赫拉每三个月都要通过视频会议为全球的员工进行演说，为的是让员工更好地了解战略，不仅是为了激发员工的斗志，也是要留住员工的心。因此，尽管赫拉在三年中对企业做了巨大的手术，但队伍却基本稳定。
赫拉三年的呕心努力今天终于有了一些“说法”：他们推出的Merln，是全球第一位单芯片彩色图形扫描仪，即将40个芯片减少到目前的一个，不仅降低了成本，还提高了质量；其飞腾单芯片DVD播放器让DVD价格下降了近一半。他们除了推出了信息家电的概念产品Web Pad外还推出了单芯片PC机。
赫拉说：“未来信息家电无处不在，可以在汽车上、也可以在手腕上、还可以挂在家里的墙上，只要你人在哪里，信息家电的影子就跟到哪儿，并可以唠唠叨叨地嘱咐它做什么、不做什么，最妙的是当人们在早上跑步握手时，手腕上像表一样的家用电器便会自动接受对方的名片。”
“现在我们大的方向已经确定，对我们来说要做的工作，就是如何来实施执行的问题。”赫拉虽然很自信、胆大，但不是一个乱冒风险的赌徒。虽然在三年内耗资20亿美元为国家半导体大换血，但现在对股民的债务占国家半导体收入的29％，而且“现金在不断增多”。
命运系在腰上
赫拉离开英特尔11年后，英特尔成为举世闻名的微处理器市场上的巨头，因此，赫拉不得不面临这样一个残酷的现实：英特尔1998年收入为263亿美元，而国家半导体仅为25亿美元；另外，英特尔像铁扇一样的全球市场能力，对赫拉而言，都是一个极大的威胁。
赫拉却对此似乎并不是特别在意，他说“英特尔确实是一个令人生畏的对手，也是一家非常优秀的公司，但是我要问你这样一个问题，英特尔公司是否正在从事革新？是否在解决正确的问题？答案却是不。我们现在正在从一个计算机时代转到一个信息时代。也就是说如何处理信息，是当今最大的问题。这正是我们国家半导体过去三年中推行的重点，国家半导体也正在朝着预测的方向而正确地前进，而市场发生的情况与我们预测的情况相差无几。英特尔现在正在朝着错误的市场方向前进，因为他们在追求越来越快的微处理器。而信息家电不需要那么快的处理器和先进的操作系统，这是他们陷入的一个误区。”
虽然英特尔在80年代初就开始进行单芯片研发，但中途流产，现在英特尔又准备捡起单芯片的研发，但这个领域里已被国家半导体领先了一大截。
另外‘英特尔在模拟信号方面没有特长，而这正是我们的特长所在，国家半导体一半以上的收入来自于模拟技术。单一芯片需要模拟技术与数字技术和软件技术。原来国家半导体的看家技术就是模拟技术，国家半导体通过8家公司的收购解决了其在数字技术和软件技术上的不足。三年大跨度的整合使国家半导体具备了开发信息电器的能力，如Web Pad的推出，就是一个极好的例子。”
尽管有了三年的准备使其羽翼渐丰，尽管英特尔的“落伍”，但赫拉认为他们还是有真正的竞争对手，即德州仪器公司。由此，赫拉并没有沾沾自喜、掉以轻心。
赫拉认为在三四年内，信息家电可以达到像PC机那样的大批量的生产，也就是说再过三四年，信息家电市场将会成熟。
据IDC预测，2003年销售的信息电器会超过PC机。10年以后，信息电器的数量会超过PC机的10倍。
大赌一把的命运已系在腰上，是死是活，谁也无法断言，然而，让PC机时代的巨头真正产生惶惶不安的根源是赫拉现在所做的一切。他的价值在于他正在改变PC机时代的生活方式和游戏规则。
理念共享
大斗士的思维逻辑
邓丽君在一首歌中唱道：“好花不常开、好梦不常有。”这对翻手为云、覆手为雨、变数甚多的IT领域是一个极好的写照。信息产业之所以变数甚多，是因为在IT界经常能冒出像赫拉这样的企业大斗士，这些斗士是真正意义上的世界级的大斗士，而不是小斗士，也不是中斗士。那么这些大斗士的思维逻辑是怎样的？总结起来大概有五点。
一，盯住市场空白。不吃别人嚼过的市场，是这些大斗士的一个共识。他们认为只有第一个迈进别人没有进过的市场，才有真正的价值；但要迈进某一空白市场就需要有极大的远见和勇气，并要忠实于这一远见。赫拉正是这样的人，他为了信息家电这一梦想，苦苦奋斗了十几年。
二，认清事实、抓住变化。市场在不断变化，再火的市场也有萎缩之时，因此认清事实、抓住变化，是大斗士们的一个普遍心态。比如英特尔曾是存储器里的老大，当日本人渐渐在这一领域里取得优势后，英特尔又转到微处理器这一刚刚兴起的领域，现在英特尔又开始跨进Internet市场，英特尔知道只有不断抓住变化的市场，他们在世界高科技领域里才能持久地发挥影响。
