贝瑞特 一边穿鞋一边光脚
影子重重
有着1.9米高大个头的克瑞格·贝瑞特（Craig Barrett）博士，两年前从他的前任葛鲁夫（Andy Glove）手中接过英特尔帅印之时，全世界却把最热烈的目光投送给了葛鲁夫，因为这位犹太老人，在其任首席执行官期间，将英特尔的收入从1987年的19亿美元提升到1997年的251亿美元，使英特尔微处理器在全球市场份额霸占到85％。为此，1997年年底，《时代周刊》将葛鲁夫封为“1997年风云人物”。
相比之下，贝瑞特在人们心目中的份量却远远不如葛鲁夫。虽然他在主管英特尔生产的十年期间，不仅控制住了芯片质量，还使英特尔生产大为增加，但人们对这位实干家能否有像葛鲁夫那样的战略眼光而持有怀疑。
另外，作为一手把贝瑞特提拔起来的葛鲁夫在让出首席执行官和总裁宝座之后，仍然是英特尔公司的董事长，贝瑞特有能力和机会施展自己的魅力吗？贝瑞特头上有那么些影子，他如何摆脱？
当我把这种些提出来时，贝瑞特笑了，他说：“这是一个很有意思的问题，也是一个大问题。我的个头虽然比葛鲁夫高很多，但他的影子却比我的大。我们看一看英特尔以前的历史就会发现诺宜斯、摩尔、葛鲁夫的个性都很强、影子也都很大，他们都是业界的领导者，我很难摆脱他们的影子。但是对我来说，摆不摆脱他们的影子是次要的，最重要的是让英特尔继续成长，把英特尔带入一个新纪元，使英特尔在Internet经济中扮演中心角色，让英特尔在未来与过去一样取得成功，这才是让我最开心的事情。”
贝瑞特的回答很实在，英特尔如何能继续成长，尤其在Internet经济时代还能继续成为重要角色，确实成为贝瑞特最为关心的事情，“英特尔已经很大，成长是一件很困难之事。”（贝瑞特语）
贝瑞特从葛鲁夫手中接过大印时，英特尔对他而言也并非只是一份鲜亮的礼物。葛鲁夫“执政”后期6个月业绩平平，英特尔的销售发生疲软，与之竞争的芯片厂商正在扩大市场份额，并面临着英特尔10年来的第一次利润下降。
然而，祸不单行的是美国联邦贸易委员会指控英特尔有垄断行为。贝瑞特在过去6个月中付出了巨大心血，使英特尔在1998年末有极大的好转。贝瑞特通过同时在高端和低端扩大产品线，保证了英特尔的利润收入。英特尔以创记录的价格出售高端芯片，成功推出廉价芯片，从而安然度过了艰辛的一年。由于这些业绩，使贝瑞特被选上《商业周刊》1998年度25位最佳首席执行官的光荣榜。
捕捉重要角色
在贝瑞特“当政”英特尔一年多一点时间内，英特尔发生了两次转型，第一次是把英特尔的处理器进行了成功的市场细分，其转型之快迫使其竞争对手在低价市场上无法兴风作浪。第二次转型是把英特尔从计算机领域转到互联网领域上来。“我们现在做的一切事情的焦点都围绕着Internet，首先包括PC机，其次还包括其他的一些装置，如Internet上的连接装置、机顶合、Internet电话等任何与Internet连接的装置、服务器及与Internet相关的研究发展。”（贝瑞特语）
面对未来，贝瑞特非常清楚一点：英特尔要在未来继续扮演信息产业高科技的中心角色，就必须转入到Internet领域里。他说：“正像在80年代到90年代，计算机是一个很重要的市场一样，在下一个十年，Internet会成为世界经济一个很重要的力量，英特尔在未来的世界经济里，要想继续取得巨大成功的同时继续成为一家很重要的公司，英特尔就必须参与到互联网经济中去。如果我们不加入Internet行列，英特尔在世界经济领域里的角色会变得越来越不重要。一方面我们要在计算机技术上继续成为出色的领导者，同时我们也要拥抱Internet，使自己在这个领域里成为提供建筑模块商的中心角色。”
对贝瑞特来说，在其任职CEO期间，其最大的梦想是：“让英特尔成为互联网经济的中心角色。过去十年里，我们仍在计算机领域里，成为了中心角色，在未来十年里，我们要在互联网舞台上成为中心角色。另外英特尔很大，成长起来是一件很困难之事，我希望在我成为CEO期间，我们能有15％～20％的增长。”（贝瑞特语）
贝瑞特驱使英特尔在向Internet奔跑时，眼里瞄准的关键领域是客户机领域，“这个领域是我们很强的一个领域”；在服务器领域里，“我们正在获得强项”；在网络通信里，“我们也取得了很大的成就”；在服务领域里，“我们刚刚开始”。
