现了什么偏差？
做老板，还是做程序员
1994年，我的三家公司-双鹰软件、好莱坞影视娱乐公司和美国第一移民律师事务所，
让我忙得焦头烂额。对于此时的我来说，微软公司、Windows、比尔*盖茨就像身边的好莱坞
大腕们，即使近在眼前，也遥远得仿佛是另一个星球的事物。
可我怎么也没有想到，另一个星球向我所处的世界发来了电波。夏季的一天，我忽然接
到一个陌生人的电话。
"您好，我是微软公司，请问台式感情速配机是您的发明吗？"
"是啊，我有什么可以帮你的吗？"
"我们认为，您的发明显示出了杰出的创造力。不知您有没有兴趣加盟我们公司的日本
分部？"
原来，微软日本公司的一位高层主管对我的"感情速配机"一见钟情，根据机器上标注
的版权线索，请微软美国总部的同事帮忙找到了我。但我回绝了他的加盟邀请。妻子孙春蓝
怀上了我们的第一个孩子，她每天挺着个大肚子帮我忙里忙外。我怎么能忍心丢下她，独自
去日本？
本以为此事就此结束。可过了两个月，在我的大女儿唐惟子即将诞生之时，微软美国总
部的人又一次打来电话："您是否有兴趣来我们总部工作？我们正在开发Windows NT 3.5版
本的远东版，您既懂英文，又懂中文和日文，还独立开发过富有想象力的软件产品。我们邀
请您以工程师的身份来参与这个开发小组，怎么样？"
此时我的父母已经落脚美国，家庭事务不用我再担忧。小兰在产床上也这样劝我："要在
美国做老板，100美元就可注册一家公司，什么时候不可以去做？微软为什么可以从一家小
公司发展到软件业老大，而咱们的公司怎么也做不大，这里面的奥秘在哪里，难道你不想知
道究竟？"
妻子的规劝，在不经意间说中了我几年来最大的一桩心事。是的，为什么我自己做软件
公司，做到二十几个人的规模就做不下去了？微软为什么可以做得那么大，而且做得那么好？
我可以看无数有关微软的书，但永远学不到其精华，即使我住在微软隔壁，也不会知道其中
的秘诀。这一定得亲自到微软体验。
我还有另一层考虑。自己到美国有些年头了，可每天回家打开电视，却总觉得里面发生
的一切与自己毫无关系。很长一段时间，我心里空空荡荡，似乎丧失了真切的存在感。我自
认为是个有抱负的人，可是如果进入不了美国的主流社会，岂非意味着白来了一趟美国？我
自忖，作为一个中国人，我能否以政治家或者艺术家的身份进入美国主流社会呢？显然不现
实。那么商业呢？我做着三家公司的老板，总资产已经超过百万美元，但这在美国根本算不
了什么。不过我清楚，自己也只有依靠商业这唯一的途径，才有望真正在美国获得认可。
现在，这样的机会是不是已经来临了？不是每个人每天都有进入世界一流公司微软总部
的机遇，但这同时也意味着一次很大的赌博。虽然来自微软总部的邀请电话让我有点受宠若
惊，工程师的名头乍一听也不错，可我很清楚，在软件行当里，工程师不过就是程序员的另
一种称呼而已。我必须要放弃已经拥有的一切，单枪匹马进入微软，一切都得从头再来-我
能做到这一切吗？
反复考虑之后，我终于作出了决定。我卖掉了影视娱乐公司，关掉了律师事务所，将软
件公司交给朋友代为打理。在离开软件公司的前一天，我对朋友和原来的员工说："看着吧，
