“对首席执行官的一个挑战是：如何执行你的战略。我们现在虽然是一个领导者，但随着新的机会到来，你有没有办法去抓到新的机会？我们现在是世界上的领导者，但是新的机会会不断地涌现，我们最大的挑战是抓住这些机会，并高度地参与进去。”
那么，用什么方法能推动员工的激情愿意去卖力地工作？“首先让他们感觉自己是在一个领先的、胜利的一个团队里，让员工感觉到你策略的正确性，不要让他们感到你这个团队是一个失败的团队，所以你必须有策略使他们能获得这种胜利感。”
“我们把重点放在DSP和模拟芯片上，使我们的员工能达到胜利的位置。让他们感觉到我们在这两个方面都处于一个领先的地位、是一个胜利的团队，这就需要你跟员工们进行有效的沟通，并听取他们的意见，这是鼓励他们的最好办法。我们在世界各地的员工有很高的士气，我们有很多福利来留住人才，如给他们股票，每年都派一些红利。”
安吉伯认为一家公司，保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情：“你要让人们去定自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工自己去做他们想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚的一个很有效的办法。”
Internet时代，不让英特尔独称霸
有观察分析说，在数字通信时代，德州仪器公司与英特尔在某种意义上是对立的双方，但英特尔正处于十字路口，而德州仪器公司则对其未来的走向了如指掌。
但这种说法至少不算准确，英特尔开始伸向Internet领域，在该领域中英特尔所关注的焦点在客户机、服务器、网络通信和服务四个领域，但英特尔面临的最大挑战“是在网络通信及在线服务”，英特尔现在的掌门人贝瑞特对我说，“今天我们与德州仪器没有进行直接的竞争，但在将来我们会有竞争，他们的DSP数字技术主要应用在通信、手机上，我们现在与它们完全是在不同的领域里展开业务。”
然而，德州仪器公司比英特尔跻身于数字未来的机会更好些。因为德州仪器的DSP和模拟芯片是许多不同种类通信和数字设备的脑、眼、耳的理想选择。例如，1999年圣诞节推出的利用德州仪器DSP生产的数字照相机在每次按快门之间几乎没有停顿，拍出照片的清晰度大大高于现在的数字照相机。在新的彩色激光打印机方面，DSP将削减由于出纸所需的时间。自动设备公司正利用DSP设计微型数字音响，可模拟多种高音用扩音器和低音用扩音器，甚至制造余音效果。另外，可提高效率的DSP正被用于冰箱和其他电器的电气发动机上。
但是，德州仪器在市场上打品牌的技巧却远不如英特尔，这与德州仪器对市场的看法有关，安吉伯说：“在消费者市场有名，并不是因为你有名，就会被市场所认可，也并不代表你的公司有很好的表现，最重要的是你要影响买你产品的人，这些人是厂商、技术人员以及软件厂商的支持，这些人是买我们产品的最重要的客户，因为一般买数字相机的消费者不会知道里面用的是什么芯片。”
安吉伯的说法在表面上似乎有一定道理，然而，在为市场做“势”和体味市场宣扬力量方面，他无论如何还需向英特尔学习。
理念共享
成功属于谁
企业内部近亲繁殖“生出”接班人来，是一件很普遍之事。然而，近亲繁殖往往能“生出”许多扶不起来的阿斗，同时也能“生出”大批很有作为的人。近亲繁殖出像安吉伯这样能如此大刀阔斧地对母体——德州仪器进行改造的则不多见。
带着这样一个颖问，我问安吉伯：“您为什么会在德州仪器获得成功？”安吉伯的回答却很有意思，他说：“我的成功是因为整个公司组织机构的成功，这家公司让你的荣誉得到认可并给予相关的价值，当然最重要的是获得正确的方向，然后让大家努力运作出来，并让其获得成功。”
这话乍听起来似乎有些空泛，然而细品一下，就会发现其中套着一些哲理。一家企业能冒出来何种企业家，往往显示了一家企业文化之状态，企业家是企业文化的最好注解。而企业内部能冒出一个非常有魄力的企业家往往证明该企业的文化之了不起，如果能不断推出来则更加了不起。