三，全球性思考企业发展。世界上无论是大企业的大斗士还是中。1、企业的大斗士，他们在企业发展上总是站在全球的角度来思考，不管是在技术的创新上还是在市场的铺就上还是企业的组织结构上。比如REA在公司刚成立之时，就把目光瞄准了全球市场，并迅速买下全球中间件的经销商，还在全球各地快速建立了办事处，这使其产品迅速打入了世界各地。
四，善用兼并手法进入新市场，加快企业之扩张。现代的企业大斗士在企业发展中已不再习惯于“原始积累”式的缓慢发展，他们知道要想生存得好就必须快速发展，这就必须用兼并手段来快速进入新兴市场。比如全球最大的网络厂商思科（Cisco）公司的迅速发展靠的就是这种方式。
五，酷爱人才。有再好的想法一定要由人来完成，而大斗士也不是全才，他们必须依靠底下比他还强的众多人才来完成自己的雄心。比如一代天才比尔·盖茨手下有众多比他在技术上、市场运作上、企业管理上都很强的人，因此他的力量才大得可观。招纳人才、善待人才，是大斗士们的根本法宝。
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鲁特格斯 让IBM靠边站
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鲁特格斯 生年：1942年／学历：哈佛商学院MBA硕士学位／现任职务：EMC首席执行官兼总裁／优秀掌门人之品性：在我所认识的称职的首席执行官中具有以下一些共同的特征：睿智、正直、敬业、坚忍不拔。
第一印象
我没有见过鲁特格斯，甚至连声音也没有听见过，我是只通过照片“见”到鲁特格斯的。他样子高大，是一位很有“派”的老外。见过鲁特格斯一面的EMC中国市场部经理王华对我说，鲁特格斯是属于那种不言自威的人。
我是通过网上对鲁特格斯进行采访的，但采访之前，我对能否采访到他并没有抱很大信心，因为我知道这位很了不起的企业家是一位性格很硬、脾气也很怪的人。然而，让我没有想到的是，鲁特格斯竟很快给我做了答复，他是我通过网上所进行采访的首席执行官中给我返回答案最快的人，而且很认真地答复了我几乎所有的问题（只有血型问题没有回答我）。为此，我很感激他。采访时间：1999年7月于网上
鲁特格斯 让IBM靠边站
迈克·鲁特格斯（Mike Ruettgers），是一位让员工时常感到发抖、非常严厉的掌门人，他的威严甚至超出了他的管辖“领地”：仅用3年时间，让无名小卒——EMC把蓝色巨人IBM打倒在一边，成为存储设备领域里的世界老大。当新千年第一宗交易即将成交时，鲁特格斯敲响了交易结束的钟声，纽约证券交易所（NYSE）用这种方式来表达对EMC公司十年以来位居纽约证券交易所股票榜首的业绩的崇敬之情。
从1990年1月1日起至1999年12月31日，EMC的股票增长了80.575％，从而成为创立于1792年的纽约证券交易所历史上10年内股票增长最快的公司。与此同时，EMC也一直保持着良好的股票业绩：在最近的10年、5年、3年中，EMC是纽约证券交易所惟一一家股票业绩保持前10位的公司。在最近的10年中，EMC年平均回报率为95％。在最近3年中，这个百分数增至130％。
全球著名的两家商业媒体《Barron）和《商业周刊》杂志在1999年第一季度出台的全球500强企业中，EMC均排在第四位。
一意孤行的怪人
如果10年前你从EMC公司买下3000美元股票并一直压在箱子底下，今天你就会成为拥有100万美元的富翁。在你很不经意就踏进富有者的行列时，你一定要感谢一位怪人，他就叫鲁特格斯。
鲁特格斯10年前刚来总部位于美国马萨诸塞州Hopkinton的EMC公司时，他还不是该公司的掌门人——首席执行官，他只是一位担任公司运作和客户服务部门的主管，但他在上班的第一天就像掌门人那样毫不留情、过于直率，这个给每个人留下了非常深刻的印象。在第一天上班的早上，鲁特格斯召集会议前，从公文包内拿出来一大堆晕机袋，并把它们套在会议厅里的每一把椅子上。当参加会议的人来到会议室坐下时，鲁特格斯双手交叉站在众人面前，然后，他拿起了手中的一个纸晕机袋口气生硬地说：“我们产品的质量令我作呕。”而后他就迅速地结束了自己的发言。
