的负责人实际上原来是做销售工作的，这些背景对我们在招收开发人员和销售人员所进行的问题设计，有很大帮助。”
比如“衡量一位新员工是否有创造性，我们设计了一些数学公式，让新来的技术人员把他们所编的程序代码写出来，因为写代码、编代码与写文章一样能看出这个人是否有创新能力。我们加州一位编程人员说，他在做梦时，都在编写程序，我们认为他们编写的程序代码就像一种艺术形式或者好像是一种语言，这能帮助我们评价他，他在一定时间内写了多少行代码，用什么方式、用什么风格去写，就能看出程序编的效果如何，是否很美，我们程序员有时互相欣赏他们自己所编写的代码。”
“我们在招人时，参加面试的并不是只有我们人力开发部门，而是根据不同情况，让各个部门的人都来参与，如招聘销售人员时，销售部门、人力开发部、财务人员都会来参加；但如果招聘科研人员，科研人员及其他部门的人也要来。参加面试人员往往要有七到十个候选人，这就可以从不同角度、不同方式、不同专业背景来问不同的问题，然后再进行交叉比较。”
在招聘方式上，BMC有十多个种类，如在学校招、雇员推荐。通过Internet、报纸、媒体广告、各种展览会、人才交流会、直接给各公司打电话挖人、正在裁员的公司等等。“我们除了动用人力资源部来负责招人，还利用了猎头公司，其中我们员工35％的人都是由猎头公司招来的，我们对猎头公司的选择也非常严格，只有极少数的猎头公司能与我们进行长期合作。在美国有两种猎头公司，一种是源源不断总给我们发材料，找到人再付钱，另一种是先付钱，然后再给找人，两种不同的公司，运作方式也不一。将来，我们通过猎头公司的机会会越来越少。”
“我们这家公司是一家非常独特的公司，它还在向前发展，我们完全可以手把手教我们的员工，但我们期望我们的员工能有良好的表现，能多出成果，帮助公司发展。”
人力资源的发展再加上好的管理，使得BMC近年来发展异常快速，在我采访威尔森的两年前，BMC还是全球第十四大软件公司，但现在却变成第七大软件公司，“Gartner GrouP在12家竞争对手及BMC之间曾有一个调查，BMC在开展工作能力及创造能力上都被排在很前面，因此我们的发展方向是对的。”
理念共享
别被部下淹没了
如今，几乎没有一家公司不唱“以人为本”的圣歌，但做得出色的却没有几家。因为企业家往往对资金的投放、利润的获得、技术的走向愿意弹奏出美妙之篇章，但对最重要的财产——人却乱用感觉，他们似乎忘记了这样一种事实：一家企业最大的成本往往是人。一家企业招什么样的人进来，是一件非常重要之事。威尔森说，“对我来讲，招人最重要的一声、是，招的人绝对不能一个样，要有多样性，只有多样性，才能产生不同的意见、想法、不同的工作方式，但是其所崇尚的价值观一定要一样。”
威尔森这句话的意思是，员工的个性和思维的角度越不同对公司来说越是一件好事。只有不同个性的人能在一起百花齐放。百家争鸣，一家公司才能富有创造性和活力，这对高科技公司来说尤为重要。然而，很多企业的老板在这个问题上往往患有“偏食症”，只喜欢那些所谓的老实人。
我与《计算机世界》编辑部的同仁曾一起游玩过昌平县的莽山。在下山的路上，我因掉队而迷了路，我顺着山头跑，但越跑越不知所以，因为我所看见的山头长得都一个样，看不出差别来，有一种被大自然淹没之感。
这件事对我的触动很大。事后，《计算机世界》报的社长石怀成先生问我迷路缘由，我脱口说：“我被大自然淹没了。”这句话把当时在场的同事都惹笑了。
但这不是一句笑话，大自然如果长得一个样会淹没你，员工如果表现得都一个样，也会淹没你。
一家企业的领导很容易被部下不真实的一面所淹没，如果领导没有一个清醒的识别力，就很容易走岔路，而且越走越远，直至被淹没死。人们常常有这种经验，平时最信任的“老实人”在关键之时却反戈一击。
这个世界上没有绝对的老实人，只有外表上的老实人。人的个性多种多样，每一种个性的人都有不老实的成分，也有老实的成分，只不过有些人将老实的成分扮演得更多一些，有些人则扮演得少一些。有些人活得比较本色，伪装的成分就少一些，有些人却活得不那么本色，将自己伪装得多一些。每个人在本质上都会伪装自己，如果环境专制，伪装的成分就多；如果环境民主，伪装的成分就少。
威尔森说：“我非常尊重人的本来面目，也尊重人有多样性的特点。”这是威尔森非常聪明的一点，因为外表上的老实人并不是代表着真正的老实，而骨子里的老实人才是真正的老实。聪明的企业家应该想方设法让员工在骨子里做一位老实人。怎样才能让员工在骨子里做一位老实人？用很多规章制度或者奖惩吗？威尔森则从另一角度回答了这一问题：“规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。”“如果约束太多，就很难创造一个有创造性的环境。我们希望让大家在工作中像玩一样愉快。”
当你在规范什么、看重什么时，其实你在企业范围内塑造的便是一个“小的社会环境”，这个环境可以造就人，也可以毁人；可以造就企业，也可以毁掉企业。当一家企业的环境能让人们把伪装的面纱扔到一边很本性地暴露自己的个性，但同时又能一起崇尚这样的价值：业绩、创造、正直、合作、相互尊重时，这家企业基本上就可以战无不胜了。
------------------