安吉伯1976年在获得电子工程硕士学位那一年，加入到美国德州仪器，当时他仅仅是一位IC设计工程师。此后，他将其整个职业生涯贡献给德州仪器公司半导体业务的发展，并在线性产品及特殊应用产品业务中担当了管理者的重任。1993年，德州仪器进行了一系列战略性的业务重组，安吉伯被提升为公司执行副总裁兼半导体部总裁。1996年又升至公司总裁兼首席执行官。1998年被任命为公司董事长。
从安吉伯被提拔的历史中我们可以看到，德州仪器是有意让安吉伯这样的人很快浮出水面并不断委以重任，最后让其成为该公司的掌门人。由于安吉伯的努力今天的德州仪器公司才能脱胎换骨踩到大点上。连英特尔现任掌门人贝瑞特在接受我的采访时，也对德州仪器赞不绝口。
这是安吉伯的功劳，但这绝不是安吉伯一个人的成功，而是德州仪器公司整个文化的成功，是其管理层的成功，也是其董事会的成功。
安吉伯说：“我为什么这么多年没有离开德州仪器公司？这是因为我们的员工在这里非常有归属感。在我历经的20年当中，员工一直能与公司共享利润，共享股票。我过去20多年在这里。作，在这段时间我感到这里是最有回报的一家公司，我们的员工也有这种感觉。德州仪器在历史上有一个很特别的文化，使很高层次的员工能忠于这家公司，只有这样我们才能在我们这个领域里取得领袖地位。另外，我们的公司还给年轻人承担非常大的责任的机会，让他们在负责他们愿意并有能力负责的事情，让他们觉得我愿意去承担一个更大的责任，而公司也会给他们这个机会。”
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杨致远 中秋话Yahoo！
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杨致远 生年：1969年／学历：斯坦福大学电机工程硕士／现任职务：自称Yahcoo！酋长／看重的事情：我很看重家庭和朋友的友谊。
第一印象
个头很高、外表很文静很成熟的杨致远却像是一个大男孩。无论是在新闻发布会上还是在大学讲演中，杨致远说起话来一副皮皮塌塌、无所正规、时时好幽默。才30岁的杨致远可谓少年得志，不仅有了大名还有了大钱，然而他的谦虚却很令人惊讶。
在北大演讲时，有学生问杨致远：“有人说张朝阳（搜狐公司的创始人）是中国的杨致远，你对此有何评价？”杨致远俏皮地回答说：“我希望我能成为美国的张朝阳。”
在中秋节上午中国Yahoo！的开揭仪式上，被称之为当代毕升的王选教授很夸了杨致远：“杨致远先生是我们中华民族的优秀分子，是中华民族的骄傲，我们希望中国的年轻人学习他的创业精神和奋斗精神。”
王选教授说这番话时，我看到杨致远的头始终低着。之后，我听见杨致远悄声对香港方正电子总裁张旋龙说：“王老师那么夸我，我的脸都感到有些红。”
在新闻发布会上，当有记者问：“有人说一部世界计算机历史，只立着四位华人，前面是王安、中间是王嘉廉和施振荣，后来的是杨致远，你对此有何评价？”杨致远回答说：“我不能跟他们三个人比，他们三位在计算机领域里是元老，我是看着他们的成功长大的，他们是我学习的榜样，把我和他们排列在一起，实在是我的荣幸。”
杨致远在Internet上起大势，纯属是玩出来的结果，如果说那时的杨致远因为童趣不泯，而赢得到了上帝回报的话，现在的杨致远仍然用他不泯之童心赢得了人们的赞赏。
采访时间：1999年中秋节
杨致远 中秋话Yahoo！
1999年中秋，天高气爽。在互联网里冲浪冲得最高的幸运儿Yahoo！（雅虎公司）创始人杨致远满目含笑地来到北京，并在他的新的合作伙伴——方正电子公司的牵领下，在北京“泡”了一整天，做了三件事：第一件是这天上午在北京大饭店宣布与方正电子成立合资公司，一起运营雅虎在北京成立的新站点——雅虎中国网站；第二件是在这天的下午杨致远来到了北大校园进行演讲；第三件是参观方正研究院。杨致远终于有了一个很好的平台，把他创业的故事、经营的思路在中秋佳节这一天，原汁原味地向国人吐露出来。
野兴趣长出个大生命
《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝有一句耸人的名言，创新是玩出来的。
杨致远在5年前做梦也没有想到的是，由于他的不务正业，使他成为了今天Internet时代的大明星。
1994年在斯坦福大学读软件设计博士的杨致远（Jerrg Yang）与他的密友大卫·费罗（David Filo）对博士论文心存抵触，杨致远回忆说：“写博士论文是一件很痛苦的事情，当时我们愿意做任何事情也不愿写论文，所以我们每天打高尔夫球、骑脚踏车，以很多娱乐来消遣，这消遗中也包括在Internet上漫游。”