英特尔在Internet里所面临的最大挑战是在网络通信及在线服务领域里。这使他们面临着重重叠叠、大大小小的竞争对手。在前方微处理器方面其竞争对手是AMD公司；服务器方面，是Sun公司；在网络方面，朗讯、3Com、Cisco是其竞争对手，在未来，英特尔还会与TI公司进行正面交锋；在服务领域里，IBM将成为其最强大的竞争对手。
英特尔把战线拉得很长，然而，他们有那么大的精力和能力吗？“当然有能力和精力，因为我们是在计算机这个平台上走进Internet的，英特尔公司不是每件事情都由我们自己来做，我们不仅自己创造Internet基础架构，还投资其他公司来做这样的工作，我们与很多公司一起合作，而不是孤军奋战。”（贝瑞特语）
“首先我们定下一个正确的战略；然后继续发展通信技术、加强内部技术力量，我们已经在研究发展方面投资30亿美元；另外我们还对外进行积极的并购。今年以来，我们几乎每两个月并购一家公司。在并购上我们已投资了40亿～50亿美元；我们同时还对小企业进行股本方面的投资，每年是10亿美元。”
贝瑞特如果能完成他的梦想，他在英特尔的历史上就可以与前三任掌门人一样，会被后人夸来夸去。
有时我赢有时葛鲁夫赢
葛鲁夫虽然从首席执行官的位子上退了下来，但贝瑞特在工作上与葛鲁夫的关系仍异常密切，他们常常在一起讨论战略，比如英特尔向Internet进军是贝瑞特与葛鲁夫一起商量出来的。“向Internet进军的这个战略是我与葛鲁夫一起做出来的，我们之间的交流很多，在接受完你的采访后，我将与葛鲁夫一起吃晚饭，来讨论有关战略问题，我与他的合作是非常紧密的。”（指1998年10月14日上午北京时间9点半的可视电话采访，对远在大西洋彼岸的贝瑞特来说是晚上6点。——作者注）
我问：“您最敬佩葛鲁夫哪一点？”
“啊，他太聪明了！”贝瑞特不假思索地回答我。
我说：“葛鲁夫的脾气很不好，您是如何容忍他的坏脾气的？”
“当然，我比他高。其实，葛鲁夫的魅力在于他很聪明、很尊重那些与他争论的人，只要这些人能拿出有价值的事实来。我也跟葛鲁夫常常进行一些争论，有时我赢、有时我输。”
我继续问：“那您是不是绝对相信葛鲁夫？”
“他正确的时候是这样。”
在谈到贝瑞特与葛鲁夫的相同之处时，英特尔中国区经理简睿杰介绍说：“与葛鲁夫一样，贝瑞特有着过人的精力；对工作非常投入，工作起来非常卖力，工作的时间也都非常长；做起事来同样非常认真；对自己都不大当回事，如坐在与员工有着一样的格子间里工作，对批评、讨论也都非常公开；都没有自己特别的停车位，如果来得晚，也要和大家一样转来转去找停车的位子。”
但是，贝瑞特与葛鲁夫在处理问题上风格却迥然不同，按简睿杰的说法，葛鲁夫处理问题时像一般的匈牙利人那样非常地直截了当，而贝瑞特却有所保留，更加含蓄一些。另外，葛鲁夫脾气暴躁一些，而贝瑞特却比较随和。
贝瑞特有一个非常好的优点，就是在下决定之前，“会广泛争取各种意见，善于收集事实与数据，让手下人充分去讨论，而后在事实的基础上再去作决策。决策完以后，便强有力地去进行实施。”（简睿杰语）
“我做事喜欢从长远考虑，但你的远见往往不会得到周围人的认同，每当这时，我采取的办法就是新加坡总理李光耀的办法，即，如果有了一些新想法，不被周围人认同的话，他便会对那人说：‘你其实是没有想过，如果你仔细想想我的想法的话，你就会同意我的想法。’用这个办法说服同仁效果很不错。”（贝瑞特语）
贝瑞特曾经是一位非常优秀的运动员，喜欢各种各样的运动，曾驾驶过飞行双座F－16战斗机，还曾获得过“铁人三项”（游泳、长跑、骑自行车）的冠军。这些背景使得见瑞特的精力非常旺盛。英特尔一位高级管理者说：“贝瑞特的精力非常充沛，比如他总是把旅行时间安排得非常紧，我们这些人已经安排得很紧了，但与他比起来，我们还是有些吃不消。”
英特尔生产先生
25年前，贝瑞特博士辞去斯坦福大学副教授一职走进英特尔大门，并在一开始就坐上了技术开发经理的位置上，十年后被提升为英特尔副总裁，主管生产制造，这使他得到了一次舒展管理才干的好机会，正是这一机会使其在英特尔生涯中有了事业上意义的真正起飞。
