管理者，什么时候提供“领导”
回望10年前，即1991年，菲弗尔是在康柏严重亏损状态下走马上任的。当时，康柏在全球只是一个小字辈。虽然康柏在386电脑市场里，出足了风头，但由于公司产品过度膨胀，导致成本节节上升，致使康柏公司逐渐失去原有优势（指第一个采用386芯片），再加上戴尔公司在市场上的强攻猛打，致使康柏丢掉大片河山。当时，康柏每季的营业额从十亿美元跌到七八亿美元，到了1991年第三季度，陷入泥淖的康柏出现单季亏损。
康柏创始人之一、康柏董事长本·罗森（Ben Rosen）当即撵走了当时的总裁。也是创始人之一的卡尼恩，并越级提拔菲弗尔接任总裁之位，当时菲弗尔在康柏公司已工作了8年。菲弗尔没有让本·罗森失望，刚一就任，他就立下了一个让康柏董事会激动不已的目标：让康柏公司在四年半的时间内成为全球最大的PC厂商。结果，他只用了两年半时间就成功地突破了既有格局，让康柏成为全世界最大的个人电脑公司，并在三年内把康柏的利润翻了5倍。
这一目标的达成，一方面是由于菲弗尔在极短的时间内建立了一个超过1万个经销据点的超级行销网络，并压低运作成本；另一方面是因为菲弗尔改变前任的策略，重新投到英特尔与微软的怀抱。另外，也因为菲弗尔是一个伟大的管理者，因为他很善于鼓动员工士气，也很会用人。
“什么时候提供领导？这是做领导的一个关键问题。一定要把这个时间段搞得很清楚。我们康柏公司内部有很高程度的开放性，我们把权力下放到各个层次上去，放手让底下人去做，而不是让某人管着每一个人，如果底下人做不好，我们也会给他们改进的机会，如果以后再做不好，为了公司的利益，我就必须再换一个人，这是我的一个主要原则。”
“企业成功的因素首先在于领导，我们有一个强有力的领导小组，这组成员一定要由非常强有力的人员组成，他们要从所有的角度去考虑问题和处理问题。”“其次，一定要放手让底下人去做事。”
“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还会有效。环境在不断变化，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是你生活的每一个方面。”菲弗尔说他一直在致力于给康柏员工设立各种各样的目标，“这对把所有的员工动员起来是一个非常有效的方法。但一个前提是你首先自己必须相信你自己所设立的目标，在设立目标之前，你一定要先进行很多的分析思考工作，认真做好这个‘家庭作业’之后，才能建立起这个目标。”
“只有这个目标是非常宏伟、雄心勃勃的，才能让大家感到了不起，但一定要让人家感到可以实现，惟其如此，才能把员工真正地调动起来，为实现这个目标而工作。”
菲弗尔认为，要想取得永久性的成功，每天必须走在变革的前头。即使在没有外界压力下，也要追求持续不断的更新。“尽管事实表明，我们从变革中看到了显著的好处，但人的秉性有一个特点，即一旦危机过去，便又重操旧习。因此，公司在兴旺发达时，比在危机时更难以进行重大变革。没有比抛弃曾推动公司取得目前成功的思想、策略和习惯更困难的事情了。”
在谈到如何考评管理者的问题时，他说：“首先，一定要看员工的业绩表现及其取得的成就，定期对管理者进行战略应用的评估，看其是否运用了正确的战术。我们从PC厂商跃到世界第二大计算机公司的过程中，采取了很多的战略，因此我们可以一步步回头去看看战略实施的过程中，看我们的管理层是否有能力、并非常投入地实施范围内的任务。”
能走好吗？
菲弗尔在康柏执帅8年中，康柏营业额从1991年的30亿美元增加到1998年的371亿美元。而1996至1997年是菲弗尔最为春风得意的好时光，康柏在这两年获利每年增长为五成，1997年创下18亿美元的税后纯利。此间，康柏的股价狂涨25倍。
连做了几年的世界PC机巨头，菲弗尔再一次用大手笔提前进入了世界三大计算机公司的行列。之后，菲弗尔又立下了另一个目标，即成为Internet的领导者。
在1999年3月11日菲弗尔北京之行的IT高峰论坛上，菲弗尔为人们展示了这样一组画面：在康柏1998财年371亿美元的营业收入中，其PC类产品占据34％，企业计算机类产品占据35％，服务类占据18％，而消费产品类占据13％。