当时IBM占据该存储市场份额的75％，信息技术专业人员在当时流行的一句口头禅是“买IBM的产品，绝对不会丢饭碗”。因此，EMC公司在主机数据存储产品市场上基本上没有市场。
但鲁特格斯并不怕IBM，因为他不相信一家厂商在每种技术上都拥有最佳的解决方案，他认为关键的问题在于EMC能否拿出最佳的存储解决方案来。他说：“我想我们已看到了一些企业所生产的‘一步到位’解决方案的致命之处。用户们希望自己购买的所有技术都是业界领先的产品：最好的网络设备、操作系统、服务器和企业存储解决方案。用户不希望只购买一家公司的产品——即使这家公司能够提供构建IT（信息技术）基础结构所需的所有元件——因为，一家厂商不可能在每种技术上都拥有最佳的解决方案。”
然而，在鲁特格斯进入EMC公司时，EMC当时正在被质量控制问题搞得焦头烂额，原因是公司的数据存储设备在未发出任何警报前就引起了崩溃。该公司的产品质量所存在的问题正是处在最危急之时。由于公司的工程师没有能够检测到日本NEC公司供货的有缺陷硬盘，因此公司的每一套设备的硬盘都发生了故障。鲁特格斯就质量问题在美国国内客户中展开了马拉松式的走访。面对这些蒙羞的设备，鲁特格斯与泪流满面的用户经理们相对无言。他回忆说：“你难以想像那样的场面。”
鲁特格斯最后决定为用户替换产品中所有的缺损元件或购买全新的系统，如IBM的系统。鲁特格斯说：“在随后的某些月中，我们发出的IBM公司的系统比自己的还要多。”同时，为了修正EMC的产品，鲁特格斯雇佣了工程专家以确认产品中存在的问题。此外，他还起草了新的质量控制规范，仔细查看并测试每一个元件和每一个装配成型的系统。为了支持公司的存活，鲁特格斯将所有高级经理的工资都削减了20％。
鲁特格斯向公司论证了开发世界级产品的实力，认为公司完全应将开发力量集中于某一单一产品并逐渐扩大该产品的市场。他的开发计划是为企业开发一种超快速存储系统，使其能够适于对重要信息进行快速访问。
鲁特格斯自从商业学校毕业后就一直与IBM大型机的用户打交道。他注意到大多数公司每天的操作大约只使用到他们所存储数据的20％，因此他认为加快这一部分关键数据的传输速度将对企业产生非常深远的影响。
1990年，随着质量问题的解决，鲁特格斯被提升为EMC公司总裁。为了与IBM相抗衡，他以闪电般的速度取消了9种主要产品线的生产，这些产品占公司收入的80％。当时EMC仅能够投入一千万美元用于研究开发。
这一决定使公司炸开了锅，经理们排着长队在鲁特格斯办公室的门口等待向他提出质询。他们与鲁特格斯就每一种产品展开了辩论，但都没有达成一致观点。
调整进行6个月后，事实开始证明鲁特格斯的策略是正确的。IBM大型机的客户很快转向了EMC，公司的销售在调整期内也没有停止增长。而调整带来的最大收益是：公司将比较便宜的硬盘连接在一起，用这种硬盘替代了昂贵而巨大的内存设备，从而产品价格远低于竞争对手。
Delta公司和电子数据系统公司（EDS）是最初转向采用EMC产品厂商中最大的两家公司。Delta公司甚至放弃了对资本支出的冻结来投资800万美元购买EMC的产品，以便能够淘汰IBM和日立公司的老产品。曾任Delta公司信息技术部副总裁，现任Transform IT顾问公司总裁的John King说：“EMC的产品比其他产品更快、更可靠，并且便宜30％。”EDS公司签订的合同更大，EMC公司甚至用整整一季度才完成合同的供货。公司的净利润从1990年的900万美元增长至1992年的3千万美元。
更令人激动的是，鲁特格斯在调整三年后，使EMC取代IBM而成为世界存储设备的领先供应商。鲁特格斯说，“EMC的成功有许多原因。许多公司将存储设备归为“外围设备”范畴时，EMC则把企业存储设备发展为真正的具有重要战略意义的技术门类。现在，许多机构已把存储放在战略性地位并对其进行独立决策，因为他们懂得存储是他们的信息赖以生存的根本。在全球最优秀的机构中，存储甚至已超过了计算机的重要性。为了满足业界需求，我们必须拥有全球最优秀的硬件和软件解决方案。我们还必须在全球范围内创建实施最好的用户服务和支持机构以及遍布全球的分销基础架构。最后，我们还拥有两项非常宝贵的财富：专注和实施。我们专注于存储设备的研究开发，没有分散精力去进军计算机或其他领域。我们拥有强大资深的管理队伍以及最优秀的员工，这些员工充满了紧迫感和必胜的信心夜以继日地努力工作着。一个最智慧的决策如果得不到完美的实施就永远不会成功。”