--------------------------------------------------------------------------------
理念多刺儿为哪般？
--------------------------------------------------------------------------------
本书作者写了很多的理念，你知道她的理念中为何带了那么多的刺儿？多刺儿的背后又是什么？
慢悠悠的钟声徐徐撞响，我们终于迎来了一个百年奇约——2000年，上世纪时间老人的最后绝唱！站在世纪之交的边缘，迎着丝丝扑面的清风，我们喜悦、我们也沉重。都说21世纪是中国人的天下，可是我们准备好了吗？
在一次新闻发布会上，我曾这样问台湾宏基集团董事长施振荣先生：“您是做技术出身的，与英特尔的葛鲁夫和微软的比尔·盖茨的背景几乎一样，您成立的公司与他们两家成立的时间也差不多，为什么那两家公司能在您的“微笑曲线”上处于上游，而您的公司却处在中下游？”
施振荣回答说：“如果说美国人比我们更聪明，在座的各位没有人会同意，但是如果说美国人的环境比较好，我们也只有认了。因为美国发展一个简单的东西，就能吃遍天下，因为它拥有世界重要的市场，即40％左右庞大的世界市场，这是创新的一个龙头。”
施老先生回答得没错儿，在市场这个大环境中，美国人比我们孵化得更早也更成熟，中国人曾为其不成熟的市场、不成熟的游戏规则付出过太多的“学费”和眼泪，此间的酸甜苦辣可以演绎出一部部拍不完的连续剧。
当初第一个在中关村“下海”的中科院科学家陈春先却没能得到成功的回报，十几年翻过去，人被“翻”老了，科研也被耽误了；如果时间能虚拟返回到十多年以前，以他的学术造诣和潜力，现在他的头上也应该挂有院士的头衔了。但陈老先生淡淡的一句话，却让我们不得不将所有的浮躁都收起来：“中关村的变化还是巨大的，当初我们刮的风没有白刮，人们都明白了IT业该怎么走，老百姓明白了比什么都重要。”
因此，在这里我们也不想说太多的牢骚和抱怨，因为这里有历史的原因，有机制的原因，当然也有企业家自身的原因。
我们的企业家当中没有一个人会愚蠢地否认人才的重要性，但是，我们要不客气地问一句：虽然中国人聪明、中国人才济济。中国人肯吃苦，可是国内企业为何有一种很普遍的现象：要么死气沉沉，要么缺乏创造力，要么人才不断火并分裂出走？中关村那热热闹闹的合了拆、拆了合的一幕幕拆迁闹剧，让人感叹了又感叹。
难道中国人天生地合不来？为什么很多中国人才跑到外企或美国才会呼呼涌出创造力？难道中国人才天生一副贱骨头定要让洋人管理才舒服？难道洋人手中的money能使鬼推磨儿？千头万绪，万绪千头，仿佛我们陷进了斯芬克斯那个女妖之谜，一种看不见的阴影常常致命地打在我们心灵的深处，让我们的企业家常常对自己的同胞缺乏自信和凝聚。
反思之余，我们发现聪明的中国人不是输在智商上，而是输在观念上。我们不仅在技术上患有软骨病，在管理上我们也缺钙，这不仅表现在对物流和资金流的合理、及时监控上，更表现于企业家们的管理方式及管理观念上。因此我们不仅要进行艰苦的技术创新，也要进行观念创新。然而我们发现，实现前者难，实现后者更困难。正如一代思想大师列宁所说，改造人们千百年来形成的观念是一件最可怕之事。
然而，我们必须改变观念。世界级管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术革命，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。”“建筑师用电脑可节省2／3的设计时间，外科大夫可远距离做手术，银行之间可以统收统付，手段虽早已现代化，但人的观念没有进步，致使决策失误，好端端地毁了一个企业。”
让比尔·盖茨佩服不已、被称之为网络第一夫人的埃瑟·戴森来北京时说：“很多外国人跑到美国硅谷，往往去学技术，但对那里的文化氛围与管理却很少关注，而恰恰是后者却更加重要。”
硅谷是什么？硅谷是个无底大黑洞，它能不断大口吞进技术。吞进资金、吞进人才而噎不死，这样的魅力使得美国任何一个州使尽了招数也无法夺得去。
硅谷不惩罚失败，失败过的人反而更受到重用；硅谷像个宽容的王国，接纳那些半疯半骗横冲直撞者。硅谷里的人很普通，哪怕是微软的创始人，哪怕是诺贝尔奖的得主们，但硅谷将他们造就为一代巨头，因为硅谷流出来的血是冒险，硅谷呼出来的气是创新。
尽管硅谷地灵人杰，人们崇尚用新技术赚“新”钱，其创造火花四处闪烁，但硅谷里的“明白人”也越来越认识到仅有技术是不够的。来自硅谷的BEA是一家典型的由风险投资喂大的中间件厂商。BEA创建之初，一无技术，二无产品，三无渠道，却拿到了5000万美元的风险资金，去买技术、买产品、买渠道、买人才，在短短的两年内，就成为全球中间件市场的领头羊。BEA首席执行官比尔·卡尔曼来中国访问时，对硅谷所发出的最大感受是：“硅谷不缺技术，也不缺资金，但缺管理。”
管理是无形的，观念也是无形的，但恰恰是这些无形的东西所散发出来的巨大能量无人能左右。这种力量可以让几个最守本分的人闹分家，也会让成千上万个活生生的人团结一心永向前。
国内一些有识之士也终于认识到了这一点。联想集团总裁柳传志说：“不幸的是，以前我们对市场经济了解得太少，对企业运作规律不清楚，总是强调‘技术先进’的重要性。其实管理才是真正更具决定性的要素。”