当时，英特尔公司决定放弃存储芯片生产，重点进行微处理器的开发和生产。但“在70年代，一些生产工艺非常不可靠，产品的质量会突然降到零点，但人们却找不出其中的原因。到了80年代，英特尔加强了数据和工艺方面的控制，贝瑞特使得这项工作卓有成效，从此生产工艺成了英特尔的强项。”简睿杰这样回忆道。
在贝瑞特主管生产之前，英特尔有好多家工厂都在生产芯片，各工厂的工程师们总是想让自己生产的芯片更好一些，因此，所采取的方法均为不同。这使得英特尔很难在全局上控制芯片的质量。贝瑞特主管生产后，大胆地创新“Copy”（复制）工作法，即把所有的英特尔工厂都配置了一样的设备，采用一样的工艺，甚至产品所用的涂料也必须统一。
由于，这一“C0py”计划运行得异常成功，英特尔最后终于控制住了芯片质量。这为英特尔树立起的良好品牌种下了良好的“内核”，也使其产量达到了翻番之效果，从此英特尔公司几乎垄断了整个芯片市场，英特尔从而获得了丰厚的利润。刚刚卸任的英特尔前首席执行官、现任英特尔董事长葛鲁夫对贝瑞特的做法大加称赞，他说：“我以前也主管过生产业务，总觉得自己做得不错，但跟贝瑞特相比，我自愧不如。”“在过去十年中，他一直是英特尔公司运作的设计师。正是由于他所实行的卓越的组织与管理方法，使得我们能够开发一系列优秀的产品，并投入大批量生产。”
“生产制造是英特尔的最大一个部门，而且该部门所主管的工厂遍布全球，贝瑞特由此得到了英特尔的‘生产先生’的称谓。贝瑞特恰恰是在这一最大的部门中充分表现出了他的综合管理才干，说明贝瑞特的才干不同反响。”（简睿杰语）
比较巧合的是，葛鲁夫在90年代初开始分出很多精力来寻找“接班人”，贝瑞特的突出业绩自然引起了葛鲁夫的格外注意，很快葛鲁夫将贝瑞特从一个生产主管提到管理整个公司的位置上来，此后，贝瑞特分别负责过微处理器、电信、军事等方面的管理。看来，贝瑞特在后来的管理上似乎并没有辜负葛鲁夫的眼力，因为贝瑞特在此后短短几年内连连得到提升，并几乎是青云直上般地“飞”到了拥有六万名员工的总裁、首席执行官的宝座上。
“贝瑞特与其前任葛鲁夫一样，都拥有博士学位，他们的共同点是对技术有着比较深的理解，对技术未来的发展也有着比较深的理解。”（简睿杰语）
贝瑞特博士在斯坦福大学教书时，曾编写过材料科学的教科书，至今该书还在大学里被作为教科书来使用。贝瑞特因为当过教师，因此极善于鼓励员工自我继续提高，还积极推广并让员工共享英特尔公司的价值观及目的。见瑞特还让把有关怎样才能开一个有效的工作会议的文化理念用镜框挂在英特尔的每个会议室里，以使公司在全球能保持一致。”
理念共享
30年，英特尔为何兴而不衰？
英特尔创业30年，有成功也有失败，但今天它却成为全球最大的芯片厂商、最大的半导体厂商。《财富》杂志1998年在为各行业排最受称赞的公司时，英特尔在计算机行业中得到了最高分，被排为第一位，微软为第二，惠普为第三。
无独有偶，《福布斯》杂志不久也选出了美国最有活力的100家公司，有趣的是他们不是按照营业额和利润来衡量这些公司的，而是自己独创了六大要素标准对参评公司进行估价，因为他们认为这些标准能真正表现一家公司的推动力。这六大要素标准是：变革响应力及影响施加力、公司所拥有的技术和拥有的市场潜在力、对产品所进行的行销能力、能创造真实价值的人力资本、拥有强大的合作伙伴与联盟、增长势头有多快并能够保持多久。
除了最后一条，人们暂时会对英特尔打个问号外，英特尔在其他几个要素上一直是有口皆碑。英特尔“锤炼”30年，变成了一位在各方面功力都很深厚的真正“绅士”，这是英特尔作为一家企业的真正魅力之所在。
然而英特尔为何能在30年间长盛不衰？
当然，适应变化是其一，英特尔技术领先是其一，英特尔管理是其一，英特尔文化是其一，除此之外，英特尔最高管理者也是其
英特尔在30年里一共有四位首席执行官兼总裁为其执棒，而任职时间最长的也不过12年，最短的现在只有2年。这些掌门人均为“近亲繁殖”，无论是创业元老，还是后来加入者，都是在英特尔公司年头很久的“老臣”。即使是英特尔在未来的掌门人也是如此，现任掌门人贝瑞特对我说：“英特尔内部有很多很强的候选人，我个人倾向于有顺序地、按照英特尔的传统在内部来选拔我之后的CEO。”
因此，研究英特尔掌门人对破译英特尔为何能30年间长盛不衰的“密码”有着很大的作用。