你们等我两年，等我学成归来杀回洛杉矶，咱们再一起把它做大！"
当然，我进了微软以后就再没有回去。一方面我的软件公司没撑到半年就倒闭了，另一
方面我已经彻底"溶化"进微软了。
鸡首还是凤尾：职业生涯开始阶段的选择
中国文化里有一种"宁为鸡头，不为凤尾"的倾向。很多人都宁愿做小公司的老板，而
不是大公司的员工。但我认为，做小老板，往往会把自己束缚在一个很小的圈子里，限制自
己的眼界和胸襟，影响自己的成长和突破。
其实我也完全可以把这三家公司继续做下去，但我觉得不满足。这个平台太小了。我最
不愿意的，是可以清楚看到自己会在未来10年、20年做同样的事。赚钱就能带来真正的成
就感吗？卡拉OK计分器专利出售导致的损失，也让我看到，如果没有成熟的商业模式，不懂
得如何利用资本市场，我的生意永远做不到我想要的"境界"。
在一个人具备相当的经济基础、管理经验、对未来发展的预见能力、对公司业务模式的
深入理解和对市场的全面了解之前，个人创业并不是一种可取和可行的选择。
这些东西，只有在成功的大公司才学得到，所以我决定去微软。微软让我站到了一个行
业的最前沿，并让我对工作生出真正的激情。当然，微软也是由小到大、从一家个人创业的
小公司发展起来的。但这样的公司能 几家？
任何时候都不怕从头再来
对我来说，在人生的任何时候都非常有价值的核心竞争力，就是不怕从头再来。
无论是学生时代的一无所有，还是现在身为顶级职业经理人，总裁、CEO名号加身的阶
段，我都敢抛开一切从头再来。我可以关闭3家小有成就的公司进入微软，从基层做起；又
可以在打拼10年从软件工程师做到微软中国最高领导人之后，选择离开微软加入盛大。
每一个看似低的起点，都是通往更高峰的必经之路。任何时候都没有不能放下的成就。
这种心态可以使人无往而不利。
"面试结束后我想见盖茨"
1994年10月中旬的一天，正在洛杉矶的我收到微软总部的面试通知。
此前微软日本公司告诉总部的人，我的日语非常好。为了测试我，总部的人传真来两页
英文的Windows NT软件使用说明书，让我用日语翻译出来。不到半个小时我就把翻译好的说
明书传真过去。一位部门经理打电话给我说："你翻译的我一个字都不认识，但我让在微软工
作的一位日本同事看了，他说这篇翻译可以作为说明手册的另一种版本来使用。所以我特别
恭贺你可以来参加面试。"
我起程赶往微软总部所在地西雅图。到达洛杉矶的机场，按面试通知介绍，我出示身份
证，报上微软的名字，机场立即打出机票给我，过程只花了5分钟。下了飞机，按指示，我
在第一个出口找到了租赁汽车的地方。依照同样的手续，我很快拿到了车钥匙，并把车径直
开往微软指定的酒店休息。微软的一切安排都规范而细致，不愧是世界一流的大公司，我心
里既为之折服，又有点忐忑不安。
第二天一大早，我拿着通知上所附的地图，驱车前往微软总部。开车时，我脑海里不由
浮现出进入微软后自己和比尔*盖茨言谈甚欢的场景，忍不住笑了起来。进到微软总部，只
见这里占地面积足有一座小城市那么大。15栋办公楼分布于林荫绿地之间，上万名员工在各
自岗位上工作着，到处停满了汽车，间或还有公共汽车穿梭其中，一切都秩序井然......