“在互联网基础设施上45％的设施基于康柏系统，在管理基础设施上用微软网。据Infobeads调查显示，在美国Web服务器市场上，康柏占34.4％，稳居老大之位，位居第二位的Sun仅有16.2％，惠普为13.9％，而IBM则为10.3％。”
变动过快的企业往往面临着管理上的难题，尤其在康柏准备铺就一条新的管理模式——围绕Internet管理时，管理上也许会出现一些盲点。当我把这些担心提出来时，菲弗尔说，他对自己的管理梯队充满了自信，“康柏有一个非常稳定的管理梯队，从历史上来说我们这家公司都是在不断为自己设立目标的过程中发展起来的，这支管理队伍是在康柏不断变化中培养起来的，现在我们大家都对我们未来的目标感到非常振奋，人心也比较稳定。”
不知道为什么，菲弗尔的这一答案并不能把我的担心解除掉，变化当然是件好事，但只有真正驾驭这种变化时，这种变化才能变得真正美丽起来。因此，我在《计算机世界报》发表的一分析文章的结尾时添上一句很微妙的祝词：“但愿菲弗尔先生走好吧。”
戏剧性辞职
令我万万没有想到、惊讶无比的是，菲弗尔离开中国才一个月，我就从网上看到了一个地震般的消息：4月18日，在今年第一财季公司收益下滑、股票大跌的情况下，康柏公司首席执行官埃克·菲弗尔和财务首席官员埃尔·梅森突然宣布辞职。《计算机世界》报副总编李良玉先生比我还吃惊，因为他刚刚从美国参加完康柏的全球用户大会，即“发明论坛大会”（Innovat Forum 99），在此次会议上，菲弗尔还作为康柏的首席执行官进行了发言。然而，李良玉先生刚回到北京，就听到菲弗尔辞职的消息，因此其惊讶之程度是可以想像出来的。
李良玉先生对我说在康柏全球用户大会上，菲弗尔面对4500名康柏客户进行的演讲非常精彩，他头脑清晰。非常有主见，效果很好。李良玉先生还告诉我说菲弗尔非常有面子，有不少的业界名流都为他来捧场，如微软的董事长比尔·盖茨，英特尔首席执行官贝瑞特等。然而，连菲弗尔本人也没有想到，就在用户大会的当周，康柏的董事长、曾经破格将菲弗尔提拔起来的本·罗森当着菲弗尔的面毫不客气地说：“董事会认为你应该辞职了。”
随后，就是菲弗尔和康柏的另一位高级管理者——财务首席官员埃尔·梅森即刻辞职的消息。像菲弗尔这么著名的企业家如此戏剧性地辞职，在全世界大公司里，实属罕见。菲弗尔可谓来也匆匆去也匆匆。
后来又有消息传过来说，董事会的这种做法大大激怒了这位绅士风度十足的德国后裔，乃至这位从不会在公众面前有过激情绪化表现的菲弗尔在接受CNN的采访时说康柏董事将会“把自己的头挂在耻辱柱上。”
然而，菲弗尔本人在操作上也并不是没有一丝漏洞。据报载，让菲弗尔下台最致命的原因在于：他欺瞒了投资人，隐匿公司重大的利空，害得康柏股东损失惨重。他与财务首席官员梅森不断告诉投资人“康柏成长前景极佳”；当1999年元月出炉的营收报告不佳时，康柏又告诉投资人“2月会好转”；2月出来的数字还是不好，康柏又说“企业用户的订单集中在3月底，第一季的成绩一定有成长”。因此，在4月9日康柏发布获利不良的重大说明后仅7天时间，便有20多家的律师事务所代表投资人对康柏提出诉讼。在危难之时，康柏董事会做出决定：让菲弗尔走人。
在菲弗尔此次中国之行中，我曾当着很多记者的面问菲弗尔：康柏现在的负债率是多少？菲弗尔回答说，康柏现处于零负债，财务状况良好。当时我对这样的回答颇感惊讶，因为一家企业进行了那样大的并购后（指以87亿美元收购DEC公司），怎么可能是零负债？
在康柏销售业绩出现下滑时，一贯以玩险棋著称的菲弗尔却没有能跳过这一关，菲弗尔就这样“下课”了。
但是另一位与菲弗尔几乎有着同样“经历”的惠普总裁普莱特先生在惠普销售业绩下滑时，其下场却和菲弗尔的完全相反，为什么两位世界级的总裁的命运会不一样？
理念共享
少鼓一些倒掌
菲弗尔被康柏公司一脚瑞出了大门，在举世惊叹之余，各种议论横飞本当难免。但令人难以理解的是，在菲弗尔下台的前一个月，有人还为能与菲弗尔这位企业大英雄说上几句话而感到自豪无比的人，现在也对菲弗尔冷言讥语起来。
难道英难在人们心目中就脆弱到一定要站在一个光亮的平台上，才能让人们抬头仰视？在这个世界上，不是所有的英雄最后都会有一个完美的结局；这个世界上，还存在着很多失败的英雄，但这些失败的英雄曾澎湃过我们的意志，曾为我们这个社会的进步，增添过不少活力和华彩。