一些分析家还认为，EMC成功还有一个原因，在于它采纳了一种应该称作“基础营销”的模式，其“基础营销强”强调聆听客户的意见，并在客户中建立起一种良好的氛围，通过工作认真负责并投入巨大热情的雇员和销售人员向客户提供服务，而且使营销工作成为公司掌门优先考虑的问题之一。EMC的成功得益于采纳“基础营销”这一技巧，它们通过运用“基础营销”而节省了大量的广告预算，从而战胜了市场中其他更为强大的竞争对手。
1992年，EMC公司创始人兼主席狄克·爱根（Dick Egan）意识到交出公司首席执行官兼总裁帅印的时机已成熟。虽然公司开始时是一家典型的家族公司（并且直至现在，公司8人董事会中仍有四位Egan家族成员）。但狄克·爱根知道这家公司要有未来，就必须把掌门人的大权交到鲁特格斯手中。因此，狄克·爱根在1992年将鲁特格斯提升为该公司的首席执行官兼总裁。
鲁特格斯是一位不肯安份的人，他认为EMC以前在大型机存储设备上已击垮了IBM，但现在，战斗已经结束，公司应开始探索未知的新市场。
既能看到三维结构，又能看到色彩
有人说鲁特格斯的思维“既能看到三维结构，又能看到色彩”，其实鲁特格斯之所以有远见是因为他在注意客户需求时而获得的灵感。比如，有一次鲁特格斯听到Deere＆Co.公司数据中心管理员说，他们在计算机网络上投资几百万美元，但新型服务器并不像大型机一样可靠，经常出现故障。更糟糕的是，用户们大量的重要商业数据分散在这些互不兼容的机器中。鲁特格斯回忆说：“我能够感受到他有多么苦恼。我的脑海中闪过了一个念头：能否开发一种能够在许多不同计算机环境中获取数据的单一存储系统呢？”
这一念头使他又一次下巨赌。这一次，他希望开发能够连接不同计算机平台的单一存储系统软件。这是鲁特格斯在为EMC公司发展定位中的又一次极具远见卓识的决定。这个计划的提出比其他竞争对手整整提前了两年。
但是EMC的高级管理部门却持怀疑态度。董事会成员Cunningham说：“最重要的是这一新业务的利润率可能会比较低。”
然而，鲁特格斯一经作出决定往往九头牛也拉不回来，当很多高级主管坚决反对他的意见时，鲁特格斯紧闭嘴唇直至发白，最后他发言道：“十分感谢各位的意见，但我们这里并不实行民主政治，现在各位要按我说的去做。”
到感恩节时，也就是鲁特格斯参观Deere＆Co.公司后的第10个月，EMC已经基本准备就绪推出其Symmetrix“开放存储”系统。与其他计算机系统相比，Symmetrix能够更快地从不同类型的计算机环境中采集所存储的数据，并能够将数据传送至正确的目标用户，在传输过程中，数据也不会发生混淆。
后来，这套系统为EMC带来了非常稳定的收入。到了1998年，开放系统收入已占到EMC公司40亿美元总收入的一半以上。
鲁特格斯所划定的方向非常超前，在四年中他有两次及时准确地瞄准了最具潜力的市场，并将公司引向了高利润的市场，其巨大的回报率无人能望其项背。今天，EMC已在大型外部存储系统产品中占有35％的市场份额，而IBM的市场份额则滑落到了22％。
在最近的三年中，鲁特格斯又将EMC公司开拓为业界电子商务时代最大的存储器供应厂商。目前，与电子商务有关的业务只占总销售量的一小部分，而公司希望这一部分能够成为推动公司增长的主要动力。因此EMC的存储系统产品不仅包括大型主机系统，还包括功能强大的网络服务器。美国在线以及其他7家排名前十位的Internet服务供应商（ISP）都在采用EMC的存储系统作为其主要的数据存储库。
让销售经理爬箱子
鲁特格斯所创建出来的企业文化是一种与硅谷文化完全不同的企业文化，他通过努力创建了以管理严格、措施严谨和领导潮流为特色的独特文化。鲁特格斯的管理风格很硬派，在采用鼓励的同时有时他也会采用恐吓的方法使公司的销售队伍充满士气。EMC公司的员工非常年轻，大部分是从东北大学波士顿学院毕业后应聘来的男生。他们非常热爱体育运动，在EMC公司遭受第五个季度的亏损后，鲁特格斯召开了销售会议。他用笔写下了“0：5”。经过了两分钟漫长的沉默后，这些小伙子们开始坐立不安，隐藏在白色坚挺的衣领下的身体开始冒汗。最后，鲁特格斯说了一句：“这并不是橄榄球比赛的比分，而是你们五个季度以来的销售记录。”
