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超常思维的力量 杰里·温德
画外音
沃顿商学院简介
“在沃顿商学院，我们不传授商业规则，只创造新规则”沃顿商学院创建于1881年，是美国第一所大学商学院，坐落于费城宾夕法尼亚大学中心。沃顿商学院因其在教育、研究、出版等方面的领导地位与不断创新，对全球商业管理实践活动做出了极大的贡献，产生了深远的影响，并在世界范围内得到高度认可。
沃顿商学院被美国《商业周刊》评为全美最具有开拓精神的商学院，并多次在全球商学院的排名中被评为第一。在2004年英国《金融时报》发布的权威性的全球商学院百强排行榜上，沃顿商学院再次位居榜首。
沃顿的创新传统体现为许多个“第一”，第一本工商管理类教材，第一个商业研究中心，第一个开设医疗保健专业的MBA课程。今后，沃顿商学院将不断开创和发掘更多新的思想、新的方法、新的规则，诞生更多新的“第一”。
沃顿商学院出版社
沃顿商学院出版社成立于2004年2月，是全球商业出版领域的一名创新型的新成员，沃顿商学院出版社以纸质印刷品、多媒体和网络资讯的形式，发表了许多商业管理大师的作品，旨在提供可资商业人士和管理决策人员实际应用的实践性知识，以便他们在工作中实施真正的变革。其出版物以沃顿商学院为依托，同时也整合了来自各方面的领先思想、切实可行的观念、易于操作的方法。
以全球的视野，汇集来自学者、企业家和专家等各个方面的前瞻性思想、方法，致力于为读者提供实践性和操作性强的知识，从而为其经营活动和职业发展提供有价值的帮助，是沃顿商学 出版社的宗旨。沃顿商学院出版社的所有选题都经过沃顿商学院的高级教师审核，从而确保了其先进性、时效性、重要性、可靠性和可操作性。
沃顿知识在线
沃顿知识在线( Knowledge@ Wharton)是沃顿商学院的独特资源，是美国商学院中推出的第一个在线商业知识杂志。它提供大量商业实务方面的最新思想与成果，发布沃顿教师的新观点，提供数以百计的有关商业热点问题和行业研究的论述与分析文章。目前，Knowledge@ Wharton在189个国家拥有超过400万用户。
沃顿知识在线中文版( http://knowledge.wharton.com.cn)于2005年3月在上海正式推出，其内容包括：最新商业趋势分析、对企业领袖人物及沃顿教授的访谈、最新商业理论研究成果等，其中80%是关于中国的。沃顿知识在线中文版每两周发表7篇专题文章，其数据库还包括1500多篇文章和研究报告。
你是否在不得不作出转变时遇到了困难？
你的事业是否停滞不前？
你的企业是否发展迟缓？
你是否在创新竞争中落后于对手？
你是否在实行节食和锻炼计划时遇到了障碍？
你是否被大量信息所淹没？
你可能需要转变自己的心智模式。
转变心智模式可以帮助你以不同寻常的思维方式思考，
并跨越障碍，实现在个人生活、事业和社会中的转变。
本书将告诉你如何做到这一点。
将近午夜时分
你独自行走在一条昏暗的街道上，前往数条街区之外的停车场。
这时你听到后面有脚步声。你没有回头，而是加快了脚步。你记起数周前发生的持刀抢劫案。你走得更快了。但是你身后的脚步声也越来越急促。
那个人正在追赶你。
在街区的尽头，借着街灯，那个人的身影立即呈现出来。你忽然转过身来。你认出那是一张属于你的一位同事的熟悉面容，他也朝着相同的停车场走去。你松了一口气，跟他打了个招呼，然后一起继续你们的路程。
刚才发生了什么？
实际场景并没有发生改变，但是在认出你的同事后，你脑海中的整个认识立即发生了变化。在你的头脑里，想像中的追踪袭击者马上转变为朋友的形象。为什么情景只发生了那么一点点变化，你看待它的方式就发生了如此大的转变呢？