英特尔第一位掌门人是罗伯特·诺伊斯（Robert N.Novce），他是英特尔共同创始人之一，也是集成电路共同发明人之一，是开创硅谷的第一代人，并为那个时代的硅谷发言人，1968年至1975年英特尔的掌门人。诺伊斯的个性非常迷人，很有远见，他与摩尔一起吸引了资金和一批优秀的人，为英特尔的建立与发展打下了雄厚的基础。但诺伊斯是一位具有开拓性格的人，喜欢新的风险，随着英特尔的成长，他对公司运作的兴趣也就逐渐减少了，因此，把首席执行官之位让给了摩尔。
第二位掌门人是戈登·摩尔（Gordon Moore），他于1975年至1987年担任公司的CEO，此前他是英特尔首席技术官，是一位典型的技术专家，他酷爱科技，是一位为数不多的特别受人尊敬的技术性人才。他很有远见，是英特尔公司技术的灵魂，1965年发明了至今都在左右着全世界计算机工业发展脚步的摩尔定律。也正因为他在技术上的强势，使英特尔一直在技术发展和研发方面处于非常有利的地位，使英特尔从一家很小的公司成长为10亿美元的公司。
第三位掌门人是现在人们所熟知的安德鲁·葛鲁夫（Andrew Grove），他是一位传奇式的人物，是学校里的最优生，进入英特尔时只是一位技术人员，然后被任命为技术主管、生产主管，最后成为一位伟大的管理人员。在任首席执行官之前，担任英特尔的首席运营官（COO）。1987至1998年，成为英特尔的当家人（现在退居为董事长）。在其当家期间，不仅把英特尔公司从存储芯片领域里拖了出来，转到微处理器领域；还把英特尔从10亿美元的公司发展成250亿美元的公司。
第四位掌门人是克瑞格·贝瑞特（Craig Barrett），他是一位材料学方面的专家，1974年才加入英特尔，1998年5月开始担任首席执行官，在英特尔作技术主管时，做出了令人尊敬的贡献，并将英特尔带向Internet领域中。
虽然，四位掌门人性格不一、贡献不一，风格不一，专长不一，但在关键的几点上却出奇地一致。首先，这四位掌门人都是科学家，有着非常强的技术背景，他们都是博士出身。
其次，用团队精神来进行管理，在英特尔最高行政办公室里，从来都是有三个人同时出现在里面。现在，英特尔最高行政办公室里坐着的是摩尔、葛鲁夫和贝瑞特三个人。英特尔中国区经理简睿杰说：“这一卢、对英特尔来说非常幸运。我在英特尔30年里从来没有看到他们之间有过激烈的争吵，他们在发生不同观卢、时，总是以不同方式来寻找答案，并达到最后的共识，所以英特尔最高管理层基本上是由团队来做决定的。”“1975年诺伊斯把掌门人之位交出去后，继续与英特尔公司有着千丝万缕的联系，继续给公司提供一些有关的业务，直到1987年，他开始了一个半政府、半民间的联盟组织，才与英特尔完全分开。诺伊斯为后来的掌门人树立了一个典范，这使得后来的掌门人都能继续做到无缝的权力交接。”
我问贝瑞特：您希望将来接替您的位置的人是一个什么样的人？贝瑞特回答说，一，要有技术背景；二，要有竞争性，能打胜仗。喜欢旅行，因为英特尔是一家全球性的公司；三，工作起来要有偏执狂的特点。
除了贝瑞特所说的那几点外，英特尔的掌门人还有着精力过人、平民化风格、就事不就人、较早着手培养接班人、激流勇退、不居功守位等的光亮品格。
普莱特 生年：1941年／学历：机械工程学士学位、工商管理硕士学位／曾任职：惠普首席执行官兼总裁／最佩服的企业家：我佩服很多企业家，如英特尔的葛鲁夫、思科的钱伯斯，通用电气的杰克·韦尔奇。
第一印象
1999年3月，普莱特把惠普一撕两半。消息从大洋彼岸传过来，令人震惊。计算机行业一向变数甚多，但我怎么也没有想到的是多年来一直如日中天的惠普却会分家。在震惊之余，产生的疑问自然是：一直以文化著称于世的惠普，到底发生了什么？
于是，我对惠普当时的掌门人普莱特产生了强烈的兴趣，我非常想采访他，哪怕通过电子邮件的形式。但没有想到的是，上帝对我如此之厚爱，时隔两个多月，普莱特竟来到中国访问！
5月25日，普莱特来到北京，并在新建成的惠普大厦十层会议室里召开了一次规模不小的新闻发布会。我坐在第一排，为的是能很好地观察普莱特。在我的想像中普莱特应该像其他大公司的掌门人一样，一定非常有自己的特色。