Symmetrix“开放存储”系统刚推出来时，鲁特格斯向外界宣布要销售2亿美元，但该计划没有得到几位主管的认同，在随后的销售业绩也不鼓舞人心。到1995年3月末为止，EMC的销售人员始终未进入状态，这使得Symmetrix销售完成情况比目标低50％。摆在公司面前的路只要两条，要么让EMC超负荷运转，要么让公司失去信誉。一天傍晚他通知将没有售出的产品货箱抬到销售经理们的办公室。第二天当经理们爬过这些大箱子坐到自己的座位上时发现了鲁特格斯的留言：如果销售不能纳入正轨，这些箱子就一直留在这里。鲁特格斯事后说：“我想让他们知道这次的任务不同寻常。”
销售人员们用了三个月才将这些箱子彻底清理出办公室。后来不仅计划中的目标2亿美元销售额胜利完成，到1996年底，销售额已飞升到8亿美元。
鲁特格斯把自己的管理模式总结为“成效导向式管理”。很多员工受不了，离开EMC，这使得EMC公司曾在很多年里流动率很大——每年员工的流动率高达17％。
鲁特格斯却不以为然，他说：“设立并完成挑战性目标是EMC成功的关键。我相信我们的标准有些高，但我们的回报也更高。对于一些人来说，完成这样的目标确实有些难，EMC对他们不是一家好的公司。但是对于那些对自己能力充满信心并希望努力工作的人而言，在EMC工作则是非常值得的。”
鲁特格斯还告诉我说：“EMC公司的员工流动率现在每年已降至低于10％，这在IT业界也是非常低的。但这并不意味着我们降低了衡量标准，相反，我认为我们比以往任何时候都更加注重雇佣合适的人选。EMC是一家非常进取并具有独特文化特色的公司。我们必须寻找能够适应这一环境并使EMC成功的员工。例如，EMC的成功很大程度上依赖于对公司每季度开始时所制订目标的实现甚至超越。这意味着我们必须聘用目标驱动型的经理，他们必须在每天的工作中充满紧迫感。”
鲁特格斯很欣赏那些有适应能力的员工，他说：“在EMC取得成功的雇员具有迅速调整并适应的能力，如前面所述，他一定具有紧迫感。在一个日新月异的‘Internet时代’的市场中，我们发现这些特点对于取得成功是绝对必要的。”
在EMC公司，如果某位经理在目标执行早期报告项目进展不顺利时，这位经理可以获得及时的帮助。EMC销售人员通过认购股票、佣金和分红，每年的收入可以达到一百万美元。
“我的管理哲学是建立明确的战略目标和准确及时的沟通，这些是非常重要的，这有助于每一位员工明白他们在公司成功进程中所扮演的角色。我同时坚信培育一个分布式决策过程和鼓励承担风险的环境的重要性。最后，对于为公司做出贡献的个人必须予以承认并加以奖励。”
鲁特格斯的业绩说明了他在管理上的出色，当1992年鲁特格斯荣升为公司的掌门人时，公司的利润只有3000万美元，而到1998年的近8亿美元；公司的销售也从1992年的3.86亿美元上升至今年预期的53亿美元。在去年一年中，EMC股票已成为90年代S.＆P.500所统计的第二大绩优股，每股收益率超过33600％，仅次于戴尔计算机公司（50000％）。股票的回报率达167％。这一业绩已能够与微软、英特尔、思科等著名厂商相抗衡。分析家们声称EMC是微软、英特尔、思科、戴尔之后的又一次高科技免赔股。
这些令人咋舌的业绩足以使EMC成为1998年最佳IT企业，使鲁特格斯也因此入选《商业周刊》评选的全球25名最佳管理者之列。
一定要当大总裁
鲁特格斯在大学期间曾发誓要成为一名首席执行官（CEO），并对自己的信念非常坚定。大学毕业后，鲁特格斯曾应聘至Raytheon公司，负责开发爱国者导弹，并于1978年升至计算机服务组织的总经理，并最终在该业务中实现了1000万美元的销售额，比他的老板所预期的要高出4倍。但是当鲁特格斯被告知如果没有工程学学位将不可能升至最顶层时，他迅速离开了这家公司。他的下一步发展是在1981年，他就职于Keane——一家开发大型应用软件的公司。鲁特格斯的工作得到了公司主席兼总裁John F. Keane的赏识。他说：“大多数技术型人才要么具有创业的才能，要么具有处理问题的才能，但鲁特格斯先生则是为数不多的二者兼备之材。”