首先，你依靠一点点信息（午夜里你身后有脚步声），就勾勒出了一幅正在发生的事情的完整画面。依靠这个仅有的提示，你回忆起关于罪犯的故事，加之你个人的惊恐感与以往的经验，从而产生了一个潜在袭击者的形象。所以你走得越来越快，想要摆脱这个“罪犯”。这可能是一个重要的生存本能，但在这个例子中，你逃避的那个“罪犯”根本就不存在。
然后，你迅速地借着街灯多获得了一点信息，接着你脑海中的全部认识都发生了改变。一瞬间，你认出了你同事的脸—一这一定你也是基于模糊的线索。你没有花时间去注视他或者仔细思考一下。其
实在这种情境下还存在别的可能性。他会不会是一个戴着与你同事的面孔相像的面具的罪犯？会不会你的同事就是一个罪犯？这些可能性太不着边际了，所以你根本没有加以考虑。如果这些是真的，那么当你想到这些的时候，你很可能就要死了。此时，你只是看到了一张脸，然后这个脚步声瞬间从“敌人的"变成了“朋友的”。
这个想像剧只有很少一部分情节会实际发生在人行道上，大部分都是由你自己的思维编造的。
在与跨国企业的领导者一起讨论“变革”的过程中，我们得到了一个具有深刻含义的简单启示：要改变你的世界，必须首先改变你的思维。神经科学的研究表明，你的心智摒弃了你接收到的大部分感官信息。因此．所见即所想。以与众不同的方式看待世界
的能力能够创造重大机遇，这一点已经在美国西南航空公司、联邦快递公司、嘉信理财公司以及其他一些公司得到了证明。但如果成功的模式制约了你认识不断变化的世界的能力，那么它最终也会变成一个“监狱”禁锢你的思想。例如，大型航空公司不能很好地认识到来自诸如Ryanair公司等后起之秀的威胁；音乐公司困守在销售CD的思维定式中，看不到共享音乐带来的机遇与威胁。
从推动组织成长到增进个人健康-再到与国际恐怖主义分子斗争，你的心智模式塑造了你对生活中的方方面面的反应。你如何更好地认识和利用心智模式，以使其更有效昵？本书提供了特别的见解与策略，帮助你理解心智模式的作用，知道何时去改变它们——这样你就能改变你的组织和你的世界。
显然，人们的心智模式并不那么容易被塑造。
你是说我们都已经脱离现实了吗？
我们很清楚自己看到的是什么,对吗？
为什么我们不问一下人们谁在迪士尼见到过兔八哥？
现实中，如果华纳兄弟公司的“wascally wabbit ”在其对手迪士尼公司的主题公园里与米老鼠和唐老鸭一起蹦蹦跳跳的话，那么他可能会被人煨成汤。然而，当向被测试者呈现兔八哥*与迪士尼乐园里的游客握手的假图片时，40%的被测试者会回忆起自己
曾在迪士尼乐园见过兔八哥。他们“记起”的这次见面，事实上是不可能发生的。结果是，很多人都没能看穿兔子的把戏，就如同这只兔子的死对头埃尔默·高德一样。
在你的日常生活中，你是否经常发现自己“在迪士尼乐园中与兔八哥握手”？
是的，也许我们会遭到“主题公园里的握手”这种诡计愚弄．但我们肯定不会错过环境中对我们真正重要的信息。
忽视大猩猩的例子又如何呢？
研究者让被测试者对在影片中身穿白色衬衫的球员的投球进行计数。大多数被测试者都非常专注于观看身穿白色衬衫的球员．而忽略一只黑色的大猩猩漫步走过并停在路中央捶胸的场景。他们埋头于自己的任务，以至于根本没有看见大猩猩。
什么样的大猩猩经过了你的视野，你却由于太专注于自己的工作而没能看见它们？这些体重达800磅的大猩猩最终会扰乱比赛吗？
所见即所想
正像我们能够相信我们看到的“不可能的事情”——如迪士尼里的兔八哥——或者没注意到大猩猩经过我们的视野，我们的心智模式塑造了我们生活中所见到的机遇和威胁。
如果想让自己有所改变，首先你必须看到可能性。通过了解心智模式的力量以及改变它们的方法，你可以拥有不可思议的思维。这些思维方式，可以改变你生活中的事业和你事业中的生活。在下面的章节中，我们将探讨如何释放你超常思维的力量。
兔子和大猩猩的例子可能很有趣．但这与让我关注心智模式又有什么联系呢？