然而，普莱特给我的第一印象却让我有些失望。尽管我集中了所有的注意力来打量普莱特，寻其优点，但除了个子高一些外，我几乎找不到其他的吸引力，他很大众化、也有些老相。
随着采访的深入，我发现普莱特身上有一个很闪光的东西——即他的谦和及大气。在新闻发布会期间，有一个麦克风突然不好用，这样大的活动有这样的漏洞，如果换了另一家公司的大总裁早就该皱眉头了，但普莱特不仅表情平静，还始终微笑，似乎什么事也没有发生。
5月26日下午，普莱特要在青岛与海尔集团董事长张瑞敏进行一次管理对话，这样的话题和安排当然引起记者们的极大兴趣。5月26日一大早，我们北京15位记者就赶到了飞机场，在排队上飞机时，我发现，普莱特和惠普中国区总裁陈翼良竟站在我们后面排队，原来普莱特和我们同坐一班机。我们乘坐的那架飞机是小飞机。像普莱特这样“与民同等”的世界级大企业家，我还是第一次遇见。
在青岛，普莱特在与张瑞敏对话时，时不时主动让张瑞敏先发言，这不经意的礼貌，表现出一种很深的修养。
普莱特离开北京后，仅隔四个周，普莱特又一次来到北京，这一次他已经不是惠普的掌门人，新的掌门人是他亲手选上来的卡莉女士，普莱特是陪着她来中国进行商务访问的。卡莉在这一次成为绝对主角，媒体将所有的关注都放在了卡莉身上。
当卡莉与十几家报社总编（主编）的圆桌访谈会结束后，总编、主编们纷纷走上去，争相与卡莉合影，而普莱特则被孤零零地甩在了一边无人理睬。这与四个月前，记者们争相想采访普莱特的场面相比，可谓天壤之别，我为普莱特感到难受和不平。因此，当轮到我与卡莉合影时，我抬起手大声招呼普莱特，让他与我和卡莉一起合影，普莱特很高兴地走了过来，和我握了一下手，说：“很高兴又见到了你。”没想到，他的记性很好，居然记住了我。后来，我听惠普公关人员对我说，惠普把我在5月份写的有关普莱特的文章译成了英文，送给了普莱特。
让记者最高兴的一种感觉莫过于能不趋炎附势、真实地写出你的所见和所闻。
采访时间：1999年5月于青岛
普莱特 为惠普大松绑
当拆则拆
1999年3月2日，路·普莱特有一个骇人听闻之举，即惠普公司60岁之时，他毫不客气地把惠普一撕两半：惠普计算机与仪器测量彻底分家，各为一体，互不粘连——分开后两个公司都有各自的管理层、各自的董事会、各自的股东、各自的研发、各自的实验室。消息传出，举世皆惊。一时间，各种猜测不绝于耳，有人说普莱特的这种做法，是由于惠普去年业绩不佳所致；也有人说，惠普高层无法驾驭这么庞大而又复杂的管理。所有的想法似乎都有一定的根据。但都不是答案。
从微观来看，1998年惠普业绩平平的原因在于普莱特所分析的那样：“一，受亚洲金融风暴波及，惠普在整个亚洲生意下降了15％，惠普对亚洲的投资一直很多，所以受到的损失也很大。二，去年（1998年）上半年，惠普供货链出现一些问题，使得PC生意不大理想，在经过策略调整后，在后半年，PC生意才有所好转。三，没有很好地利用互联网来进行销售。”但是让惠普分家的一个直接原因是，惠普遇到了一个极限。“惠普一贯做法是必须把重点放在客户、可需要的技术及合作伙伴上。但如果你能仔细地看一下我们的仪器部及计算机成像部，他们无论是在客户、技术还是在合作伙伴上，都已经有了很大的区别，彼此间的束缚是显而易见的。”
“惠普在达到400亿规模时，增长的脚步开始缓慢。我们对世界各大公司进行了一项研究，即公司的大小与增长快慢是否有直接的关联，结果我们发现，这两者确实有关联。大概每家大公司在达到400亿规模时，增长阶段都会缓慢下来。”
作为惠普的第三任掌门人，在没有创始人的参与下（两位创始人已先后去世），做分家的决定确实需要有很大的勇气，但普莱特认定冲出这种极限的最好方式“需要大的变革，才能走出这种极限。”这不是单纯地进行管理层面上的改革所能达到的，普莱特说：“如何让一个伟大的公司摆脱束缚，使其发展更快、更强大和产生好的结果是最关键的。因此不能简单地进行管理层的改变，因为惠普现在单一的公司体制很难应付将来业务发展的多种模式，因此，惠普单一体制的存在是没有必要的。”
停滞原因
普莱特并不认为企业规模越大越好。那么，对世纪企业拥有什么样的组织才是最佳的？普莱特对我说：“企业最佳的组织形式不应该只有一个，企业的组织形式一定要与自己的公司和市场相吻合，但有一点必须要强调的是，无论什么样组织形式的公司，它的组织结构应该尽可能扁平，中间领导层越少越好，而且让第一线的员工能感觉到他们有做决定的权力。”