企业家在运作企业时都要冒很大的风险，尤其那些独辟蹊径，舍弃平坦大道的企业家，他们的卢、子往往很多，他们在运作企业时周围的变数也很多，这使得他们有时会成功、有时也会失败，但这并没有挡住一批又一批的企业家勇敢地一次又一次地朝着目标冲刺。在他们冲刺的过程中，我们一方面在享用他们带来的物质财富和物质便利的同时，一方面也在餐饮着他们的精神食粮。
1999年，菲弗尔在北京大学进行演讲时说：“1983年我从德州仪器公司来到当时并不起眼的康柏公司是一次很大的冒险，今天，我要说我对当时的选择并不后悔。”
在进康柏之前，菲弗尔在世界很有名的德州仪器公司（TI公司）。作，在这家公司里，菲弗尔曾任会计、市场营销工作。后来又来到当时只是一家小公司的康柏公司，在康柏8年后他升任为康柏首席制造主管，该年年底升任为首席执行官兼总裁。后来在其执掌康柏9年权柄期间，将康柏从一家默默无闻的小公司发展成世界闻名的大公司。此间，菲弗尔的深谋远虑的特性得到了充分发挥，微软公司的比尔·盖茨和通用电气公司的杰克·韦尔奇对菲弗尔也非常认可，都曾邀请菲弗尔给他们的高级职员上过课。
我们最好不要在英雄倒下之时，闲站在那里，说三道四。菲弗尔高大的形象虽因被“逐”而受伤，但不可回避的事实是：他曾是康柏公司里的一位真正意义上的英雄，虽然最后的结局有些过于悲壮。
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赚钱天才 谈赚钱之道
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戴尔 生年： 1965年／学历：无／现任职务：戴尔公司首席执行官／非常兴趣：我对非常性的挑战，非常感兴趣。赚钱天才谈赚钱之道
第一印象
戴尔是全世界公认的年轻首富，在华尔街，戴尔公司的股票一涨再涨，尽管分析家们一再警告说体现在戴尔股票上的泡沫已过多。
1999年9月底，戴尔带着他的父亲和弟弟来到上海参加《财富》500大论坛时，我两次见到了戴尔，一次是在新闻发布会上，一次是为我安排的独家专访。据悉，这次想专访戴尔的记者很多，但戴尔公司在纸媒体上只给我做了这样的安排。
我原以为戴尔应该是一位风流倜傥的翩翩之徒，然而，他不是。尽管戴尔长得结实有力、背部直挺、身上穿着考究的深蓝色西服。但戴尔有些“土”，也有些腼腆。在新闻发布会上，戴尔回答问题时很温和，声音不高，也没有夸张的表情，对记者们的提问也表现得很配合。
29日上午，我来到浦东香格里拉饭店二楼采访问时，戴尔已坐在那里，他刚接受完一家电视台的采访。经过介绍后，我坐在戴尔的对面，我们中间隔着一个茶几。很近的距离让我很清楚地看到戴尔，我发现这位年轻的亿万富翁的眼睛竟有些对着。但在接下来的一个小时的采访中，那双“对眼儿”却始终很温和地望着我。
戴尔回答问题时很快，思路很清晰，也表现得很诚实，从没有花词，我感到相当满意。但我有一个习惯，每当遇到这样的大巨头，我都会出一些刁钻的问题来“难为”他们一下，采访戴尔时也没有例外。在采访中，我突然跑出原有的采访提纲，问戴尔：“你认为在管理上，管理者最容易忽略的死角是什么？”戴尔一时没有回答上来，眼睛直直地望着我，脸上泛出窘状，两秒钟后，他尴尬地笑了两声，说：“这个问题把我难住了。”但随后他又机智地说：“很难笼统地说我们在哪些管理领域里最容易被忽视，对我们来说，我们是完全崭新的业务，就是说我们应该不断靠创新来开展业务，我们业务增长势头非常快，肯定我们还缺乏一些技能，比如把不同的公司进行兼并，或者对公司进行一些比较大的重组，但很幸运的是我们公司现在还没有面临这些问题。”
戴尔少年得志但不轻狂，然而，他运作出来的企业，却锋芒毕露，让很多世界巨腕心生佩服。
采访时间：1999年9月于上海
赚钱天才 谈赚钱之道
迈克尔·戴尔（Michael S.Dell）没有想到时间飞转起来会很有力量，它会磨合世道，会改变游戏规则。16年前没有人把他戴尔和他的戴尔公司放在眼里，可是今天，电脑业芯片大王英特尔的董事长葛鲁夫会主动约他共进晚餐，目的是向他讲解英特尔处理器的未来；而大名鼎鼎的比尔·盖茨会坐专机前来拜访，与他讨论戴尔公司刚刚萌芽的服务器生意到公司网址的所有事情。
