微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语言版本上
去。
以Windows中文版为例。从英文版移植到中文版，并不只是翻译菜单那么简单，许多源
代码都得重新改写。比如Word里打完一行字会自动换行，可英文是单字节的，中文却是双字
节，一个"好"字，就很可能"女"在上一行末尾，"子"却到了下一行开头。所以最初的
Windows 3.0上市后，中文版过了9个月才上市。到了Windows 3.1，更是滞后了1年多。Windows
95情况稍好，也差了将近8个月的时间。
我越看越不顺眼：常年雇那么多人做新版本，成本太高；全球各语言版本推迟那么久上
市，贻误商机。我很快得出结论：出现这样的问题，一定是开发模式没有找好。我开始动起
了脑筋......
当时我构想出的新思路是：改变Windows的内核构造，把英文内核变成国际化语言的内
核。这样，移植便大大简化，只需进行简单的界面翻译即可，而且可以做到与英文版的进一
步开发同步进行。
思路确定以后，我需要得出改造模块的样本。Windows操作系统有2800多个模块，如果
我一个人将这些模块逐一做出来，可能要花50年或者100年时间。因为Windows操作系统分
三大部分，我认真分析这三大部分的共同之处和不同之处，找出一种模式可以同时应用于这
三大部分。然后我每部分各选做了一个具有代表性的模块，可以充分显示我的思路的正确性。
之后，通过我的各种论证，证明这样的模式改造对公司有百利而无一害。我在提交给上
级的报告中指出，如果采用我的方法，可以就此改变Windows操作系统的多语言开发模式，
而模式的创新将带来巨大的市场效应。微软产品在进入中国、日本及欧洲的非英语国家时，
将节省很多市场费用。同时开发部门也没必要再设立多语言开发部门，将大大节省人力成本。
事实也的确如此。我的模式如今已成为微软Windows软件的基本开发模式。我的设计思
想被Windows 95和Windows 98沿用，我还成了Windows 2000多语言平台的主要设计师。全
部采用我的设计方案的Windows 2000，在英文版发布了三个星期后，就推出了中文版。我为
微软抢夺了市场上的主动，多创造了数亿美元的利润。这是我对微软最大的一项技术贡献。
站在公司的角度考虑：获得职场机会的诀窍
我曾经收到一封信，信中说："我也是一位工程师，我如何才能像你一样，花7年的时间
从普通工程师变成微软中国区的总裁？你有什么诀窍？"其实，我的诀窍十分简单：
虽然进入微软时是一名普通的技术人员，但我工作时的心态，就仿佛我是公司董事会成
员一般：我不仅做好自己的本职工作，还替微软考虑有哪些做得不合理或者不够完善的地方。
进入一家企业，你会发现企业的问题很多（特别是中国的企业，问题就更多）。怎么办？
很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最简单、最直接，但也最无效的方式。年轻人到公司里
千万不能抱怨，因为很多人比你还聪明，他们已经抱怨很多次了，你无非就是N+1次的抱怨。
还有人会比这种抱怨的人好一些，他会提出一些解决问题的意见，建议公司应该这么做、那
么做。你自以为这些建议很了不起，但是从领导角度来讲，这属于小儿科。也许领导当面会
说这个建议不错，但是一离开办公室他就忘掉这个建议了。你花很多脑筋给领导提出建议，
但领导不会采用，因为谁也不知道这个方案能否成功。所以，
我们在企业里要做的不是抱怨，不是提意见和建议，而是真正地对公司作一些实质性的
改进。
从本职工作中提升自己
职场新人还容易犯的一个毛病是，很多人会喜欢挑别的部门的毛病。你是做技术的，却
说公司的人事制度需要改革。你是做客户服务的，却非得告诉销售部门说他们的市场推广方
案有问题。
问题的确是存在的。而且站在外部的角度看，特别容易发现问题。但是往往只有本部门
的人才知道真正的症结在什么地方，最终应该做什么才能解决问题。所以，
一定要做自己最内行的东西，一定要在自己本身的职位上来提升自己。这也是非常重要
的职场定律。
差异化竞争：找到自己的核心竞争力
与微软的其他员工相比，我在技术方面是最差的。我若在技术上与他们竞争，过许多年
我也不过是个普普通通的员工，顶多做上个高级工程师。因此，
我的思路是避开和他们在技术上进行正面竞争，走差异化的竞争路线。我只有找到自己
的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。
当我发现Windows在多语言开发模式上的错误后，我同时注意到，其实当时有很多人都
发现了这个问题，甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。后来我知道这些方案共
有80多份。
我做过公司老板，知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人，这类人往往会让老板讨
厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用。而老板最信任
的则是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结，成为我在
微软职场上的生存法宝。
既然仅提交书面方案效果甚微，我就开始发挥我的勤奋特长，利用晚上和周末的时间将
我的开发模式进行实验论证，并得到了完全可行的结果。然后我写了一份书面报告，不仅提
出问题也解决了问题，将我自己编的程序都放在报告中。
"Jun，你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯一
一个对解决方案找到论证办法的人。"我的直接上司这样评价我。
我思考改造Windows多语言版本的开发模式期间，还发生过一个小插曲。1995年初，后
来新浪的创始人王志东带着自己研发的中文平台RichWin来到西雅图与微软洽谈合作。那时