在Internet上漫游时间长了，俩人发现Internet网站越来越多，但一个个都很孤立，彼此不链接，这使得查找信息的人在网上有时会浪费大段时间。这使杨致远和费罗产生了一个很简单的想法，即把网上的一大堆网站收集起来，做一个搜索器，以便别人去查。当时他们用手工的方式来进行链接，并—一分类。由于纯粹是手工链接，使得搜索准确、实用，当时的网民通过他们的链接可以很轻松地在网上找到有用的资讯内容。这种事情虽然在技术上对他们来说不是一件很难的事，但他们却做得津津有味，因为他们引来了网虫们的爱戴，杨致远和费罗不断收到反馈信息，有的网虫还常给他们附上一些好的建议，这更加激发了他们，随着时间的推移，他们把自己的网站越做越精、越做越丰富。结果他们的论文却一个字也没有写。
人们知道杨致远和费罗的网站，一开始靠的是网民之间的口耳相传，后来，其间站的名气越来越大，越来越多的人也开始访问他们的网站。1994年年底，杨致远的网上远远走在了同行的前列，其网站涌进的访问量已完全霸占了他们俩所使用的电脑，他们每天20个小时都泡在自己的办公室——斯坦福大学校园里的一辆拖车上。这时的杨致远与费罗感到他们的消遣越来越有了生命力。于是他们准备把这个长了生命胚胎的网站壮大起来。
富有远见的风险投资商Sequoia Capital公司的Michael Moritz出资100万美元给杨致远，这使杨致远与费罗痛下决心，索性休学。杨致远说：“我们没有想到我们会在Internet上越做越大，我们把我们的全部精力投入到Internet商业上去。”
1995年3月，杨致远与费罗成立了公司，俩人将该公司的名字定为“Yahoo”（中文通常译为雅虎）。“Yahoo在英文上的意思是没有文化水准之意，因为我们当时做这些事时应该算是不务正业，该写的毕业论文没有写，却搞了上Internet，所以我们认为将其称之为Yahoo是很相配的。”
Yahoo之意恰如其分地描述了杨致远与费罗俩人那段豪放不羁的博士生涯和顽皮性格。更有趣的是俩人还嫌这样还不过瘾，决定在Yahoo后面再添加一个感叹号“！”，这样“Yahoo”便成了“Yahoo！”，俩人同时还以这几个字的第一个字母造了一个句子：Yet another hierarchical offcious oracle！”（竟然有另一个阶级的地下甲骨文！）
1995年5月，杨致远和费罗从Yahoo！的发源地——斯坦福大学的拖车中搬了出来，并在硅谷一间很普通的办公大楼内开始了Yahoo！新的一页。
在新的一页里，“Yahoo！”这个有趣的名字似乎在暗示着童趣十足的主人公在未来会有一段有趣的生涯。事实上也果然如此。第二年，当Yahoo！被推向美国股票市场时，Yahoo！立即受到华尔街过于神话般的宠爱，在上市交易的第一天股票一下飙升至33美元，其市值高达8.5亿美元。从此，Yahoo！这个牌子一直响彻全球，其股票几乎一路上扬。如今，Yahoo！股票上升至170多美元。
把幸运放到必然火盘上
在新闻发布会上，有记者问杨致远：“都说你的成功是出于偶然，你如何评价你的成功？”杨致远说，“1995年我把握了那个时机来创造Yahoo！，当时多少是误打误撞上的，但你要看我们从1995年以来到现在为止，还能保持我们现在的领导能力，我相信这绝不是一个很偶然的事情。Yahoo！现在有1700多个人在不断努力，很积极地竞争，它是用血汗赚出来的。”
1995年Yahoo！公司刚成立时杨致远才25岁，费罗才26岁。俩人在这么年轻之时就踩到了Internet金矿多少让人有些嫉妒，然而，“做PC、做网络不是突然出现的东西，其实Internet已经有了近30年的历史，经过很多时间、很多技术的发明才发展到今天成熟的一步，十年以后的契机一定是在今天已经有了的技术上发展起来的，届时一定要把握时机，不要怕失败。”“我觉得，通常你决定自己去创业的话，最难的决定是能不能、愿意不愿意接受一种失败的经验。”
当时的杨致远如果选择继续读完博士，也许留校，也许会出去找一份安稳的工作，但他的成就绝无今天这样耀眼。当上帝送给人类美好礼物时，往往不想把它包装得十全十美，只有那些最真诚的人才能接住这份华贵。