普莱特坚信企业结构的扁平化能为企业带来高效率，这次他不仅把惠普公司一劈两半，还把新重建的惠普计算机成像公司本身切为四大部分。他说：“一个组织要足够小，这样高层负责人仍然与客户非常接近，仍然感到有各种各样的能力来取得各项的成功。这是我们自己不断成功的一个药方，因此我们不仅把测量分了出去，还把计算机与成像公司分成了四个部分，如果我们的理论不错的话，运行的速度肯定比以前的要快，我们相信我们的计划会成功。”
实际上，让惠普的组织结构尽可能地扁平化，并不是普莱特在惠普公司里的一项创造。1991年，在普莱特还未接手惠普公司总裁大印时，惠普也曾面临过一次危机，当时惠普的股票已下降到25美元。这种危机来自于惠普的组织结构的复杂性，当时的惠普公司是一个各个分部、各个集团的结构，另外还有各种各样的特别任务小组、评议会、委员会来改进协调工作，这就使惠普形成了一个复杂的官僚机构，而那些需要做出及时和明智决定的问题则被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去，这使一项决定的出台常常被拖延几个星期甚至几个月。当时普莱特在惠普出任惠普计算机系统的组织总裁，他对多层次的官僚体系的危害感触颇深。
幸运的是惠普公司的两位创始人体利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）当时虽然已不再参加公司的日常管理，但由于惠普长期实行开放式管理政策，使两位创始人能一直不断接到惴惴不安的各级经理们的拜访和雇员们的来信。两位创始人了解情况后便对惠普公司进行了大范围的重组，并解散了计算机业务执行委员会，使组织机构的层次减少下来，也使官僚机构寿终正寝。
两位创始人聪明地让计算机经营部门获得了更大的自由，来制订自己的计划和做出自己的决定，这使得惠普公司在未来的竞争中充满了灵活和机敏。
在普莱特被提升为惠普首席执行官兼总裁的第二年，这种调整开始出现喜人的结果。1993年，惠普的股票上升到每股70美元。就在这一年，帕卡德宣布退休，董事会一致推举普莱特接任董事长。
在接下来的岁月里，惠普年复一年地高速增长，从1992年132亿美元的营业收入飙升至1998年的471亿美元。说到这一段的经历，普莱特也颇为得意，“这么多年下来我的感觉还是不错的，心理也比较平衡，因为我这个总裁做得还不错”。
在他任职掌门人的7年中，普莱特说有两件事是让他最得意的，“第一件是惠普的生意有了非常大的发展，在我任职期间，营业额增加了三倍，利润增加了四倍，这是我最为得意的第一件事。第二件让我得意的是，惠普的计算机和打印机在此期间非常成功，已成为世界第二大计算机公司，而我刚任首席执行官时，我们当时还不敢肯定我们可以做到第三位、第四位或者第五位，但实际上我们今天却做到第二位，这让我非常高兴。”
尽管普莱特“执政”惠普后，惠普一路冒烟地向前发展，普莱特在反观起自己7年业绩时，还是有一丝遗憾感：“我认为我还可以做得更好一些，我们的发展速度虽然非常快，但是在一些最基本的问题上我们反而迷失了。”
对Internet的反应迟缓，也是普莱特的一个遗憾，“我们并没有非常认真地对待互联网对我们各种业务所带来的各种各样的影响，我们与其他大公司一样对此有些轻敌。实际上互联网的影响力非常大，会影响你的经营方式，会影响你的客户，会影响你的形象。如果早一点认识到这一点，我们会更早地对公司进行重组。”
普莱特介绍说，“我们在运作模式上的改变将重点放在对市场作出反应的速度上，让很多新产品能够快速推出，提高我们的力度。”
普莱特计划用15到18个月来完成惠普的分家计划，“因为惠普是一个很大的公司，分家不是一件很容易之事，现在我们已进展了3个月，可以告诉大家的是，到目前为止，进展是按着计划完成的。”
重塑金身
计算机与成像产品公司将沿用惠普公司的名称，业务包括所有惠普计算机系统、软件及服务、个人电脑和打印图像解决业务；新的电子测量公司将另外起名为Agilent（安捷伦），包括惠普测试测量、元器件、化学分析和医疗等业务。