候我进微软才两个多月，刚开始思考多语言版本的开发模式问题。作为一名普通软件工程师，
我参加了接待王志东的业务会议。在会上，王志东自信满满地讲述着RichWin是如何伟大，
微软是多么需要RichWin，没有RichWin微软在中国很难推广等等。他对RichWin如此自信
的理由很简单，就是因为微软当时做不到中文系统和英文系统的同时发布。
王志东对RichWin技术上的自信让我深感佩服，可也深深刺激了我。"你看不起微软的技
术，我就一定要下狠心改变这样的局面，因为我是微软的员工。"
十余年后，已离开微软成为盛大总裁的我在一次IT业高端会议上和王志东邂逅。我给他
讲起了当年的那段因缘，"你应该感谢我。因为当年微软使用了我提出的Windows多语言版本
的开发模式，所以拒绝了和你合作。否则你可能还在享受着RichWin给你带来的巨大利润，
根本不会想到去创办新浪。"他听了哈哈大笑，"你说得很对。不过我怎么也想不起来，当时
一起开会的还有唐骏你。"
听罢他的话，我不禁也报以一笑。他的确无法回忆起来，因为那时的我实在太普通、太
平凡了。
写给盖茨的邮件，3个模块领导2800个模块
在做出Windows操作系统的新开发模式方案，并获得实验模块的测试成功之后，我非常
兴奋。带着些许想一鸣惊人的念头，我给比尔*盖茨写了一封电子邮件。在邮件里，我把自
己新开发模式的想法、内容悉数写下来，附件里再附上模块范本所得出的详细结果。整封信
写得很长。
盖茨给我回了一封短信。他说："我没有时间看你的具体的东西，我建议你和你的直接领
导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法，我相信你的主管会很感兴趣。"这是我第一次
收到他的私人邮件。
与上级沟通的正确方式
坦白地说，当时我很有点心高气傲的感觉，以至于想得到盖茨直接的认可。但我这样越
级报告的行为本身，从管理的角度来看，是非常错误的。
这种动不动就找最高老板，并认为这是职场制胜法宝的心理，在中国不少企业的员工里
并不罕见。
盖茨当时的回信其实是很有技巧的。他没有表扬我，也没有批评我，也没有把信转发给
我的直接领导。他通过这种方式，教会了我正确和规范地与上级沟通的方法。
所谓的规范方法，就是我应该先和直接领导沟通，再一级级地向上汇报。如果在一家大
公司里，大家都和当时的我采取一样的越级行为，中层管理者就失去了应有的意义。
收到盖茨的回信后，我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁，对我的方案进行
确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的好几位经理召集在一起，
让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到，在公司里应该如何去和领导进行沟通
和交流。
在那次会议中讲解我的方案时，我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲话。
对于方案本身的内容我很有信心，我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我在微软
的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。
为了说服他们，我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案，Windows NT开发部
门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以给公
司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。要知道
下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到，说话一定要有分寸，我当时的任务
只要提出技术方案就可以了。
还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说，只要把我
已得出结果的3个模块不断地重复，Windows操作系统的2800个模块都可以实现开发模式的
转变。这点也得到一致的赞同。
很快，微软就调派了资金和人手，放手让我去解决多语言版本问题。由我领头，组建了
一个约20人的团队，让这20个人去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师，让
他们学会新的程序开发模式。
于是，顺理成章地，我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT
开发部门的高级经理。
从一到三：执行力的境界
我改变的Windows开发模式，是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这
种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以
复制，而且可以加强性地复制？就是因为我的方法是大家都可以学习的。
我的技术当时在微软公司是倒数第一的，我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为创
意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一个人去做了这件事情。
这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力，我得到公司的认可，从而有了更大
的平台实现我的抱负。
在微软，我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时，总部告诉我在中国要推行什么样