只要看一看IT业的历史，所有的成功者似乎都是偶然踩到时代鼓点的幸运儿，主机时代让IBM成为了一代巨人，小型机让DEC崛起，PC机时代让微软成为软件王国，互联网让Yahoo！成为了一代明星。这些明星们之所以那么快地浮出水面，与他们日后的公司运作有着很大的关系。
在互联网刚刚起步之时，谁如果多花一点时间，谁就能比别人跑得快。1995年3月，杨致远拿到风险投资时，比竞争对手提前了6个月。“这6个月，在互联网上就变成了好几年。如果你一直快跑的话，你就会越跑越快，别人与你的距离就越差越大。”
杨致远说，当初创建Yahoo！时，他们并不只是想做一个网站，他们是要把人与人之间需要的信息让人们容易地找出来。这需要三方面的条件：一，全面；二，世界性，在全世界有将近90个国家都通过Yahoo！来找他们的需要信息；三，品牌。
然而立这样一个高远的标准，仅靠杨致远与费罗是没有办法达到的，俩人非常清楚俩个人的长处和短处，杨致远喜欢在商业和策划显身手，而费罗喜欢在技术天地里神游，但俩个人都没有运作公司的经验。杨致远认为Yahoo！完全是靠头脑创立出来的一个产业，要达到未来的成功，其秘密不靠产品或服务，而是靠人。“因此我们召集最好的员工、最好的合作伙伴与我们一起合作。这是最重要的。我们招来最好的员工后，再给他们最好的环境和文化来让其创造出最新的东西。”
“在市场刚发展的时候，几乎是分秒必争，因此，不管我们做什么东西，决策方面不能有失误，所以我们当时考虑的是我们绝对不能走错路，并如何让我们公司走上一条能成功的道路。这是我们在选首席执行官和首席运营官时，让有经验的人过来帮助我们，来把这个公司发展得很快。”
带着这样这一个理念，杨致远在1995年公司成立之初便开始通过猎头找到了他要的人才——库戈（Tim Koogle）和麦立特（Mallett）。库戈当时43岁，也是从斯坦福大学毕业，毕业后，库戈曾创办了一家公司，做电子制造设备，接下来又把公司卖给了摩托罗拉，并在摩托罗拉就职7年。而立之年之后，库戈离开摩托罗拉，在Intermec公司任总裁，搞数据收集和通信产品。在他的领导下，该公司营业收入翻了一番。也就是从那时起，修理发动机和工程设计出身的库戈爱上了Internet，当时他想，如果有合适的人他会好好下一番功夫，因为他感觉Internet很有可能会成为一种产业。
恰巧猎头公司找上门来，库戈便毫不犹豫地来到了Yahoo！公司做首席执行官，当时Yahoo！的销售额几乎为零。杨致远和费罗非常赏识库戈的经验和风险评估能力，还有他开快车的嗜好。
而麦立特当时刚30岁，他在刚出道时则是为了一些新开办的公司推销软件而后进入Novell数据库公司，他又矮又壮，充满了活力，曾作为棒球队员效力于加拿大国家队。和库戈一样，麦立特是一个工作狂，他也是牺牲了一大笔薪水而加入了当时只有四五个人的Yahoo！做首席运营官。
由于有了库戈和麦立特俩位工作狂的加盟，使得Yahoo！从一个简单的互联网公司转变为重要的Internet“集散中心”，并于1996年将Yahoo！推上市，将其股票推向了云端。在库戈和麦立特的推动下，Yahoo！比同行很早就开始进行了品牌扩张和国际扩张战略，除了在各种场合大打广告，还率先在互联网上开设广告版，开辟财源。
Yahoo！在1996年就开始进行国际化运作，如今在Yahoo！上有13种不同的语言，在20多个国家和地区里拥有网站，包括英国、法国、瑞典、挪威、丹麦、西班牙、意大利、加拿大、拉丁美洲、亚洲、澳洲、韩国、新加坡、日本、中国大陆和中国的香港、台湾地区等。
1998年，库戈被美国《商业周刊》评选为25位最佳执行官之一。《商业周刊》认为他的主要业绩是：建立了Internet上的著名品牌；推出了消费者易用的服务，吸引了每月4000多万名访问者，使Yahoo！成为领先的Web入口站点；股票飙升700％，股价达到每股270美元。
杨致远曾感慨地评价说：“如果没有库戈和麦立特就没有Yahoo！的今天。他们对公司商业计划的实施是我们成功的关键。”