到了1987年，鲁特格斯通过努力进入一家小型技术顾问公司——TFS公司（技术财政服务公司），并就任该公司的COO（首席运营官）。这虽然算不上一个成功，但TFS公司在他的主持下从亏损转为一家中等利润的公司。在TFS公司担任计算机信息系统运行任务的Geoffrey Whllacott认为自己对鲁特格斯早期管理风格的感觉是：“他寡言少语，但他只要看上你一眼就能使你起死回生。”
在位于麻省的TFS公司工作18个月后，鲁特格斯跳槽到了德州奥斯汀的Datapoint公司，这家公司生产电子产品，由一位企业投机商Asher B.Edelman购得。不过，鲁特格斯在TFS结识的Richard J. Egan（也就是后来EMC公司的创始人和总裁）被他在TFS公司时的业绩所打动，于是请鲁特格斯回到波士顿，来EMC公司工作。
EMC圆了格特格斯首席执行官之梦，并让EMC从一个无名之辈成为耀眼明星。为此，鲁特格斯感慨地说：“在我的职业生涯中，我曾遇到过一些好机遇，但在加盟EMC之前我还未管理过大型公司。”
这位过去三两年跳一次槽的鲁特格斯在EMC真正找到了“家”的感觉、他不仅在EMC呆了长达十年的时间，而且似乎再也不想离开EMC，他对我说：“我现在还没有预见离开EMC的理由。我认为EMC未来的机遇会比以前更多，这将使EMC的前景非常乐观。我仍将有大量的工作要做，我并不希望与未来EMC的辉煌成功失之交臂。”
据Dataquest公司预测，存储市场（包含硬件和软件两个部分）到2000年将达到350亿美元的规模。由于Internet的出现使数据量史无前例地增长，加上企业计算环境数据量的迅速扩增，因此存储市场发展前景很大。
而EMC如今的增长率为30％，净利润只有大约20％，虽然这个数字只有微软公司的一半，但对一家硬件厂商来说，这个数字已相当不低了。
打败大公司的秘密
记者：据报道，在外部设备存储系统领域EMC公司的市场份额已超过了IBM。我们非常想了解EMC这家小公司是如何击败IBM这么大的公司？
鲁特格斯：我认为我们在企业存储系统产品的成功取决于两个方面——倾听用户意见以及卓越的产品。我们专注于生产一种产品——企业存储解决方案——我们拥有业界最好的企业存储系统、软件和服务。这是EMC与其他同时销售PC机、打印机、服务器及其他技术产品的企业的最大区别。通过将公司的精力集中于存储产品，我们与用户间建立了非常紧密的关系，这就为我们带来了强大的竞争优势，使业界只有EMC公司能够为用户开发兼容性最强、最能够满足用户需求和具有最佳业务性能的产品。我可以十分肯定地告诉大家EMC的精英全部集中于存储设备的开发，而IBM、惠普、Sun和康柏则不能这样承诺。
记者：您认为像IBM这样的大型企业的薄弱环节在哪里，原因是什么？EMC是否计划扩大公司的产品类型呢？
鲁特格斯：我想我们已看到了一些企业所生产的“一步到位”IT解决方案的致命之处。用户们希望自己购买的所有技术都是业界领先的产品：最好的网络设备、操作系统、服务器和企业存储解决方案。这恰恰道出了EMC、思科、微软、Oracle和英特尔的秘密。这些公司创立了任务密集型IT基础结构的标准，用户相信这些公司能够为他们提供最先进的技术。因此，用户不希望只购买一家公司的产品——即使这家公司能够提供构建IT基础结构所需要的所有元件——因为，一家厂商不可能在每种技术上都拥有最佳的解决方案。
记者：作为专业管理人员，您曾在几家公司工作。请您谈谈是什么原因使您在EMC公司取得了最大成功？
鲁特格斯：在我的职业生涯中，我曾遇到过一些好机遇，但在加盟EMC之前我还未管理过大型公司。EMC的成功有许多原因。在许多公司将存储设备归为“外围设备”范畴的时候，EMC则把企业存储设备发展为真正的具有重要战略意义的技术门类。现在，许多机构已把存储放在战略性地位并对其进行独立决策，因为他们懂得存储是他们的信息赖以生存的根本。在全球最优秀的机构中，存储甚至已超过了计算机的重要性。为了满足业界需求，我们必须拥有全球最优秀的硬件和软件解决方案。我们还必须在全球范围内创建实施最好的用户服务和支持机构以及遍布全球的分销基础架构。最后，我们还拥有两项非常宝贵的财富：专注和实施。我们专注于存储设备的研究开发，没有分散精力去进军计算机或其他领域；我们拥有强大资深的管理队伍以及最优秀的员工，这些员工充满了紧迫感和必胜的信心夜以继日地努力工作着。一个最智慧的决策如果得不到完美的实施就永远不会成功。