但颇有戏剧情节的是惠普在1967年设计出的第一台计算机产品（HP2116A），只是用于搜集和分析惠普电子仪器的数据，这台计算机只是一个副产品，惠普的发家产品则是电子测量仪器。到了80年代，在惠普第二代掌门人约翰·扬（John Young）领导下，其计算机产品发展得门类齐全，并成功步入打印机市场。90年代，惠普的计算机业的发展与当初相比已不可同日而语。
把“老子”的名字送给“儿子”，让许多惠普的老员工在感情上割舍不下，“这是个非常困难的决定。为计算机与成像产品公司建立一个新的消费品牌将带来很重的经济负担和竞争成本。由于测量组织已与其客户建立了良好的关系，重新建立品牌显得更容易些。”
普莱特的这些说词显然是一种外交词令。感情归感情，理智归理智，将惠普这一金字招牌送给计算机成像公司，是与计算机市场异常庞大有着直接的关联。只要看一看惠普1998年的业绩表，人们便会明白。1998年，惠普计算机业务达400多亿美元，占惠普总营业额的84％，而测试测量、电子医疗设备、电子元件、化学分析仪器几大块加起来也只不过80多亿美元，占惠普总营业额的16％。
无疑，老惠普把测量部甩开，重塑金身，使新惠普以轻松的姿态，把精力全部投向计算机和互联网市场，这是惠普在互联网时代保持重要角色的一个明智之举。
快速跟庄
普莱特说：“有人认为我们是一家跟庄跟得很快的公司，我们一般是观察市场的反映，先看一看这个理念推出后反应如何，然后会很快拿出解决方案并迅速落实下去，极快推出高质量的产品来。我们现在有3万个产品，不可能什么都领先，我们先让别人冲头阵，我们做市场调查，然后快步跟上，这样能降低我们的风险。”
“但重要的是你要确保不要让竞争对手把你拉得太远，不能让你的竞争对手一下把你给甩下来。我们一般是边观察市场，边做出一些开发。我们并不是要等上一年半以后再来进行评估，我们是马上进行评估，看产品如何，看竞争对手在什么地方出错，然后我们速度很快地拿出真正的高级的解决方案。如果跟得很慢，让竞争对手推出第二代、第三代产品来，你就被甩下，永远也追不上。”
惠普在一年半前，并没有重视互联网络，但当IBM等几家巨头在大谈电子商务（E－Business）时，惠普却提出一个与众不同的说法，即电子服务（E－Service），“电子服务是互联网的第二个阶段，电子商务只是第一阶段。电子商务只是解决一些简单的网上购买活动，而电子服务则解决一些更为复杂的操作，如旅游时订机票、订住房、订所有设施都要通过服务，这样的网上服务就叫电子服务。”
惠普与全球最大的中间件专业厂商BEA达成联盟，惠普拿出1亿美元送给BEA，让BEA全权负责其Web连接、软件模块连接及交易处理连接。
惠普还与EDS公司和思科公司达成联盟，这一联盟的努力重点放在企业一企业和企业一客户的应用上，在这一“综合性商业设施”里，将会把EDS公司的首要咨询和系统集成能力、思科的世界级Internet联网解决方案和惠普服务器与软件的强有力安全保密性合为一体。而EDS将给惠普和思科提供电子商务服务产品的联合测试和集成。
德大功高
连普莱特自己也说不清这是他第几次来中国，“是第八次？还是第九次？”但有一个细节他不能忘怀，1985年，当他第一次访问中国时，惠普员工是在一个非常拥挤、很小的手表厂的四楼里办公。15年后的今天，中国惠普公司搬进了十几层高的现代气派十足的惠普大厦。
这位有着1.85米高的普莱特，在惠普出现缓步时，一边改革惠普，一边调整惠普。在1999年，让惠普又出现了一些喜人的景象，让股票就像春天的风一样，又散发出暖意。1999年惠普第二季度每股利润达88美分，比之华尔街原先估计的80美分高出了很多。普莱特拼全力来挽救惠普，初见成果。
1999年5月25日，作为惠普董事长、首席执行官、总裁身份来华进行商务访问，应该是普莱特最后一次，因为再过两个月，他就要把掌门人的大权交给他的接班人。
真正的智者总是伴随着大德。对普莱特而言，如果能为新的惠普公司找到一个理想的掌门人，他就可以功德圆满、宽心退休了。似乎普莱特早就倾心让一个外人来接替，虽然正在面试的准掌门人，有惠普内部员工也有其外部人员，但普莱特对我暗示说：“70年代惠普几乎所有的首席执行官都来自惠普内部，但是计算机部分，很多分公司的高层负责人都来自于外面。”