杨致远对合作伙伴的赞赏充满了真心实意。其实，Yahoo！公司今天的成功，是几位高级合作者高度通力合作的结果。我问杨致远他们高层之间是如何分工协作的？杨致远说：“我们没有一种很严的合作方式，我们几个高级管理人员完全都是靠合作、团队的方法来做事情，因为我们要做的事情太多了，如果把时间花在谁做什么事情上不是很有效用的，我们之间谁有时间、谁有能力、谁有才能去做这个事情就去做，大家不是争来争去的，大家都是抱着一个合作的心态。”
杨致远虽然不是第一把手，主要是进行公司的对外公关，费罗也不是第一把手，其主要角色是担当首席技术官的角色，但他们俩个人每天仍然很辛苦地工作着，据北大方正的王选教授介绍说，杨致远每天7点上班，晚上10点下班。
杨致远深知顶尖人才对以百倍速快速发展的互联网经济意味着什么。杨致远大开Yahoo！之门，请进来的不仅是库戈和麦立特，还请进来众多的有经验人士，其中包括首席财务总裁、新增的生产、漫游、技术、业务、市场行销等专业人士来壮大Yahoo！公司和Yahoo！网站。
杨致远说：“我自己是一个喜欢竞争的人，不管做什么总要做个第一名，要做第一名，就要时时审视自己哪里做得不好，虽然我们现在的Yahoo！做得很成功，但是还有一些方面做得不尽如人意，非常幸运的是我身边有很多好的管理者，因此，我们能继续努力。”
只在意自己的控制空间
1995年，有两家公司想要收购Yahoo！公司，那时仅25岁的杨致远本可以轻而易举地拿到几百万美元，但杨致远却说：“不卖，我们自己做。”杨致远认为拿到钱的感觉与自己创业的感觉毕竟是不一样的，“当然，创业没有钱也不好玩。”
Yahoo！在1996年上市后，虽然Yahoo！的股票在华尔街飞扬得很高，但Yahoo！在很长的一段时间内都处于亏损地带。甚至到了1997年，虽然Yahoo！收入6700万美元，但实际上亏损了2300万美元，因此从传统意义而言，Yahoo！在当时不算是一个已经成功了的公司，连杨致远本人也不知道Yahoo！这杆旗帜能飘扬多少时间，是三年还是四年？
杨致远面对飞速发展的Internet事业，容不得有太多的时间去瞻前顾后，但有一点杨致远一定要坚守，即把Yahoo！做成世界第一品牌。所幸的是良好的管理和运营使得Yahoo！的业绩一天天在突飞猛进，这使Yahoo！众多的竞争对手始终对其望洋兴叹。Yahoo！的广告客户不断突飞猛增，1996年，Yahoo！只有112个广告客户，到了1997年飞增至1700个付费的广告客户，而到了1999年Yahoo！猛增至2700个广告客户。
华尔街对杨致远也表现出了异乎寻常的热情，其股票的过于攀扬，远远超出了Yahoo！本身的现实价值，以致很多经济学家大呼Yahoo！的股票已呈现出严重的泡沫经济。然而杨致远却对股票不大关心，他说“自从Internet热之后，股票对Internet公司非常青睐，我们没有办法控制股票的上上下下，我们也不太去管它是否能上还是能下。能控制的我们就担心，不能控制的我们就不管。我们能控制的是在市场上占第一，成为一个能赚钱的Internet厂商。不管股票是上还是下，只要我们一直在互联网公司中保持第一名，就没有关系，我们就能长久地赚到钱。”
今天，Yahoo！赚钱的方式也不仅仅靠广告收入，新的挣钱路数有电子商务、贸易等，而今天的Yahoo！也终于开始盈利，其增长势头也颇为猛烈。“1999年3至6月份，我们的收入是1.15亿美元，利润大约是3000万美元，而一年前我们的收入才5000万美元，Yahoo！现在是世界上能赚到钱的惟一的Internet公司。”
到1999年7月，Yahoo！在美国的用户是4000万人，其全世界的用户是8000万人。每天有3.1亿页次的访问量，6000个客户在Yahoo！上卖东西。这些数字已使得Yahoo！拥有互联网最大的网上人口，成为互联网上最大的传播平台。
1998年《福布斯》（Forbes）杂志推出高科技百名富翁，杨致远以10亿美元的价值居于第16位，而到了1999年，《财富》（FORTUNE）杂志在“40岁以下最富有人”的评选中，杨致远以31亿美元的身价被排名在第6位。
成功并没有让杨致远对市场傲慢起来，他对市场始终抱着一种很深的警觉，他说：“我们今天的成功并不意味着我们就开始享受了，不努力了，因为今天的成功，使我们更加积极地努力，使我们更加清楚我们的精力应该投向什么位置，我们绝对没有设置一个成功的保证，不是说你今天成功就意味着你明天一定成功。也许我们的公司在三四年以后就消失了，这都很难说，最重要的是要不断提升我们的营业能力和人才素质，使我们能继续挑战市场。”