1984年，戴尔既不懂技术、也没有雄厚的资本，更缺少阅历和经验，19岁的他只是个学生物的大学一年级学生。后来，他辍学办公司，但只靠攒计算机、直销起家。如今，在个人电脑业越来越不挣钱、世界大公司纷纷向后退却的情况下，戴尔却越战越勇，“在戴尔公司历史上有8年的发展速度是80％，有6年的发展速度是60％，这两年的发展速度是45％。我们之所以把速度降下来，是想让公司在各个方面的发展有一个平衡点。我们在一年内从180亿美元一下增长到260亿美元。”（戴尔语）
今天的戴尔公司打败了惠普、IBM，成为世界上第二大个人电脑公司，并紧逼康柏公司。自从1988年公司上市以来，戴尔公司的总销售额已由1.59亿美元跃升为今年的217亿美元，年均增长率约54％。
戴尔被全球计算计业视为最会赚钱的天才，最近《财富》将戴尔评为世界上40岁以下最富有的富翁。这位1999年才34岁的亿万富翁身价已值214亿美元。
那么这位赚钱天才赚钱的秘密武器是什么？
踩着大势向前走
戴尔当初投资1000美元，从事个人电脑生意，获得了成功。如果他今天手中握有1000美元，他又会投资哪个方向呢？戴尔说：“我会在中国互联网方面进行投资。”
其实，戴尔公司现在已经开始对互联网工具进行投资，这些互联网工具是为ISP和ASP来提供服务。“我们能帮助任何一家想到网上做贸易的公司，包括咨询和服务。”另外，戴尔公司每天在网上的销售额为3000万美元，约占公司总收入的40％，它利用互联网做生意的业绩在全球现仅次于网络第一大厂商思科公司（Cisco）。目前，戴尔公司已在44个国家用21种语言建立了公司网站。
踩着大势向前走，是戴尔十几年如一日的做事方式和思考方式，我问戴尔：“苹果公司的乔布斯上台后能在PC史上再一次创造新的辉煌吗？”戴尔摇了摇头说：“不会，因为6年前苹果公司自己的操作系统在全球PC市场上只占有10％，而微软的操作系统已占到90％。苹果公司操作系统的市场份额现在还在进一步下降，已从10％下降到5％，微软的操作系统的市场份额却从90％上升到93％，因此，乔布斯在此基础上也很难有大的作为。”
戴尔喜欢利用业界中最有势头、最有影响的技术，比如在处理器方面，紧跟英特尔，在操作系统上，又紧跟微软。这两家公司在各自的领域里都是世界第一位。
戴尔当初起家时就尝到了大势的甜头。“当时，我才19岁，是一名才上大学一年级的学生，我投资1000美元，以自己的名字成立了戴尔公司，准备专门做计算机生意。当时，个人电脑刚刚兴起，利润非常高，一台销售价3000美元的IBM PC机，其所有的零件其实只有600美元至700美元，经销商以2000美元进货，可净赚1000美元。”
戴尔由肥厚的利润看出做电脑的价值来，而这时芯片的技术也有了很大发展，使组装PC大为简单。戴尔公司刚成立时，只做PC机的攒机生意：从批发商手中买来机器，然后加以改装，添进一些大硬盘、或大内存，然后以低于市场价卖出去。在第一年，他们的销售额为620万美元。此后，戴尔迅速发展，在四年之内获得了极大的发展空间，并积极向海外扩张。四年以后，戴尔公司上市，11年以后，戴尔公司的年销售额为217亿美元。其市值从当初8500万美元一下达到今天的1272亿美元。
建立最好的生意模式
“我们的重点是在发展我们的重点。我们在存贮器、服务器方面有11％的市场份额，我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果。”
戴尔所谓“最好的生意模式”指的是戴尔式的直销模式，他说：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销。”
直销，成为戴尔公司优于竞争对手的惟一解释。但戴尔所说的直销不是人们通常意义上所认为的直销。戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转15次。相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”