心智模式塑造了我们生活中的方方面面。如果你的事业停滞不前，如果你的组织发展缓慢，那么阻碍你的可能就是你的基本心智模式。这时，新的心智模式或许可以创造前进的机会。
如果你在创新方面落后于你的竞争者，那么可能是你的心智模式限制了你的创新。如果你被大量信息所淹没，那么可能是你使用的心智模式不能使你面对信息世界的挑战。如果你试图减肥、增加运动量或者促进健康却徒劳无获，那么你用来理解这些活动的心智模式会对你的成果和你的生活质量产生巨大的影响。如果你的人际关系紧张，那可能是因为你或别人的心智模式存在问题。而且，如果想要改变社会或者更广泛意义上的世界，你需要重新审视塑造你的世界的心智模式，并向它们发起挑战。
在需要改变自我、组织或他人的任一生活领域中，心智模式起到了核心作用。然而我们很少意识到心智模式是什么，以及它们是如何决定我们的所见所为的。心智模式可能显得很简单，而且经常是不可见的，然而它们总是存在着，并极大地影响着我们的生活。改变我们自己的思维方式是改变世界的开始。我们看到的世界并不是现实的世界-而是我们想像中的世界。
在意识到这一点之前，我们一直生活在幻像中。由于受到各自理解世界的方式的限制，我们在个人生活和事业中，常常看不到真正的威胁和机遇。
本书旨在逐步影响你对世界的看法，改变你看待世界的方式。它将帮助你了解你的心智模式是如何利用对外部世界感知中的一小部分，填充你对整个世界的认知的。你的心智模式塑造了你的认识与行为。如果你知道这一过程如何完成的话，将会有助于你改
进看待世界及采取行动的方式。
这个想法看起来很简单并且不言而喻——实际上也确实如此。如果你真正理解了它的含义，那么像我们后面将要讲到的那样，它将是一个强有力的想法。思维的转变就是我们的个人生活、组织和社会转变的开始。这就是超常思维的力量。
你听到身后的脚步声了吗？
这是开始一本书的方式吗
一些本书初稿的阅读者喜欢本书开始的方式，因为他们认为这将读者直接带入了书中的核心问题。其他一些人，在不同的“心智模式”（我们理解世界的方式）的作用下，希望我们从表明本书写作意向的简明小结开始，并把我们要说的重点都展示在一个图表上。其他一些人则希望我们更加学术化，把我们的讨论与这个领域的其他著作联系起来。
需要指出的是，你的反应和体验很可能既取决于你阅读本书时的思维定式，也取决于本书的内容，将流行小说与具有大量注释的学术著作加以比较，你会发现，关于“书”的概念有多么大的差异。彼得·德鲁克( Peter Drucker)和斯蒂芬·金(Ste.phen King)均写“书”，但事实上他们的相同点是都使用文字，而他们对“书”的定义则截然不同。
当你捧起本书时会期待什么？由于本书的作者之一是大学教授，那么你是否会预期本书更学术化一些？又由于本书的另一位作者是一家大企业的前任技术总监，那么你是否会期待看到一些来自商业战场富有启示的故事呢？这些内容都会在稍后出现，而这样的开始是为了挑战你当前的想法，并使你更能接受在本书中看到的观点。
本书要传达的一个基本信息是，你在任何情景中的所见在很大程度上取决于你脑中固有的东西。你在本书中看到的也不例外。在弄懂本书阐述的观点的过程中，你需要和我们一样投入。
除我们在此提到的以外，你的个人经验和思维定式将决定你从阅读本书中获得什么。
如果你觉得这不应该是开始一本书的方式，我们请求你抛开你现有的心智模式，给我们一点时间来赢得你的信任。我们同样希望你告诉我们你的反应，以使我们进一步挑战自我和改进心智模式（可以通过contact@impossiblethinking. ｃoｍ来联系作者）。
如果你想知道我们的思路，可以参考下图的内容：
１
认识心智模式的力量和局限
２
检测你的心智模式与变化中的环境的相关性，创造新模式并整合零散模式
３
通过重塑思维结构和更多考虑其他人的思想来克服变革的阻碍
４
通过对新模式作出快速反应和不断的实验，以及应用一些评估和强化心智模式的方法，从而转变你的世界