在人力资源部的专用大楼，我和招聘经理彼此寒暄了两句，说些轻松的话题。随后他给
了我一份面试的时间安排，面试从早上9点到下午5点，除中午一小时午餐和休息时间外，
每小时一个面试官，一共8场面试。我有点头晕，奇怪这到底是在招聘软件工程师，还是想
测试我的体力水平。但我还有更重要的话要讲，也就没有当面质疑这种闻所未闻的古怪面试
方式。
我眼中的微软面试机制
在通过微软那位部门经理的电话测试后，按我的想法，似乎第二天就可以到微软的办公
室上班了。但我却随即接到了微软人力资源部的面试通知。我当时想即便是面试也就是走走
过场，因为与我通电话的经理就是我进微软后的直接上司，他都表示没问题，其他人还能有
什么问题呢？
令我没有想到的是，在被我以后的直接上司最后面试前，我还经历了7轮非常严格的面
试。7个人分别是我今后的同事或合作部门的同事。他们里面只要有一个人说我不行，我就
根本没有办法再到那位经理那里面试，即使他再喜欢我也没有用。这就是微软的制度。
微软面试的方式看似复杂，其实也很简单。一个部门要招人，部门的每个员工自然就是
面试官。微软的面试另一个非常独特的地方，是每个面试官都有一票否决权，如果出现否决
票，面试就此结束。这是非常重要的一点。倘若你被录取，说明同事们都是非常喜欢你的，
这样未来的工作也会融洽。
进入微软后我才渐渐明白，微软采取的这种面试机制确实高明。否则公司进什么样的人，
很容易受某个领导偏爱的影响，他喜欢的人都能进来，不喜欢的人都进不来，这个公司的员
工永远是同一种类型的人，很难做得大。如果每个企业都能像微软这样招聘到优秀的人，那
么这个企业的起点就很高了。
我对他说："不知道这要求是否合理，我希望面试结束后见一下盖茨。"
那位招聘经理先是瞪大了眼睛，那表情好像以为我是从火星来的。随即他朝我挤出了一
个笑容，说："你很坦率，也很可爱。"
"我们中国人都是很坦诚的，有什么说什么。"
"你知道吗，我来微软快两年了，只见过盖茨一次，看到的还是背影。"
我有些纳闷。原来盖茨那么牛呀？员工见老板不是很正常吗？来之前，我甚至想过，录
用不录用不是太重要，若能和盖茨见上一面，也算不枉此行。不过现在这里的招聘经理既然
这么说，也只能客随主便了。
第一个面试官看样子是个经理，因为他有自己的办公室。他向我描述了我要加入的这个
部门所做的工作，Windows NT的未来被他描绘得一片光明。其实我来面试之前专门看了有关
Windows NT的书和杂志，他讲的我都看过，可能比他还知道得多一点。但我还是很虔诚地听
着，嘴里不时说着"我就是想做这样的工作"、"好羡慕你们的工作"，以及"伟大"、"兴奋"、
"有趣"这些词。第二个人外表不像经理，不过地位不低，因为他也有自己的办公室。第三
个人光凭外表很难判断是不是经理，不过他依然有自己的办公室。等到见第三个人时，我感
觉自己的英语已经越来越熟练了。
他们的问题五花八门，有专业的编程问题，还有精灵古怪的智力题。其中有个人问我美
国一共有多少家加油站。这下我傻了，这个数字我怎么可能知道？我想了一想，硬着头皮和
他 ："美国有人口2.5亿，汽车的拥有率为30%，意味着美国有7500万辆车。如果每辆车每
个星期需要加一次油，每个加油站平均每5分钟服务一辆车，这样算下来一共该有大约4万
个加油站。"看他的表情，似乎对我的回答相当满意（后来我才知道，微软的面试并不在乎问
题的答案，而在乎解答问题的分析过程）。
第八个面试官戴维*麦克布莱德先生，就是最初对我进行电话面试的人，也将是我未来
的直接上司。他是身高1.9米多的瘦高个子，看上去是个相当严厉的人。和戴维的面试我更
多是聆听，像个小学生似的（在面试时这一点有时也很重要）。他先讲述他是怎么进入微软的，
如何热爱微软等。我说我也是向往微软才来的，至于为加入微软还得要放弃我自己的公司的
话，我根本没敢说出口。
在同我进行了一番交谈后，戴维当场向我表示祝贺："看了前面7个同事的意见，大家都
认可你的教育背景和技术水平，也很喜欢你的性格。对此我表示赞同。微软是全世界最好的
公司，也需要最好的员工，你就是我们希望找的......"