“在戴尔公司发展的15年中，戴尔推动公司集中做的只是两项重要工作：通过一整套为客户度身订做的综合软件、硬件的流程使戴尔公司及其客户降低了成本；通过个性化，使戴尔公司可以为客户提供更高层次的服务。”
“通过戴尔直线订购模式，与那些通过缓慢的间接渠道的公司相比，戴尔公司以更快速度完成了最新相关技术的应用，而戴尔公司的6天存货制使其比其他竞争对手保持了低成本，再加上按客户意愿来做电脑，使戴尔公司的发展既很有速度，也很有利润。”
戴尔独特的优势则在于他对计算机市场上的直销模式的独特理解。这使得戴尔公司能有着非常独特的一套管理整个价值链的完整流程，即从零部件到供应商直接到最终用户，戴尔始终控制着中间的每一个环节。
“PC厂商有很多价格的压力，通常情况下都是我们给他们价格上的压力，因为我们有最好的成本结构，我们可以把市场推进。在中国市场要发展的话，PC成本要降低。”
戴尔公司的直销模式现已在全世界所有的关键市场上开始铺开，“以前大家都说我们直线订购是不灵的，但我们去哪儿都灵，我们有大量的事实能证明。”
让对手学不来
“去年以前，很多竞争对手包括康柏公司在内都开始转向直销模式，但模仿我们的那些公司并没有做得很好，也没能阻止我们的增长。这有点像从打垒球转向打篮球一样，虽然它们都是体育项目，但这两个是完全不同的项目。那些公司从一个系统转到另一个系统，是非常困难的，因为它们的销售原来都依赖于间接渠道，那些公司要走的路还很长。如果一个客户想通过直销买产品的话，会找戴尔来。因为戴尔有着15年的直销经验，并且我们首先创造了直线订购的业务模式。同时，我们会不断把自己的业务提高到新水平，而不是停滞不前。比如说我们使用互联网来降低我们的成本，并把销售服务放到网络上，我们每个星期的网上销售额是3000万美元。我们的对手正面临着两难的处境，但是他们不能解决这个两难问题。”
“如果我们看一下世界前5大个人电脑公司，其中至少有3家公司处于亏损，或者基本上处于收支平衡的状况。其中的一个公司即戴尔公司是赢利的。我们的成本结构是我们主要竞争对手的一半，因此我们业务运转的系统不一样，并且我们增长的速度比市场增长的速度要快到3至4倍。”
像IBM这样的大公司在运作个人电脑上有何弱点呢？对此，戴尔分析说：“首先，IBM在PC上运作上的成本结构不对、经销渠道也不对。两年前IBM在PC销售量上与戴尔一样多，但现在戴尔是IBM的两倍多，我们在PC上盈利了20亿美元，他们却亏损了10亿美元。”
我问戴尔：“戴尔公司何时超过排在他前面的竞争对手——康柏公司？”戴尔说：“衡量成功的方法不一样，它也可以通过你的收入来衡量，也可以通过你的利润来衡量，也可以通过你的投资回报来衡量，也可以通过你的客户的忠诚度来衡量。我认为衡量成功最重要的标准并不是用户量而是客户的满意度，戴尔公司在客户满意度上一直走在最前面，它的利润几年来一直是利润最高的；而就市场份额而言，在美国最近一个季度我们第一次超过了康柏，在英国、爱尔兰、瑞典我们都是第一名。除了我们今天取得的业务利润领导地位的成绩以外，在越来越多的国家中，你会看到戴尔公司走到前面。”
慧眼鉴人
在管理上，“我平日很随和，但看到员工总是犯同样错误时，我就会忍不住发火。我愿意重用、并愿意提拔那些个愿意自己找事做，而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人。我喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。我也非常重用那些不仅自己能得到发展、同时也能发展其他员工的人，这是我们公司的一个重要的话题。”
在戴尔公司，每位员工都有200股的股票，这种规定不仅适用于美国本士的员工、还包括英国、澳大利亚、日本、中国等各国员工。比如，1999年8月份，在厦门的戴尔员工每个人都得到了200股股票，其成交价格约为每股60美元，而3个月后，戴尔股票猛涨到每股110美元，从而使每一位雇员获得了大约一万美元的账面收益。
“除了在物质上善待员工外，要把员工潜能发挥出来。为此，你就要创造出允许员工成功的一个环境，并给他们提供不断成功的工具，让他们不断学习、成长、犯错误，并关心他们的兴奋点是什么。”