在谈到Yahoo！的未来时，杨致远说Yahoo！未来的发展最主要的是用户的忠诚度，“要想保持用户的忠诚度，就一定要把新的服务不断地推出来。Internet变化太快了，没有人知道Internet将向哪里走去，从科技上的走势，大致可以看到Internet的走向。”
Internet发展前景很诱人，这使得杨致远暂时还不打算向别的领域里扩张，“Internet上有很多事情可做，我们越做，就越觉得有事情可做，Yahoo！在Internet上才刚刚开始。”
理念共享
削低门槛起大业
几乎没有一个企业家不想把企业做大，也几乎没有一个企业家会没有品尝过机遇美肴的香甜，然而并不是每一位企业家都能把企业做大上去。其中有个原因在于企业家把自己的门槛垒得过高，以致使很多发展的机遇在其门槛外转了几圈之后又悄然流走。
企业家常常为自己造就的一层门槛，是不能认真冷静地看待自身的弱点，不能宽下心来吸纳高手和团结高人。
IT发展史上因抓住时代机遇而一夜暴红、暴富的最典型的两位少年，一是苹果电脑公司的创始人乔布斯，一是Yahoo！的创始人杨致远，他们俩人的公司都是由风险资金孵大的，但两位的特点和做派却完全不一，因此命运也不同。
70年代中期，年仅21岁的乔布斯，与好友涯兹尼克成立了苹果公司并推出了全世界第一台个人电脑，由于抓住了个人电脑时代来临的大机遇，这使得苹果公司在不到4年的时间里，席卷世界。1980年，年仅25岁的乔布斯已拥有数亿美元的财富，被美国青年称之为大英雄，其闪耀的成就就连当时的比尔·盖茨也羡慕不已、自叹弗如。
乔布斯的一大特点是有极具敏锐的市场眼光，具有极强的创新意思，具有传播福音式的狂热与近乎盲目的乐观，他是一个很好的市场鼓动家，为苹果公司开创出了喜欢创新的文化。但他自身又有很大的弱点：骄横、独裁、对人不尊重，这使得他既能招揽到人才，但又白白糟蹋且留不住人才。再加上他对公司运营经验不多，但又爱四处发号施令，什么事情都爱插手，在其苹果公司趋于上升之日时，董事会还能容忍他，当苹果公司处于亏损之境时，管理层开始起来造反，最后，董事会毫不留情地把他赶出了苹果公司的大门。
而24岁的杨致远在抓住了Internet机遇后，第二年与费罗一起创立了Yahoo！，但俩人却非常清楚自己有什么样的长处和短处，因此，请来与他们志同道合运作公司的高手。杨致远非常尊敬他们请来的运作高手，让他们有自己能发挥自己特长的空间，这使得高层管理有着很强的团队精神，四位最高层管理者各自发挥自己的长处，取长补短、精诚合作，一起来运作公司。五年过去了，在Internet变化如此神速的领域里，Yahoo！却仍然蒸蒸日上，一直成为让竞争者追不上的第一品牌。
企业家为自己积累起来的第二层门槛，是因以往之成就或自视智商甚高便充满了颐指之气，这些颐指气，压制了别人的思维，限制了企业的发展。
相传在日本明治时代，有位日本的大学教授向南隐禅师问禅，这位教授见到南隐禅师之后，高谈阔论、滔滔不绝地发表见解，而南隐禅师则一言不发，但不断地将茶水注入到客人的杯子中，以至水满之后，还不断地向里面注水。这位大学教授惊呼：“杯子已经满了，你怎么还在倒水。”祥师说：“你就像这只杯子，你的脑袋里装满了你的想法和看法，你不先把自己的杯子倒空，叫我如何对你说禅？”
这则故事很带哲理，能不断取得成功的人都是虚怀若谷之人。谦受益、满招损。
对自己的私利看得过重，也是影响大业的一层门槛，杨致远与费罗虽然是Yahoo！的创始人，但到公司上市时，他们手中的股份只有15％，在公司的运作上杨致远不是首席执行官，不是第一掌门人，他名片上的官衔只自封为“雅虎酋长”，但他与费罗俩人依然每天从早到晚为Yahoo！不停地忙碌。做大事的人如果为私利所累，其事业便不容易达到顶峰，忠于自己的事业、忠于自己的乐趣的人比别人得到的回报反而更多，如果杨致远当初为了几百万美元而放弃了自己创业的乐趣，他今天也就当不成31亿美元的富翁。正因为把钱趣放在义趣之后，才使得这些人比同行人站在了更高的巅峰上。