就这样，我进入了微软。
晚上立刻给家里打了电话，小兰好像没有什么兴奋的感觉。"这么重要的事，你自己还是
要想清楚......"而我已经再没有丝毫的犹豫之心了。我对妻子说："如果你来到微软，你也一
定会喜欢的。这里太好了。我没有什么要考虑的，其他一切都不重要了。"我很容易产生激情，
而且不是瞬间的冲动，我相信这就是我要的感觉。
被人面试也是面试别人
在一个成熟商业社会的环境中，一个人一生中平均要经历50次左右的面试。在我的职业
生涯中，没有一次失败的面试记录。这一次也不例外。
我加入盛大的时候，很多人都觉得是一次冒险。为什么？因为从一个跨国公司走向中国
的民营企业，这个跨度太大。为什么我会冒这么大的风险，难道我真的是脑子一热作出了决
定吗？其实不是的。在我过去的十几年的职业生涯当中，我的阅历、我对事物特别是对人的
判断能力告诉我，我有这个能力来作这么一个选择。其实面试就是如此，
我被人家面试的过程其实也是我面试别人的过程，通过短时间的交流来决定要不要加盟
这家公司。明白这一点，对提高面试的成功率和作出正确的职业选择极有帮助。
比如说我当年和陈天桥先生进行交流的过程，其实也是我在面试他的过程。我是不是有
这个机会跟他合作？这个公司未来有没有发展的空间？我的职业生涯是不是因此得到提升？
那时候我作出了一个肯定的判断。此后的4年证明，我的这个判断是正确的。
流进大海的小溪
上班第一天是星期一。微软公司每周一会安排一场新员工报告会。早上9点钟我和其他
新入职的员工来到一个房间，由人力资源部的人向我们介绍微软公司的历史、产品、公司文
化以及员工注意事项等等。接下来每人领到一张门卡。那张门卡上有我的名字和照片（这张
卡我保留至今），我意识到自己此时已是微软的正式一员，心情难免兴奋。
上午的流程结束后，中午供应午餐，是一个简单的汉堡包。然后直接去自己的办公室。
新员工培训在十号楼，我的工作地点在二号楼，由于楼距较远，有辆小公车把我载去那里。
我的房间号是215。房间里，我的计算机用户名、密码都已设定好了。打开电脑，第一封电
子邮件已经到了，是人力资源部发来的欢迎信。
这时我才知道，微软的每位员工都有自己的独立办公室。这是比尔*盖茨亲自制定的标
准。盖茨有一种独特的办公室哲学，他认为软件是一门艺术，做软件的人必须有丰富的想象
力。而人只有在独处时，在完全属于自己的空间里，才最具有想象力。如果需要交流，打开
门就可以。因此，在微软，每一个员工都拥有自己的办公室。除了总裁、副总裁级别的办公
室稍大些，其余每个人的办公室都大小一致。
微软还鼓励员工将自己的办公室作个性化的布置。有的人把自己的办公室设计成热带丛
林，有的人把各种各样的金鱼缸搬了来，还有的人干脆放进了床和沙发，办公室就成了家。
因为喜爱篮球，后来我在自己的办公室里安上了球架，贴满了迈克尔*乔丹的海报图片。晚
一步进入微软的妻子，房间里则全是女儿的照片，连女儿信手涂鸦的几个歪歪扭扭的字也被
当做宝贝贴在墙上。
因为有点难以抑制的激动，我就在楼里转来转去。首先去了戴维*麦克布莱德的办公室，
跟他寒暄了一下。他说："对不起，我还有会议，你先自己看看书，工作还早着呢。"我接着
一间间房间挨个看过去，和新同事们打声招呼，用纯东方式的方式："我是唐骏，现在来报到
了，以后请多多关照。我什么都不懂，要和你们多学习。"他们也很热情地说："欢迎你！你
是我们面试中表现最好的一个。我们非常喜欢你。希望能和你经常交流。"
我们所在的办公楼只有两层，我很快就转了个遍。随后我发现一间很大的休息室，房间
里放着个透明的大冰柜，里面的饮料看上去有好几十种，可乐、牛奶应有尽有，而且全部免
费。休息室旁边有间打印室，纸、笔、剪刀之类的文具用品也可以随意领用。我把所有文具
一样取了一件，拿回自己的办公室。
来西雅图之前，我一直以为微软的办公楼会是高耸的大厦。没想到竟都是最高也不超过
3层的矮楼。后来我听说这源于一项测算：大多数人从4层以上，就选择坐电梯，3层是人们
愿意步行的境界。从我的办公室往外望去，15栋办公楼交错排列，每一栋楼都有自己的餐厅、
停车场，万余间形制相同的办公室密布其中，这实在是极为壮观的景象。而且随着公司业务
的进一步发展，微软的规模还在不断扩大。总部的大楼数，就从我刚去时的15栋上升为50
栋。办公室的数量则扩充到3.5万多间。在微软10年，我只去过这50栋大楼的其中10栋。