“我们对非常性的挑战非常感兴趣，变化很快、竞争激烈等都是我们的挑战，其中的一个关键性的挑战是保持建立结构组织的成长。去年我们的营收是180亿美元，今年我们的营收猛增到240亿美元，一年当中我们就增长了60亿美元的营收。这是我们自己把公司变成非常了不起的公司。今年我们还要招收很多新员工进来，明年我们也要这样做，所以，这是我们一个非常、非常大的挑战。”
“年轻既有好处，也有坏处，我想在我们的行业当中，我认为保持公司领导一致性、延续性是很有价值的。我领导公司15年，估计还会领导好多年，这实际上能提供了一种持续性和延续性。我见到江泽民主席时，江主席说在他任职10年期间，他有机会见到了11位日本首相。这些年来，我也见到许多竞争对手的CEO（首席执行官），这些CEO跟日本首相被换的速度是一样的。但是，这个行业总是依赖新的想法来繁荣发展的。新想法一般总是由新加入公司的人提出来的。我们必须注意的是我们不应该成为那些大的老公司的一员，我们应该不断地有新的想法。”
精诚巴结客户
我问戴尔：“在运作公司的整个过程中，对您来说什么是最有价值的？”戴尔脱口说出一个词：“Client”（客户），随后戴尔又补充说：“当然，每当看到我们企业保持优势因素在不断增加，我会感到很兴奋；每当看到我们的产品质量的不断提高，我会很兴奋；看到我们的人才在不断地成长，我会很兴奋；看到我们的日常运作蓬勃有朝气，我会很兴奋；此外看到我们的执行能力不断地得到提升、我们的结构不断地被优化、我们运作的模式不断取得成功，等等，都会使我感到兴奋异常。”
在戴尔公司的墙壁上挂着一幅戴尔的照片。有人在他头上画了一顶帽子，照片下方潦草地写有一行字：“迈克尔要你去赢得客户”。
“按照客户的要求去做”，是戴尔公司的信条，这为戴尔创立了电脑行业中与客户之间的最紧密、也是最令人羡慕的关系。为了明确这一点，1998年戴尔已将15％的资金和利润分成与改善服务挂钩。衡量成功的标准是装运期限、初次安装高度以及修理人员在24小时之内抵达客户所在地点。
“在管理上，我们判断员工价值的一个关键之处是：看他们对客户的友好程度，能给客户提供什么样的最好的机会，对其关注的客户都做了些什么。同时我们建立一些良好的沟通机制和奖励机制。”
直销模式让戴尔公司最好地靠近了客户，尤其是靠近那些企业级的大客户。戴尔公司的销售员会来到客户门前，了解诸如你想要什么样的性能、你想要什么样的硬件、你想要什么样的软件。你想要什么时间交货之类的问题，了解完之后，这些销售员再回到公司，把单子交给生产部门。“这个过程就像裁缝走到客户家里，为客户量身后，再回到生产车间，因此，做出来的衣服一定是合身的。”
“戴尔公司的业务基础是基于直线订购这一业务模式之上的，我们直接把计算机销给客户，不管这一客户是政府机构还是大企业，也不管是普通个人消费还是小企业。这让我们会以更快的速度、把最新的技术提供给我们的客户，使我们能提供更高水准的服务，并获得更高水平的回报。”
学会包容市场
戴尔认为，要想持久赚钱，对市场就不能过于急功近利，要关心市场的整体情况，因为“一个市场有时很快发展，有时会向前走两步再退一步，我们更关心整体发展的情况。人民币会不会贬值这类事情对我们来说是不会阻挡我们前进的步伐，我们会进一步发展及进一步开拓中国市场，因为我们想在中国进行长期的投资。”
“中国计算机市场一个好处就是它非常大，而且发展得特别快，我认为对于这些公司来说，它对每一个中外公司都有很大的机会，每家公司都必须找到自己独特的方式来给客户提供价值，我们当然认为以一个可持续的方式提供价值给客户，关键是中国市场非常大，没有任何一家公司能够完全垄断全部占据市场，必须要有合作伙伴关系，必须要有合作才能保障这个市场能够充分得到挖掘。”
“在中国实现直销是非常好的，利润率提前实现了。在全球来讲，与客户直接建立关系的理念是有价值的，也是行之有效的，在任何地方都是放之四海而皆准的，我们现在要与中国的软件公司与服务公司进行合作，提供产品的增值。”
“我们的竞争会使大家都受益，竞争会使我们为客户提供好的产品。”“我不反对后PC时代的到来，PC是富有变化的，它的连接性会更好，最受欢迎的装置都是和PC连在一起的，如手持机等。我们可以把后PC厂家不愿意做的事情，拿过来做。”