序言
“劫持”我们的心智
乍一看，心智模式可能抽象且毫无意义。但事实上，它们并不像光学中的幻觉、日常玩的益智游戏或学术上的好奇心——这一切都在我们的脑海之中——那样不屑一提。我们的心智模式影响着我们的生活质量和方向。它们暗示着盈与亏甚至生与死。
“9·11"恐怖袭击之后，有关美国情报工作的辩论表明，在当今复杂的环境中，要想变得明智是多么困难。美国国会的分析关注谁在何时应该知道什么，即关注信息，而不关注更为关键的、决定着那些信息如何被看待的心智模式。正如我们当前信息时代中的很多案例一样，导致灾难发生的原因并不主要是数据的缺乏。在那次袭击之前，大量的数据暗示，一次利用飞机作为投掷性武器的袭击有可能发生；甚至还有信息指明组织这次阴谋活动的成员。即使可以收集到更多具体的信息，并让不同的部门之间实现共享，但是这次灾难只能部分地归因于数据收集。这次事件不是情报工作本身的失败；至少从某种程度上说，失败的原因更多地是未能成功地理解这些情报。
重要信息被人们已有的、与恐怖主义及劫机事件相关的心智模式所过滤。比如说：属于中产阶级、相貌堂堂、对生活充满追求的年轻男性工作人员，通常不会被认为是会投掷自杀性炸弹的青年狂热分子，所以当这些表面上看起来安分的男性开始在飞行学校学习或者询问有关给农作物施肥撒药的低空飞行的问题时，他们参与恐怖主义事件的可能性就会被忽略。这次劫机事件也反映了固有的思维方式所起的作用。在典型的劫机事件中，飞机和机组人员被押作人质，然后飞向劫机者所要求的某个偏僻地区，飞行员会被告知，为了机组人员和乘客的安全，最好不要反抗。在“9·1 1”袭击中，关键信息被这种心智模式所过滤，使得人们难以发现真正发生了什么；等知道时一切都已经太迟了。
“9·11"事件也有力地表明了转变心智模式的力量。当第四架飞机——联合航空9 3号班机上的乘客收到朋友或家人通过手机传递给他们的关于世贸中心被袭的消息后，他们中间的一些人马上意识到，这不是一次典型的劫机事件。他们明白，自己的飞机将会被当作一个武器，投向另一个目标。几分钟之内，他们改变了自己的心智模式，从而采取英雄般的举动去阻止劫机者。结果是，这最后一架飞机未能撞在它的目标上，而是坠落在宾夕法尼亚西部的一块土地上。要是这架飞机上的乘客不明白将要发生什么，没有去阻止其发生，那么将导致一场更加悲惨的灾难。类似于当天早些时候发生的劫机事件的情形呈现在93号班机的乘客和机组成员的脑海里，而他们在瞬间就形成了一种不同的心智模式，迅速地明白将要发生什么，并且依照这种认识采取行动。正是这些转变让一切变得不同。
心智模式
我们最持久、也可能是最有限制作用的错觉是我们相信自己所看到的世界就是真实的世界，很少质疑自己看待世界的心智模式，除非我们被强迫这样做。某一天，因特网看上去有着无限的吸引力，它完美无缺，宏伟且美丽；另一天，它变成了被过度吹嘘的、险恶的东西，显得一无是处。下面这幅画本身并没有什么变化，然而在瞬间我们看到的是一位有魅力的少妇，却在下一分钟又改变了看法。这是怎么一回事？
这就叫做“格式塔跳跃”(gestalt flip)。线条和数据没有变，但图画效果却产生了戏剧性的变化。是什么发生了改变？不是图画本身，而是我们的心理活动。我们眼前看到的没有变，但我们所见的背后却发生了变化。同一个景观产生了不同的“知觉”。
我们采用“心智模式”（或者“心理定式”）这个词语来描述我们理解世界所进行的大脑活动过程。在最近的几十年里，科学和技术的进步使我们可以直接观察大脑。这是哲学和神经科学变革的起点。现在，我们在思考或观察的同时，可以监视我们大脑的活动，而不是像过去那样仅仅思考我们的思维过程。这种研究产生了大量的实验数据。针对大脑令人难以置信的复杂程度，涌现出了一系列用来解释我们头脑中所发生事情的神经科学理论。在商业和其他组织中，这些心智模式的相互作用变得更加复杂。