记者：您认为在未来十年内存储产品的发展蓝图怎样？
鲁特格斯：显然，由于Internet和电子商务的应用会生成有计算机历史以来最巨量的数据，因此Internet将继续对存储产业产生巨大影响。每一次鼠标的点击所生成的数据不但需要进行管理、保护和共享，更重要的是要使其具有持续的可用性。我们在这方面已进行了一些尝试——尤其是对以Internet为生的公司——他们必须提供24小时×7天不间断的信息或用户访问性能。我预测在不远的将来，某些大公司可能仅仅由于故障时间的增多或大型数据的丢失而破产。
在存储领域，另一项关键技术已开始发展。一些人称其为存储局域网络或简写做SANs。我们把它叫做EMC企业存储网络，或简称ESN。ESN通过远程分布的计算机创建了大型中心化的信息管理库。我们看到，那些先行实施ESN的用户通过对更加远程或分散的部门进行信息整合，实现了对信息更好的控制，获得了前所未有的竞争优势。随着ESN的发展，我相信我们将会看到越来越多的功能从服务器和网络中分离出来，成为企业存储系统的一部分。
理念共享
你拿什么来控制企业？
有个问题一直在脑中悬荡：企业家到底靠什么来控制企业？或者说一家企业靠什么样的文化或制度才能“长治久安”？
惠普中国区总裁陈翼良对我说：“其实，一家企业有什么样的文化并不是最重要的，最重要的是这家企业有没有凝聚力。”
刚听到这句话，颇感有些愕然，因为，惠普向来是以“文化控制”作为管理的，惠普公司的文化非常根深蒂固，而陈翼良在惠普公司有近20年历史，对惠普文化有着极为深厚的情感。
无独有偶的是，我在采访IBM中国区总裁周伟焜时，周伟焜这样说：“你问我什么样的企业文化能包治百病，我认为强而有力的领导队伍才能包治百病。”周伟焜在IBM有31年的历史，对IBM文化也有着深厚的情感，但恰恰他也说出了这样的话。
但两位先生的话不能说没有道理。在世界著名的企业里，没有一家企业文化是完全一样的，但这并不影响他们各自的发展。如IBM与微软，两家企业的文化绝对不同，他们管人的方式、体制也绝对不同。一位曾在微软工作过、后来又到IBM工作的朋友说，他刚从微软“跳”到IBM的前三个月，感到非常痛苦，因为这两家企业大不相同，在微软时，做起事来比较痛快，基本上作为部门经理一层的人就能自己做决定，但在IBM，作为部门经理的他要给很多部门打一个报告去认证，这使得他做起事情来比较“拖拉”，后来他开始慢慢适应了这种方式，感觉才稍好一些。他对我说，他在IBM学会了做事稳重的方法，但IBM稳重有余、快速不足，在对市场的反应速度上不能与微软相比。而微软对市场的反应非常快速、但在稳重上和严密上又不能与IBM相比。
鲁特格斯在EMC公司所树立的硬派管理文化截然不同于惠普的柔性管理，鲁特格斯在处理问题上的一些做法让人看来有些“残忍”和“原始”，但最终他让自己的企业“活”了起来，并长“肥”了起来。鲁特格斯认为设立并完成挑战性目标是EMC成功的关键，他把自己的管理称之为“成效导向式管理。”
1999年5月27日，张瑞敏与惠普前任掌门人普莱特在青岛曾有过一段很有意思的对话，普莱特说：“惠普创始人之一比尔·休利特说，如果你招到了一些很好的人，如果很好地对他们进行选择，这些人就会很好地为你工作，而管理层并不是要控制这些人，而相反应当要建立一种氛围。人们就会在这种氛围当中很好地工作，并能把他们做的事情推销出去，这是对人的一种信任，这是一种开放的机制，不是一种控制命令，而是一种灵活的体制，而且取决于他们个人每天工作的态度，让他们发挥最大的潜能，也就是为他们提供一种环境。这就是我们在一开始所做的事情，并且行之有效，已经坚持了60年，并在120个国家做得也很成功，所以我们把它固定下来。”