理念共享
压柳没意思
我问戴尔：“如果你有时间，你会不会再返回到大学去继续读书？”这位只上过一年大学的亿万富翁却摇了摇头：“不会，因为我在学校里学到的东西不上。在实践里的多。”
戴尔的回答很令人玩味儿。在全球计算机产业这个大舞台上，有三种风格的大角色企业家：一类是技术派，他们以技术起家，技术很精，后来转做管理，英特尔现任董事长葛鲁夫便是其中的典型代表；一类是学院派，他们有文凭但对技术并不在行，甚至对计算机行业在开始进入时也了解得不多，但这些人有很强的分析能力、有丰富的运作企业的经验，比如IBM现任总裁兼首席执行官郭士纳便是其中的典型；一类是野生派，他们没有获得过大学文凭、靠少年冒险抓住了机会而获得成功，像是野生野长的花，生命力非常顽强，戴尔便是一个典型。
三类大企业家在IT产业里人数都不少，这说明了通往大企业家的道路并非只有一条。条条大路都可以通向罗马。然而，野生派企业家的崛起除了给人们提供更多的传奇故事，还提供给人们更多的启迪。
戴尔从大学辍学，比尔·盖茨从大学辍学，乔布斯没有念过大学，杨致远从博士辍学，他们的例子似乎都在鼓励人们不要去学校受教育、不要去学习。其实不然，因为在这个竞争异常激烈的产业中，学习，已不是一个时间段，而是相伴一生的课题。野生派企业家并不是不愿意去学习，而是更愿学一些让他们自己感兴趣、并认为很重要的东西。
戴尔天生是做生意的胚子，虽然他从小家境并不穷，但他对做生意偏偏最感兴趣。在14岁生日那天，戴尔用自己挣来的钱为自己买来一台苹果电脑。拿回家后，戴尔去叫巴它拆得乱七八糟，但戴尔不是为了学技术，而是为了寻找商机。后来，戴尔又继续拆IBM的PC机。拆机器的结果使他看到了一个闪光的商机：IBMPC的零件一共才值600至700美元，但当时在外面的市场价却高达3000美元。
于是，戴尔到批发商那里将积压的PC机以批发价买回，再买来内存、Modem、磁盘驱动器及更大的显示器。之后，将这些机器进行升级，使其有更多内存和磁盘驱动器，然后在当地报纸上登出广告，以低于零售价10％至15％的价格出售。几个回合下来，让戴尔尝到了甜头，也使戴尔的大学生涯只有一年便夭折了，那年他才19岁。16年以后，戴尔不仅做个人电脑生意，还做服务器和工作站、互联网工具生意。戴尔公司的销售收入已达260亿美元。
我们可以看到，戴尔虽然不做具体技术，但他却从未断过应该随时学习的好习惯。戴尔虽然中断了大学之路，只不过断掉了与一般人一样的发展轨迹，这需要有一般人不敢做的大勇气。
敢冒险，是野生派企业家们的一个共同特声、。
世界上最会赚钱的人，似乎都与某种机遇相联，其实，并不是只有这些人对市场商机有一个特别敏感的鼻子，很多人和他们一样看到了机会，但却不敢冒险。
在个人电脑出现时，很多人看到了商机；在工作站出现时很多人看到了商机，在互联网刚露出苗头的时候，也有很多人看到了商机。可是有趣的是在这些商机刚出现之时，永远只有少数几个人敢跳到里面趟水，而野生派企业家们往往是在别人对市场商机的小嫩苗进行唯唯诺诺观瞻仰望时，便果敢地迈了进去。戴尔、盖茨、乔布斯、杨致远都是这样的人。
《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝说：“我认为人才不是那些学多少知识的人，而是能不能承担风险、能不能循规蹈矩地做事情的人。”“企业家最主要的也是惟一的一个素质就是要勇于承担风险。”
冒险意味着一种行动，行动起来的人的机会，总比那些只会坐而论道的人的机会要来得多。然而，大多数受过教育的人却往往选择的是后一种行为。所以常常看着眼前的机会一次次被一些“丑小鸭”们抢走。
压抑冒险，对成功没有任何意义。冒险，是走向成功的第一步。
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贝瑞特 一边穿鞋一边光脚
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贝瑞特 生年：1939年／学历：斯坦福大学材料科学博士／现任职：英特尔首席执行官兼总裁／解决问题时最常用的方法：先收集所有的数据、反复确认事实，研究彻底后再采取有力的行动。