因为每个人都带着自己的心智模式参与团体的决策或谈判，而这些心智模式都带着自己的偏见，如认为“团队思考”会限制灵活性、减少选择余地。
当我们在沃顿商学院和花旗集团领导变革、帮助其他总裁改革他们的组织时，我们开始意识到，这些心智模式对于改革的过程来说是多么重要。我们撰写本书就是为了探索心智模式在改变我们的商业活动、个人生活和社会方面所具有的意义。本书不是为了对神经科学的某个证据进行具体阐释，但它确实认识到，大脑中存在一个由基因和经验共同决定的复杂内部结构。
我们理解世界的方式更多地取决于我们的内心世界，而相对较少地依赖外部世界。由神经元、神经化学和电活动构成的内部世界，有着令人难以置信的复杂结构，且以一种我们难以明示的方式活动，我们称之为“心智模式”。这种存在于我们大脑之中的模式是我们对自己和所处环境的理解和表述。（书后附录对神经科学的发展有更为详尽的解释，这些发展对本书所反映的观点有所影响。）
心智模式的内容比技术革新和商业模式更为宽泛。心智模式代表了我们看待世界的方式，这些心智模式或心理定式有时可以反映在技术或商业革新中，但并不是每一个微小的革新都能代表一种新的心智模式。例如，饮料市场上的热点向减肥软饮料的转变是一种巨大的革新，但是它仅仅反映了心智模式的一些很微小的变化。我们的心智模式更加深邃，通常深得让我们无法察觉。
作为我们感知和思维的核心组成部分，心智模式经常出现在有关决策、组织学习和创造性思考的活动中。特别是伊恩·米特罗夫(Ian Mitroff)在其若干本书中，包括与哈罗德·林斯通( Harold Linstone)合著的《无限思维》 (The Unbounded Mind)，探究了心智模式对创造性商业思维的影响。这些作者仔细考察了质疑关键假设的重要性，特别是在从“旧思维”向新的“无约束的系统性思考”转换时。彼得·圣吉( Peter Senge)在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)和其他书中探讨了心智模式是如何限制和促进组织的学习的。约翰·西利·布朗(John Seely Brown)考察了在世界变革中“反学习”的重要性。 [2] )．爱德华·拉索和保罗．J．H．休梅克(J.Edward Russo and Paul J．H.Sch。emaker)在《决策陷阱》 (Decision Traps) 书中强调了思维框架和过度自信给决策带来的影响。他们最近又在《赢得决策》( Winning Decisi。ns)一书中强调了这一点。[3]拉塞尔· 阿奇科夫(Russell Ackoff)在《创造公司未来》( Creating the Corporate Future)[4]及其他一些著作中都强调，在实现计划的过程中，需要通过一个“理想化的设计”来质疑基础模式。这个设计以理想的结果为起点，回过头通过设置和实现一些目标和步骤来达到这样的结果。当然，关于这个话题还有更多严密的学术性思考，如由保罗·克莱因多佛尔、霍华德·库勒舍尔和保罗．休梅克(Paul Kleindorfer,Howard Kunreuther and Paul Schoemaker)共同撰写的《决策科学》 (Decision Sciences)[5]以及克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)对组织学习方面的研究[6]。很多其他的书和文章也在不同的程度上提到了心智模式。