如果不是因为是夫妻，分处两栋大楼的我和妻子可能10年都见不上一面。
在眼前的这万余间办公室里，每天都在创造各自的奇迹，最后汇聚成一股巨大的能量，
支撑起了一个了不起的软件帝国。进微软前我已看过很多微软的相关报道，但只有身处其中，
我才强烈地感觉到：这个帝国最令对手胆寒的是，它不会惧怕任何新东西。它也许不是第一
个发明创造某样东西的公司，但它一定会迅速赶上并超过先发者，其后发制人的能力远远强
于世界上任何一家公司。
第一天在微软的上班经历，给了我极大的冲击。虽然之前已有所心理准备，但我还是没
有想到，从小公司到大公司的跨越竟会如此之大。
第一份工作一定要选一家好公司
同很多年轻朋友交流时，我都以自己的亲身经历劝告他们：
第一份工作不是选一份好职业，不是选一份好薪水，而一定要选一家好公司。
为什么？因为一家好的公司可以在各方面奠定你的职业基础。回头来看，我能有今天这
样的发展空间，职业初期在微软打下的基础实在起着举足轻重的作用。
我加入微软后，有一个亲戚对我说：如果这家公司让你去做前台，你都应该去。对于他
的话，我深以为然。因为即使是做前台，只要你有心，一样可以了解到这个公司的结构体系
和管理规范。我的朋友，也是我在微软时曾经的同事吴士宏，最初进IBM时就只是一个前台
人员，后来却做到微软中国区总经理，成为中国女性职业经理人的代表之一。
只要你有能力，不在乎工作的性质，不在乎薪水的高低，你完全可以从很低的位置开始
证明自己。而去管理不规范的小公司，哪怕一开始就做副总裁，对你未来的发展也没有太大
的帮助。因此，不要眼高手低，选中一家好公司，先入门再说，跨进去后未来就是你的了。
以应聘者身份踏进微软总部的那天，我以为从此可以天天近距离接触心目中的偶像、世
界首富比尔*盖茨了。当时我那股天真和傻气的劲儿，就仿佛最不懂得分清现实和幻想的那
一类追星族。当人力资源部的招聘经理对我说那番话时，我还一度相当不解。
然而上班短短几天后，我已经不存在任何幻想了。眼前的现实告诉我，在制度严谨规范
的微软，如果我没有特殊的作为，可能永远也无法和比尔*盖茨说上一句话。身处世界上最
宏伟的软件帝国，我无法不生敬畏之心。就像一条小溪突然汇进了浩瀚的大海， 我感觉自己
一下子就被淹没了。我不禁自问："唐骏，你什么时候才能在这里熬出头？"
一年以后，我才终于见到了比尔*盖茨。那是在微软的年度员工大会上，在租来的超大
体育场里，我的目光从几百米之外，掠过上万名同事，默默地落在那个模糊而又清晰的身影
上。在那一刻，我又感觉到了自己身上的巨大力量，和想要靠近那个身影的强烈愿望。我要
证明，即使不能达到他的高度，我也有一颗同样向上的心。
为什么我要面试所有员工
微软人力资源部的招聘经理告诉我不可能见到盖茨时，我当时就和他开玩笑：如果有一
天，我成为一家大公司的总裁，有员工来面试我一定要让他见一面。
面试每个员工的想法就是那时萌发的。日后我回国任上海微软总经理和微软中国公司总
裁时，一直执行一个不成文的规定-任何到微软工作的人，都需要经过我的面试。当时很多
人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，我的用意是：
通过CEO的亲自面试，让所有刚进公司的员工感受到公司对他的重视。
有一次，我在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工"逃过"我的面试
直接进入微软。在接下来的试用期，他表现得很出色。不过，几个月之后，他来找我，一定
让我再面试他一次。原因是，平时员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没经过
我的面试，是溜进来的，类似"非正规军"。我对他说：他已经表现得很称职，不需要面试。
不过他依然很坚持。最后我满足了他的愿望，面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。
第一位上司，从最后一名开始（1）
上班第二天，我的直接上司戴维找我做了入职后第一次"一对一"（one to one）。在微
软，直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈交流，如果出差也会采用电话的形式