在采访杨致远几天之后我见到了世界上年轻的首富戴尔，戴尔说：“像我们企业的成功最大的挑战是在成功以后带来的责任，就是说有责任用一些财富做一些积极的事情来帮助其他的人，而不是把它花光。”
把义趣放在第一位，这就是为什么像比尔·盖茨夫妇、迈克尔·戴尔夫妇、杨致远夫妇在成为世界级富豪后还会拿出巨额资金来回报社会的根本原因。
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赫拉 后PC时代第一人
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赫拉 生年：1948年／学历：电气工程专业学士／人生体验：我的人生体验来自于孩时踢足球时体验，即要么全面胜利，要么遭受失败。
第一印象
赫拉是那种大赌大赢的人。这位满脸的大胡子，在来到北京后，其头等大事却是去看长城。赫拉喜欢长城，阳光下的长城会对人产生一种莫名的魔力。赫拉身上也有一种魔力，这种魔力来自于一种征服感。赫拉在反PC的潮流中，站在了世界最前沿，他试图在后PC时代来临之时，成为一代枭雄。
1999年盖茨在深圳只停留了6个小时，却在中国猛刮了一阵维纳斯（Venus）的“龙卷旋风”，这让比盖茨之行后一周来中国的赫拉高兴不已，他说，“盖茨中国之行为其信息家电做了很好的铺垫宣传，我真的要好好感谢他，我曾与盖茨有过多次会谈，他完全支持我们的信息家电的想法。我们会和微软很好地合作，但是，微软并不是我们惟一的合作伙伴，我们也接受其他操作系统，如Java、Linux等”。
第一个吃螃蟹的人能否一定尝到桂冠戴顶的滋味？赫拉可管不了这些，他认为在这变数甚多的时代里，谁又知道谁是最后的赢家。他说：“互联网给大家带来了很大的变化，变化的后果便是出现了领先的公司，在大型机时代你问他们在大量PC机上市时，谁将是PC机的主要供应商？我相信他们很难回答，我相信他们会说Unix、DEC、王安公司或IBM，因为那些公司在那个时代是领先者，当时谁也不会想到今天PC的主要供应商是康柏、戴尔、Gateway等这些公司。20年前谁也没有想到今天每年能售出几亿台的PC机，也没有人会相信小型机、PC以很快的速度代替了大型机。所以，同样的事情会发生在信息电器时代里，现在很难预测谁将是信息电器时代的供应商，但有一点可以肯定就是肯定不会是现在占主导的公司。”
“PC时代开始已让位于信息电器时代：过去PC机被人们广泛接受的原因在于电子表格与字处理的需要，但现在是信息时代，已经不是计算机时代，个人计算机必须让位于信息电器，因此人们追求的中心从高速微处理器转到上网获取信息时的充满愉快的感受。”
后PC时代的涌出，是因为有像赫拉这样的人的涌出；而赫拉的涌出，是因为他一直在追寻着自己的远视，因此，当机会到来时，他才有能力去大赌一把。
采访时间：1999年3月
赫拉 后PC时代第一人
让英特尔前任掌门人葛鲁夫做梦也没有想到的是，一位曾被他忽视过的一位员工的想法，在十几年以后，竟然又拱起了另一个市场，这个市场就是人们所说的后PC时代，而这位员工就是现任美国国家半导体首席执行官布赖恩·赫拉（Bria L.Halla）。
梦想安“家”
国家半导体已有40年的历史，曾在硅谷继HP之后是第二个达到10亿美元的公司，并且在很大一段时间内都领先于英特尔公司。后来却没有经受住岁月的几经沉浮，使其从硅世界最前沿的领袖地位“掉”了下来。其灰色的财务状况，使国家半导体在硅谷越来越没有了荣誉感。1991年，国家半导体从外面请来了素有“扭亏大师”的阿梅里奥（Glbert F Amelio）担任领导，在阿梅里奥的执权的5年中，国家半导体获得了一些利润和些微的增长，但却没能去掉国家半导体的病根。而阿梅里奥离开国家半导体时，国家半导体的业务已全面停滞，陈旧的逻辑芯片、内存和离散功能芯片业务，使利润已没有了空间，虽然模拟芯片业务倒还稳固，但世界已疯狂般地往数字和混合信号处理器上转移。更糟的是，公司产品设计周期长达2年，这在半导体行业，简直与天文数字一样无法容忍。
那时，已没有人会认为国家半导体还能复活过来。国家半导体的股票成了华尔街的“擦鞋垫”。
国家半导体的董事会终于认识到：要重振半导体之辉煌就一定要找来一位具有胆识和远见的领导人，这位领导人还要能带来创业的冲动和激情。于是，他们看准了赫拉。