既然关于这个话题已经出版了这么多书籍，发表了这么多文章，那为什么我们还要写一本这方面的书呢？第一，神经科学的研究已经使过去只能凭直觉获得的感受得到科学的支持。这种研究使得心智模式更加丰富和可信，特别是在考虑到心智模式内在的不可视性时。第二，这本书在更为广泛的范畴里审视了心智模式的影响，不仅探讨了它们如何影响组织决策或学习，而且还探讨了它们作用的方式以及它们在个人、组织和社会变革方面的意义。最后，虽然那些文章对于我们的心智模式进行了探讨，但是它们都未能探讨心智模式是如何影响我们的思维和行动，并导致严重的错误和机遇的丧失的。这是一个我们要继续研究的课题。
本书是对这个课题的初步探讨，并将探究如何将这些深刻的见解运用到个人生活和商业活动中去的。
我们所见到的就是我们所想的
不论是考虑一个商业行动还是做个人决定，我们“见到”的并不仅仅是我们所看到的（参见资料框：“所见和所感之间的差异”）。我们所“见到”的是我们所思考的。我们通常相信通过自己的眼睛看到的或通过其他感官察觉到的东西。但研究表明，我们很少利用这些从外部世界感受到的信息，它们中的大部分被抛弃了。虽然我们经历了查看外部世界这样一个过程，但是这些不断进入的图像信息事实上只不过唤起了我们内心世界的一些其他经历。这不是说外部世界不存在（虽然哲学家们曾争论过这一点），只是说我们忽视了大部分外部世界。
所见与所感之间的差异
变得明智的能力和能看见东西的能力是不同的。迈克·梅(Mike May)是一个富有技巧的滑雪者，他从三岁开始就失明了，直到46岁那年经过手术之后才恢复了部分视力。在他的日记中，他描述了复明后第一次看到这个世界时的经历。[8]
在视力恢复后的第一次空中旅行途中，在透过窗户往外看时，他不能认出他看到的是什么。他想，那些穿过棕黄和绿色土地的白线就是高山。他向坐在旁边的乘客解释了他的状况，并问道：“你能帮我认出我看到的都是什么吗？”
坐在旁边的女士告诉他那白线是薄雾，然后又告诉他哪是峡谷，哪是田野，哪是公路。当他看到夜空时，他认为星星就是“白点，如此多的白点”。他后来才慢慢把它们认作星星他的视力恢复过程只是他学会理解这些新的视觉信息的起点。
我们所见到的绝大部分东西其实源于我们的心智。
那些在事故和手术中失去自身肢体的人感觉到的“幻觉肢体”能很好地说明心智在创造“现实”方面的能力。真实的肢体已经不存在了，但这些人仍能感觉到它的存在。在一个很有名的实验中，Salk研究中心的拉马钱德兰(Ramachandran)博士用Q-Tips（棉签）去接触一个病人的脸，结果唤起的反应是病人觉得他失去的手被碰了一下，这是因为在我们的大脑中，手和脸的图像显示在邻近的脑区中。当手在事故中失去之后，对应的脑区神经元移到了与脸对应的脑区，接受感觉输入。这样病人的大脑就感到不存在的手被抚摸了。这个人对手的抚摸的感受是完全真实的。正如拉马钱德兰博士在英国广播公司(BBC)所作的一系列报告中指出的：我们的大脑是“构建模型的机器”，我们构建了对应外部世界的“虚拟现实”，然后依此做出反应。[7]
尽管我们中的大多数人没有体验过“幻觉肢体”，但我们都有过这样一种经历：一开始很相信某种东西，然后突然发现我们错了。正如在魔术中，我们常被引导去认为发生了某些事情，但事实上发生的却是截然不同的事情。很多伟大的戏剧和神秘小说及我们自己的经历都包含这样的扭曲。我们经常会为我们理解世界方式的快速变换而惊讶和感叹。
心智模式的重要性
心智模式影响到我们个人生活、职业生涯以及更广泛的社会领域的方方面面，请看下面的一些例子。
个人生活——健康。
我们每天都遭到新的医学研究及其他方面信息的轰炸。某些研究发现，某种食物或运动对我们的身体有利或有害。其中一些报告是相互矛盾的，甚至发表在备受推崇的医学杂志上的某些研究也在稍后被推翻，或让人感到不如第一次在媒体上吹捧的那样令人信服。我们也收到一些其他关于潜在疾病威胁的信息，如艾滋病、疯牛病、西尼罗病毒以及“非典”。我们应怎样评估这些威胁、采取合适的行动呢？我们也面临如何对待健康这样一些更基本的问题。例如：我们可以采用欧美传统，在疾病发生后才进行治疗；也可以采用通过饮食、补品和锻炼来预防疾病；或者综合使用这两种途径。我们可以相信自我疗法、顺势疗法、按骨疗法或者自然疗法。我们在这个领域如何决策取决于我们如何看待世界。如果选择通过节食来减肥，我们会在面对纷繁的节食方案时感到踌躇无措。我们理解这样一些境况的方式对我们的寿命和生活质量有着重要的意义。如何理解这些选择呢？如何才能更擅长评估这些选择、做出有利于个人健康的决策？