第一印象
我一共见过贝瑞特尔四次，第一次是他刚当上英特尔总裁时，那时的他话不多，给人最深的感觉是憨态可掬的微笑，英特尔当时对他的宣传是完全的低调。
第二次是贝瑞特刚当上英特尔首席执行官（CE0）后不久，来到了北京。对贝瑞特此行，英特尔明显地在宣传上加大了一个基调。面对记者，贝瑞特与其前任葛鲁夫的风格迥然不同。葛鲁夫从不做笔记；有时对所提问题不给予正面回答；站着回答问题时会走来走去。但贝瑞特在听记者提问时，他会认真地坐在那里做笔记，每回答完一个问题后，他会在上面轻轻画一个记号；对记者的提问，他也是每问必答；站着回答问题时会很稳地立着，显得比较拘谨。
老实说，我那时对贝瑞特的印象很一般。在新闻发布会上，我问贝瑞特：英特尔现在的处理器供不应求，如果在未来Internet网络极为发达时，英特尔如果出现这种情况，您将如何解决这一问题，是靠扩大生产线、还是靠OEM方式、或者用其他方式？贝瑞特回答说：“靠扩大生产线。”
贝瑞特的回答让我感到有些失望，因为我认为他当时对Internet将对企业运作产生的巨大影响理解得还不够深刻和前卫。
但贝瑞特的修养却令人无可挑剔，他既温和又富有人情味。在新闻发布会，贝瑞特竟把自己的妻子介绍给上百名记者。贝瑞特的妻子长相一般、但很有风度，据英特尔内部员工介绍说，贝瑞特的妻子很能干，在当地是一位颇有影响的政治家，她现在实际上是贝瑞特的形象设计师。在后来的成都电脑节中，我看到贝瑞特与妻子形影不离。后来贝瑞特在1999年访华时，我也看见了他的妻子。
第三次见到贝瑞特，是通过可视电话。1999年10月14日上午我来到英特尔中国总部北京嘉里中心，这时的英特尔在贝瑞特的带领下已经伸向Internet领域，而贝瑞特本人也由于当家的一年中业绩卓著，被美国（商业周刊）评选为1998年度25名最佳首席执行官。
通过大屏幕，我看见贝瑞特一反过去的西装革履，替之以高领T恤衫，这使贝瑞特显得颇为洒脱。这一次的采访，贝瑞特比以前放开了很多，在回答问题时，时不时要幽默一下。比如我问他：“在您掌门英特尔之后的这两年内，您每天睡几个小时？”他马上伸出右手的一个食指。我故装糊涂地问：“是一天还是一个小时？”他裂开嘴笑了，说：“我信奉这样的原则，工作时要努力，玩的时候也要努力。周红旗（英特尔中国市场部经理）知道，我每周3至4天在总部工作，有一天在Ariaona（英特尔另一个办公处）工作，在总部工作期问，我一天要工作14至16个小时，但周末时，我喜欢去玩。”
我问：“英特尔把战线拉得那么长，有那么大的精力和能力吗？”贝瑞特一下把双手举了起来，在头上做出半圆的弧状，两手紧握，这一举动，惹得中国与美国两边的英特尔工作人员笑出了声，而后，贝瑞特说了一句“Of course”（当然）。
第四次见到贝瑞特是在这次可视电话采访之后不久的11月，他又来到了北京。贝瑞特这次出现在媒体面前很明显的一点是不那么拘谨了，在回答记者问题时，他会时不时地把一只手插到裤兜里，站立的姿态也不那么呆板了。
1999年11月5日中央电视台经济半小时组织贝瑞特与中国企业家王志东、段永基进行了一次很成功的对话，我们这些记者也被邀来旁听，对话结束时，我想试试贝瑞特的反应能力，于是站起来问贝瑞特：“王志东刚说过一句中国谚语：‘穿鞋的怕光脚的’，那么您在率领英特尔驶向Internet的过程中您是害怕穿鞋的、还是害怕光脚的？您是害怕和您穿一样鞋子的、还是害怕和您穿不一样鞋子的？您是害怕和您穿一样颜色鞋子的、还是害怕和您穿不一样颜色鞋子的？”
贝瑞特听了我的问话，没有说话，却脱下脚上的一只鞋，并用手举着那只鞋子说：“这不，我不是既光了脚又穿了鞋了吗？”大家都笑了，贝瑞特自己也笑了，说：“实际上我什1英特尔公司一直注意方方面面、各种各样的竞争对手。”
贝瑞特表现出来的机智一下征服了很多人，我的一些朋友看了那个节目后，给我打电话说：你问的那个问题很刁，但贝瑞特的回答很机智，他不愧是英特尔的大总裁。
贝瑞特如果能听到这句话一定会很开心。不过，事实上，贝瑞特也确实不简单，因为他在很短的时间内就学会了如何轻松地驾驭英特尔。
采访时间：1998年10月于北京、成都
1999年11月于北京