进行，这称之为"一对一"。它是微软的一种独特文化和管理手段。
在第一次"一对一"中，戴维告诉我，有任何事情都要用电子邮件的方式立刻请示他。
在我进入微软时，电子邮件已成为微软公司最重要的办公手段。我第一次使用电子邮件正是
从进入微软开始的。同事们都有单独的办公室，但遇上工作中的问题彼此间极少去敲同事的
门，最简单、最有效的交流方式就是电子邮件。哪怕请隔壁的同事下班后吃饭，也靠发邮件。
这种办公方式让我觉得十分新鲜。
当时我所在的部门正在做Windows NT的测试版，几乎每天都会出来一个新版本。有一次
我给若干同事及其他部门的经理写了封邮件，告诫当天新出的测试版系统不够稳定，建议大
家先不要用这个版本。这封邮件我也给戴维发去了一份。当时戴维正在纽约出差，看到邮件
后非常恼火。他立刻打电话给我，劈头盖脸骂了我一顿，严厉指责我怎么可以发这样的邮件。
擅自发给其他部门的经理，已经犯了越权的错误，而且邮件的内容也非常不准确，很多用词
出错。更严重的是，我不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定，而且还是在他不知情的情
况下。
被戴维非常严厉地批评以后，我写邮件变得十分谨慎。如果只是一对一的邮件，我很快
写完。我的仔细程度随信件接收人数的多少而递增。重要的群发性邮件，写完后我会再读好
几遍，而且会请同事帮我再看一下有无问题。戴维也是个做事极其严谨的人，他会用非常清
晰的方式告诉我，邮件中如何用最精确的语言来表达内容。在初始阶段，别人总能挑出我邮
件中语言、文化或者专业上的问题。经过不断的努力，大约半年之后，我的邮件已看不出任
何毛病。而且内容清晰，一目了然。直到现在，我写邮件也非常的精练，这完全得益于在微
软期间受到的严格培训。
邮件从此成为我工作中最重要的手段。在微软10年，我一共发了65万封邮件。这是一
个十分惊人的数字。
第一个上司给我的管理启示
进入微软之前，我自己做公司，根本不知道管理模式为何物，自己想怎么做就怎么做。
因此，初次接触戴维非常严厉的管理模式，我很不适应，内心也颇感压抑。他的工作习惯是
对员工盯得非常紧，一有什么事就拿起电话骂人，让下属工作时无不战战兢兢。在他手下做
事的初期，我的心理是不求有功、但求无过。
作为一名普通员工，当时我就在想，倘若我是领导，绝不会以这种压制的方式对待员工。
后来我发现，很多管理者都爱犯这样的毛病。其实员工犯了错，乒乒乓乓先骂一顿，非但达
不到指正的效果，反而让员工丧失了工作的动力。在这样的老板手下，很多员工都心惊胆战
而不敢去做事，只要不犯错就是好的，更别提去创新了。
我在微软总部工作的三年，戴维在职业素养上给我很多的教益，但在管理模式上，我则
是颠覆了他的管理方式而形成了自己的风格。从上海微软总经理，到微软中国区总裁，再到
盛大总裁，十几年里，我从来没有骂过一次员工。我也从不拍桌子、摔东西......但也没有一
个员工会觉得我是柔性的管理，我的助理们曾跟我说，我是那种"不怒自威"的老板。微软
的一位全球副总裁则形容我的管理方式是"外软内硬"，我觉得他说得比较恰当。
我的管理风格很犀利，但方式却比较柔和，我以目的作为管理原则，达到目的就可以。
从三家小公司的老板变成微软总部二号楼里的一个大头兵，我颇不适应。过去都是别人
向我汇报工作，现在变成我定期向老板汇报，角色的转换，让我明显感觉到了落差。每天的
工作也很枯燥，虽说微软是个大平台，但我做的还是和小公司一样的事。我好像又回到原点，
最初"看上去很美"的微软也不那么美了。
我所在的Windows开发部门有3000多名员工，每个人都是很厉害的技术高手，程序无不
写得漂亮异常。我没一样比得过他们，语言能力不如他们，沟通能力不如他们，写程序就更
不用说。我完全看不到自己的机会所在。我甚至想，自己是不是作了一个错误的决定？如果
想体验一下大公司，我完全可以来这里参观一下就可以，为什么要付出这么大的代价呢？和
小兰通电话时，我忍不住向她倾诉苦闷。她安慰我说：没关系，先做着，做到不行再说。听
了妻子的话，我心情稍稍平静。我想：决定的对与错固然重要，但更重要的是，作完决定后
接下来该怎么办。
从最后一名开始努力
我进入微软时，只是一个写源代码编软件的普通工程师。一下子跨进一家上万人的大公
司，里面的员工都是世界上最优秀的员工。我感受到巨大的压力。我对Windows了解甚少，