两个月之后，惠普新的首席执行官果然是从外面请来的卡莉女士，虽然卡莉不了解计算机行业，但只要和卡莉接触过的人，没有人会说惠普的选择不对。
把卡莉请过来的第一大功劳当属普莱特。选掌门人期间，以普莱特为首组成了三四个人的一个专门小组。猎头公司找来了300多个候选人名单，该小组在看完300多人的材料后，选出了七八位候选人分别进行谈话。
“是猎头公司先来找我的，我一听是惠普公司才决定去试一试，我见到的第一个惠普董事会董事是普莱特先生。”（卡莉语）专门小组最后一致将卡莉推送到了董事会，董事会最后一致同意由卡莉来接替普莱特的职位。可以说，普莱特是卡莉飞坐到惠普掌门人宝座上的第一“大恩人”。
普莱特先生在青岛访问时对我说，他要退去首席执行官兼总裁的职位，但也许会继续担当董事长的职位。但卡莉上台后，卡莉却选择让Dick Hackborn为惠普的董事长。卡莉为什么没有让普莱特继续任董事长，至今是个谜。
然而，出人意料的是，卡莉在上台三个月后对全球进行了一次商务访问，而普莱特一直陪同前往。卡莉在惠普三个月里，对惠普公司进行了全面审视，挑出惠普很多问题，普莱特却说：“卡莉最符合我们选拔首席执行官的标准，她成为惠普的当家人之后，让我们感到非常激动的一点是我们从外面请来的这个人，可以对公司提出很多问题、很多质疑，如果是一个公司内部的人往往可能不会有这样的举动。这会让我们的公司更加适应Internet的快速发展。”
普莱特退休后则开始全心从事教育工作，并在一些非赢利的组织和非赢利的企业做首席执行官。“同时我还想开始让我的生活与工作更加平衡一些，我计划与我的妻子Joan外出旅行，我还可以钓鱼。无论我做什么，我都要让我保持积极、乐观的状态。”
理念共享
真的和假的距离有多远？
佛教里有一则很有趣的故事：一位尼姑自认为已经修炼得很彻底，于是有一天她穿着一袭白施去拜见六祖。大祖问尼姑：“你身上穿的是什么？”这位尼姑回答说：“一丝不挂。”（“一丝不挂”意指出家人无挂无障之境界——作者注）随后，这位尼姑不再说话，烧完香后，径直向门外走去。
一直沉默着的六祖突然说：“你的衣服被踩脏了。”尼姑忙回头看，然而白袍根本没有被踩着，但大祖也不再说话。尼姑顿时启悟，脸一下子红了起来，慌忙离开。
这一故事是说，如果尼姑果真修炼到“一丝不挂”之境界，又怎会有衣服被踩着之感？没有衣服哪里又会有脏的概念？这说明假的无论怎样包装，无论怎样像真的，但假的终究是假的，它和真的始终差个距离。
在现实生活中，把假的东西套上真的东西四处卖弄的例子可谓比比皆是，于是有玩深沉、玩天真、玩老实、玩真话、玩情感、玩个性、玩境界，等等玩族。然而，当你与这些玩族深交下去，便发现里面的豆腐渣。
深沉不是不好、天真不是不好、老实不是不好、真话不是不好。情感不是不好、个性不是不好、境界不是不好。只是这些“美好”，一经玩族们的手，便全走了样，危害性更大。没有一个企业家不说自己不爱自己的企业，但却很少有真爱。
惠普之所以是世界上很伟大的公司，主要原因之一在于其历任掌门人都能真降热爱自己的企业，能不断检讨自己、不断矫正自己，在发现自己不适合公司的发展时，能及时退位。普莱特是一位真热爱自己企业的人，在惠普掌门期间，惠普的营业收入从1992年的132亿美元飙升至1998年的471亿美元。但当惠普出现增长缓慢时，普莱特一边检讨自己，一边采取措施：让惠普分家，为下一任掌门人铺平道路，并为惠普选来了一位非常好的接班人卡莉。当他看到新掌门人卡莉挑出惠普过去管理上的很多毛病时，他感到的竟是由衷的高兴。
前任中国惠普总经理程天纵也真爱过惠普，由于个人原因，当他不得不离开惠普时，他坚持不到惠普的竞争对手那里去J作。
一个人想真的时候就能真，想假的时候就能假，真的与假的之间的距离其实只差在心态上，但真想与假想所导致的行为结果却完全不同。假的终有漏洞，一旦被人发现，信誉就会打折，就不再有人信任你。
最可悲的是，很多人假惯了，往往“假做真时真亦假”，“歪嘴和尚念歪经”。企业家在台上夸夸其谈时，却不知道台下的员工在偷偷发笑，就像那个尼姑，似乎已修炼得很有境界，但在一个很不经意的小动作中，其虚假之处已暴露无遗。
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