张瑞敏说：“海尔集团的管理法也叫日清管理法，即日事日毕，就是把每个指标落实到每个人头上去，而且今天的工作必须做好，今天的工作比昨天做得更好，明天的目标比今天更好。这种办法主要是根据实际情况来制定，当初海尔的基础非常差，只是一个集体小厂，因此，人员的素质也比较低，当时我们制定的一个最重要的规章制度就是不能在车间随地大小便。在员工素质非常低的情况下，如果提出一个很高的目标，则不大可能，所以我们把每一件事非常具体地落实到每个人身上，这么一声、点做下来，所以我有时跟员工说，什么是不简单，即能够把非常简单的事天天都做到位，就是不简单。这种办法倒不一定是最好的方法，但在当时的情况下就非常有效，而且符合当时的情况。”
从以上例子中我们可以看到IBM、微软、惠普、EMC、海尔的企业文化企业运作方式都有所不同，但以上企业都是好企业。
世界上没有万能的企业文化，没有万能的企业制度，也没有万能的企业运作模式，如果强迫一家企业生搬另一家企业文化绝对行不通，也不可能。
一家企业在建立一种文化或制度时，如果得不到员工普遍认同，这家企业的文化或制度就不会有力量。因此，无论你形成的是一个什么样的企业文化和管理氛围，如果最终形成不了一种凝聚力，任何文化都会玩虚了。
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尼葛洛庞帝 哗啦啦地狂
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尼葛洛庞帝 生年：1943年／现任职务；麻省理工学院多媒体实验室主任／一生影响；我3岁时就开始随父母周游世界，这给我的影响最大、而我在21岁时，已经走了很多的国家，于是我自认为我已经全部了解了世界，虽然这种想法并不对，但它却帮助我树立起了信心，让我能无视他人的批评。
第一印象
无论是从外貌长相还是从个性气质来看，尼葛洛庞帝都非常地独特。
中国有句话叫不打不相识。我采访尼葛洛庞帝几乎一路是“打”出来的。这次尼葛落庞帝来中国之前，作为接待方搜狐公司就传出尼葛洛庞帝不愿见媒体。另外，这次他带了太太来，他想让自己有些闲逛时间陪太太。我被多方信息告知独家采访尼葛落庞帝没有可能，尼葛落庞帝的时间表早已被安排得满满的。除了中央电视台有机会独家采访外，其他媒体则根本没有机会。我提出在中央电视台采访尼葛洛庞帝时，我也过去，也许我会有一些见缝插针的时间。经过我的好说歹说，这一要求最后总算被搜狐市场部的小姐“恩准”了。
1999年1月8日，我一大早来到位于北京长安街旁边的光华大厦搜狐公司的办公室，结果却发现办公室里已有中央电视台的几个栏目组候在那里。有一个栏目组已先开始采访尼葛洛庞帝，其他记者只好坐在一旁等候。
突然，我看见杨澜走了进来。这是我在电视以外第一次见到杨澜，杨澜本人比镜头里的气质更多一些，虽然岁月已无情地将杨澜主持正大综艺时期的清纯之气扫走，但她依然光彩照人，此时的她正在凤凰卫视杨澜工作室做主持人。
没过多久，便轮到杨澜采访尼葛落庞帝，杨澜落落大方、思绪敏捷、一口流利的英语、再加不断自然变化的表情，让人感到她已是一位很老到、很出色的记者了。
采访尼葛洛庞帝让我感触良多，其中一个最大的感触便是记者品牌的力量。虽然凤凰卫视远远不如中央电视台有影响，但仅仅因杨澜的出面，搜狐公司给杨澜整整一个小时的采访，而分配给其他电视台的却均为20分钟。
我站在专访室的外面，眼巴巴地看着杨澜与尼葛洛庞帝从容不迫地交谈了一个小时。采访结束时，杨澜还不慌不忙地拿出一个装帧精致的白本，请尼葛洛庞帝在上面签名。
杨澜的一切都是那么从容不迫！想想自己也做了多年记者，此时，却只能在旁边坐冷板凳，心里不禁飘上一层寒意。
我不甘心。我找到搜狐掌门人张朝阳说，请给我采访机会，哪怕十分钟也行。张朝阳冷着脸说不行，因为尼葛洛庞帝马上要去联想集团。我问他可不可以跟着去听听，张朝阳说不行。听了这些不行，我忍不住冲张朝阳发起了火。尽管我这次与张朝阳是头一次打交道。张朝阳半搪塞地说，下午还有新闻发布会，你可以在发布会上问你的问题，另外在晚上的高峰论坛上，兴许你还有些机会。
下午两点，尼葛洛庞帝出现在中国大饭店，他在上百名记者前先进行一个很耸人听闻的演讲。虽然尼葛洛庞帝在演讲中举止温和，但从他嘴里传播出来的四大预言，让人着实吃惊不小，也让人感觉他“狂”得有些没边儿。演讲快结束，我溜到第一排座位，并“抢”到话筒，第一个站起来向尼葛洛庞帝发问。我问完之后，很多记者都来“抢”话筒，结果前面乱成一片。