别人却已经做了好几年了。一个新手什么时候才能出人头地呢？我觉得找不到方向。
看到和微软其他员工的差距，我没有放弃。我告诉自己，没有关系，我一直就是从逆境
中走过来的。在这种情况下，
我只能认为自己在公司排名倒数第一，事实上我也就是倒数第一。如何脱颖而出？我告
诉自己只有勤奋这一条路。
勤奋与成功的概率
要获得职场竞争中的成功，一定要靠勤奋。其实每个人的智商都差不多，每天我比你多
工作20%，也许就意味着我成功的概率多了50%。
我在微软公司，有一个最大的特点就是勤奋。当年和我一起进微软的人都比我优秀得多，
令我印象深刻的有一个22岁就拿到博士学位的天才。在微软，这样的优秀之才比比皆是。像
我这样的，真是普通得不能再普通的员工。因此，
要想成功没有更多别的诀窍，唯有"勤奋"二字。
我的住处是人力资源部安排的，在公司附近一套三室一厅的住宅，可以免费住三个月。
我在住处待的时间很少。每天下班后，我都留在办公室里看书，周末也是如此。有关Windows
研发的书太复杂，看不懂还是硬着头皮看。头几个月，我完全没有所谓的休息时间，一直在
拼命学，希望慢慢地跟上同事们的节奏。那时我唯一的想法就是不要掉队，还根本没有想过
超过别人。我经常请别人对我写的源代码提一些修改意见，每个同事都很乐意帮助我。5个
月之后，我渐渐缩小了和同事的差距，也有些余力了。我开始考虑，能否获得属于我自己的
机会。
第一位上司，从最后一名开始（2）
规划职业生涯的正确心态
每个人的职业生涯一定要有良好的规划，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是
没有规划。有些人有规划，但又不切实际。有人刚进公司，就想要成为CEO，这就是非常不
现实的一种规划。因为从一个普普通通的大学毕业生变成一家企业的CEO，需要很漫长的过
程。如果把自己的规划定得太高，你会发现经过两年的努力，和CEO的距离跟两年前还是一
样遥远，libtxt那时你会放弃自己的追求。也有很多人说：我不管，我自己做就可以了。其
实这样没有目标地工作，再勤奋也没有用，而且5年、10年以后，你会发现你还在原地踏步。
刚进微软时，我给自己的规划是要做一个技术管理者。当我做成了技术管理者我不满足，
我希望能够成为一个独立部门的管理者。所以我回到上海创建了微软大中华区技术支持中心，
并将其先后发展为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。但我觉得这还不够，我希望在市
场和营销上能有更多作为，于是我接受了微软中国区总裁的职务。此后我发现我的能力也可
以做一家上市公司，于是我加盟了盛大。做完上市公司后，我希望做一家集团公司，所以我
来到了新华都。在职业生涯中，我一步一步地在规划，我也朝着我的规划一步一步往前走。
如果在初加入微软时，我对自己说，你未来要做一家集团公司的CEO，那对我来说就太
遥不可及了。因此当时我定的目标就是这么简单：成为一个部门经理。然后一步步地，从部
门经理变成总经理，从总经理变成总裁，从总裁变成上市公司的总裁，再变成集团公司的总
裁。
我一直给自己定规划，而且是三年左右定一个规划，这是一个比较合理的规划区间。
职场新人的换位思考法
在进入微软一段时间后，我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考。比如，我和我
的直接上司进行一对一的交流时，我就在想，如果我是领导，用这样的方式问我的下属，他
的感受会是什么。如果我把自己的目标定位为下一步成为部门经理，我就不断开始考虑如果
给我一个团队，我将如何去做。
带着这种心理，我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。微软公司的
管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西，在我眼前渐渐清晰地呈现出来。
对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如，微软
每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与
否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的