当时赫拉是LSI公司的副总裁，业务很突出。但赫拉在与国家半导体公司进行第一次接触后，并没有找到感觉，那天回到家里，赫拉告诉他的妻子说，他不知道这家公司的董事会要找的是一位领导人还是一位管家。但第二次接触后，赫拉的疑虑被打消，因为当他按自己的思路描绘美国国家半导体公司未来的远景尤其他对单芯片的构想时，董事会反应强烈。
“国家半导体当时50％的收入来自于PC机，但当时英特尔（指1996年前）大举进入这一市场，如果我们继续沿着原来战略走下去，我们就会重蹈其他的半导体公司的下场，将遭到沉重的打击，因此我们必须想出一个新的战略来抵御这类事情的发生”。（赫拉语）
其实，对单芯片的构想是赫拉做了一个长达十几年的梦想，为了接近这一梦想，他曾付出了很多的代价。11年前，41岁的赫拉已在英特尔公司担任过多种管理职务，那时的赫拉作为半导体行业的老兵就已酝酿起单芯片之梦，当他把这一梦想及相关样品“呈献”到英特尔前掌门人葛鲁夫面前时，“葛鲁夫对此却很冷漠”，赫拉在对我说这番话时，两肩向上一耸，一副无可奈何的样子。
但是，赫拉燃烧起来的斗志并没有就此罢休，为了让自己的梦想成真，赫拉离开了英特尔来到LSI逻辑公司，在LSI的8年时间里，他最后升任到负责产品部的执行副总裁，并曾在为Song游戏工作站进行的芯片设计中，打破常规以一个单芯片来代替原先的3个CPU、21个内存以及一组图形加速引擎。结果运行速度一下从34MHZ提升到266—300MHZ，而且价格大幅下降。在赫拉的领导下LSI公司进入了制造系统芯片的领域，并且得到了丰厚的回报，使其成为索尼（Sony）公司游戏机芯片的供应商。
单芯片的系统的梦想正在形成，但要真正实施，他必须要找一个更好的平台。而国家半导体的情况正合其意。虽然当时的国家半导体情况很糟，其当时的支柱——模拟芯片也被与之对应的数字芯片的阴影笼罩着，但它还在计算机和其他电子部件中起着决定性的作用。它们在新一代的多媒体电子产品及信息产品中，是不可缺少的，因此，高技术越来越数字化，模拟芯片也更容易保持它的地位。
为了开拓未来的多媒体，赫拉要把国家半导体的模拟技术与已知的微处理器、数字信号处理器及其他的数字技术集成在一起。把芯片变成一个电子库中的小电路模块，通过混合使用和匹配不同的数字和模拟电路，芯片制造者能迅速制造出在一块硅片上包含多种已知芯片功能的芯片。
不当追随者
向单芯片系统发展并争做领先的领导地位，这是赫拉为国家半导体定下的新战略。“让新战略来盘活一家公司是我管理思想集中的体现，然而这种新的战略不仅要让董事会同意，还要让管理层认可，而员工与外界也都应该知道这些战略，这样大家才能全力为其行动。”
赫拉要让国家半导体实现这样一个梦想：全力发展单芯片。用单芯片让信息家电大行其道、让PC机时代靠后站。为此，赫拉一上任，便定下新调子：“永远别让我听到‘快速追随者’一词。”另外，他为公司下达三条强制性的诚令：一，成为世界级的半导体制造商；二，创造超一流的流程技术；三，将产品开发周期缩短至6个月以内。
赫拉在取得董事会信任后，开始为国家半导体大动“手术”。在三年里，赫拉东砍西劈，进行大肆重组，将几大陈旧的业务进行合并，并列了一分“购买清单”，花掉10亿美元买入一系列数字信息处理、数字音频、数字多媒体的厂商，又花掉10亿美元进行芯片生产工艺技术和制造工艺的改造；与此同时，还向外卖出不具优势的原有业务，即把仙童半导体公司以5.5亿美元卖了出去。
赫拉发誓要在单芯片上成为领头羊，同时他也是“单芯片系统”最狂热的倡导者。他说，“我们现在可以把20个奔腾处理器集成到一个芯片上，到2005年，将会把几千个奔腾处理器集成到一个芯片上。”“只有PC缩减到单独的芯片，缩减成插入式装备，PC才能成为信息时代无所不在的马达。”
赫拉的远见在于，PC机在不远的未来不再是终极产品，而应成为插入式的组件，并应用于各种场合；后PC时代不是彻底消失PC，而是重新定义PC。
赫拉带来了压力，也带来了活力和梦想。很快，赫拉就得到全体员工的信任和欣赏。赫拉认为作为企业家要想成功，必须要有一群杰出的管理层和优秀的员工，当他来中国在拜访联想集团时，联想人问他此刻最担心的是什么，赫拉的回答是：“最担心自己的同事。”他认为自己是否有一个最有效率的班子来实施它的战略，这对国家半导体来说是最重要的。