公司—— 成长。
很多公司已根据其传统成长模式建立起了自己的战略。像麦当劳、可口可乐和星巴克之类的公司已经在国内市场上完成了成长历程，然后通过寻找海外市场或新的分销渠道来维持其发展。其他一些公司则通过合并和收购来成长。不过，成长的代价可能是稀释了公司的品牌价值——要是在加油站或者超市里就能购买到星巴克咖啡，那么这个品牌可能完全是另外一回事。然而，对投资者的承诺使得公司沉迷于成长。公司应如何开创健康的成长战略呢？提升品牌（减少流失，使顾客生命价值最大化，占有市场份额，进入新市场，增加新的分销渠道等等）、将品牌延伸到新产品／市场，还是创造新品牌（新的增长引擎）?公司还采用了哪些其他的模式建立和维持公司的成功业务？你能够把它们运用到你的商务活动中吗？
社会——多样而积极的行动。
在关于社会挑战的争论中，心智模式也扮演着很重要的角色。例如，什么才是纠正或补偿历史上曾受到歧视的少数民族和某些群体（如女性）的不平等待遇的最好方式呢？美国的“积极行动方案”中有一种模式，提供了一个针对历史性歧视给予补偿的正式结构。正如林登·约翰逊(Lyndon Johnson)总统在哈佛大学的一次演讲中说到的：“你不能在用链条锁住一个人多年之后将他解放……然后对他说‘你可自由地和其他人竞争了，，并觉得自己已经做得很公正了”但是这一策略的反对者却拥有一种不同的模式——他们认为诸如“积极行动方案”之类的计划自身就在强调和继续自己所反对的种族歧视。乔治．W．布什( George W.Bush)总统在密歇根大学讲道，“积极行动方案”是“分裂的、不公平的、不可能与美国宪法一致的”。[9]这些模式的选择对法律和社会以及个人有着深刻的意义。不同的观念已在一系列引人注目的法庭案例中得到体现。
在每一个这样的例子中，心智模式在我们的思维和行动中都扮演着至关重要的角色。我们的心智模式决定着我们对世界的了解，同时也促进或者抑制了我们可能的行动。我们将在第十一章探讨一些关于个人生活、商业活动和社会的具体困境。
思考不可能的事情
我们怎样才能进行超常思维？接下来的部分将对这个过程提供一个概要（参见资料框：转变的选择）。
转变的选择
认识心智模式的力量和局限
* 理解心智模式如何决定你所认识的世界
* 认识心智模式如何限制或扩展你的活动范围
保持你的心智模式符合实际
* 知道什么时候应该换马
* 认识到范式转变是双行线
* 看到看待事物的新方法
* 拉近与拉远：从复杂信息中获取价值
* 致力于对新模式的实验
克服抑制变化的障碍
* 拆除旧规则
* 找到共同之处，消除适应性分离
改变你的世界
* 培养和提炼直觉
* 改变你的行动
首先，我们需要识别心智模式的重要性以及它们创造机会和产生局限的方式。这将会在第一部分讨论。然后，我们应该寻找方法使得我们的心智模式切合实际，决定什么时候应该变换到新的模式（同时将旧模式放进模式库中），到哪里寻找我们观察与思考的方式，怎样才能投入和超脱一个复杂的环境，怎样进行持的实验。这将在第二部分中进行讨论。即使我们愿意改变自己的思维，也需要识别那些把我们困在旧的心智模式之中的障碍，这些制约性影响既包括我们生活的基本构成和活动，也包括我们周围缓慢变化的心智模式。在第三部分，我们探讨妨碍改变的障碍以及克服它们的方法。最后，我们认为，心智模式的应用是为了行动更为迅捷，因此，在本书最后一部分，我们将探讨通过直觉来快速把握心智模式，从而改变我们的世界。