员工必须占到25%，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。
同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方
面表现优秀，哪些方面尚有不足。
后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基
础上形成了一种特有的激励文化。微软认为，软件行业特别需要员工的创造力。在一套严格
的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住。而微软要
求每个员工都能发挥100%的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到70%时，给员工
提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到100%。
微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。在微软，一位软件工程师的工资甚至可以
比一位副总裁还高。这是其他公司没有的机制。我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀
的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但他都一
一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在技术上。
按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。但按照微软的价值观，评
定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5万名员工中
评选出30~40名比尔*盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。
正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情-"公
司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？"
这些观察和思考，日后都成为我在微软学到的重要管理方法。
我眼中的微软激情文化
我心目中对各类企业有个归纳：三流企业靠人才，如果一个企业太依赖于某个人的话，
它就只能算做三流企业。二流企业靠机制，机制会把人的作用切成无数的碎片，因此谁走了
都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文
化却能做到。我到了微软以后，感觉微软比我想象的要深奥得多，它是靠一种文化在管理着。
比尔*盖茨有句名言："每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类
生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。"在他看来，一个成就事业的人，最重
要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任心或者其他东西，虽然它们也不可或缺。他的
这种理念，成为微软公司文化的核心，并有效地渗透到每一个微软员工的内心。在我的观察
中，微软文化渗透着一种激情，
每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给
微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在IT界傲视群雄。
Windows多语言版本的开发模式从此被我改变
任何一个企业，即使像微软这样近于完美的企业，也会有很多的漏洞。按照软件业的术
语，漏洞就是Bug。我很快就在身边发现了一个超级Bug。
我所属的部门负责设计、开发并向外发布简体中文版、繁体中文版、日文版和韩文版等
非英语国家及地区的Windows NT软件。整个多语言版本开发部门是一个300多人的大团队。