的战略，我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界：
很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到
三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。
创新的多重意义
现在的中国，大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到，中国的下一步发展需要通
过创新来将"中国制造"变为"中国创造"。只有这样，中国才能成为真正意义上的经济强国。
但是很多中国人都有一个误区，似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意义，不
但指技术的创新，更包括应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新等。
在当今高度成熟的科技社会中，突破性的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国的
企业没有做好长期的技术投入，要想达到真正意义上的技术性创新是非常困难的。我们其实
更需要认真地研究市场和需求，争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。
微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS-DOS操作系统
整个产品卖给IBM公司，而只是出售这个产品的使用权，这样可以长期从对方那里获得收益。
这就是微软公司在商业模式创新上的成功。
我提出的Windows操作系统国际化版本开发新模式，这一创新为微软公司每年节省上亿
美元的成本，更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关，
但却不是由技术起的主导地位。因此，
真正的创新必然是基于对市场的了解，对客户反馈的观察，开发出来的产品一定要适应
市场，提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中，技术只是一种实现手段。
在微软组建第一个团队
组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Windows操作系统的开发非常熟
悉，所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单，只要技术好的就是我要的人。
此时，我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月，我就开始参与对新员
工的面试。软件开发部门要招新人时，我都会经常收到参加面试的邮件通知。微软的面试没
有规定什么能问、什么不能问，只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问题，还
是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题，包罗万象、应有尽有。对题目的难度也没有
限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。
经典面试题之井盖
微软面试题中有一道广为流传的经典题目：井盖为什么是圆的？原创者就是我。有人说：
多无聊的一个问题！的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人，实在想不出更好的题
目，于是就想出这个问题来考考美国人。
我在江苏一个小城长大，在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父亲
井盖为什么是圆的。我爸的回答是："从美学的角度来说，圆是最简单的美，所以人们就把井
盖设计成圆的。"可是小时候的我觉得方的更美，就又去问隔壁一位专业人士，他是建筑工人。
他说："这个再简单不过，从力学的角度来说，什么最容易搬动？一定是圆的。"
其实这个问题并没有标准答案。很多时候，我的面试并不看重问题的结果，而是在考察
应试者分析、处理问题的能力，以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。
如何让总部Windows部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序，这是一件理
论上非常简单、操作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模式进行修改，就像
一台复杂的机器，有一个零部件不匹配，这台机器就开动不了。只要有一个人不按要求做，
这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行力的重要性。
为了说服这些工程师，我和我的团队做了很多工作，给他们挨个发放新模式的书面资料，
按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样，工程师们临到写程序的时候，还是经
常会忘记照新模式编写。一段时间之后，我的团队中负责测试的成员向我报告，大约有1/3
的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很久，想要短时间内换一套做法并非易事。
执行力靠的是勤奋。因此，后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容总
结成简明扼要的"唐氏开发模式五条"，用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。这样
做的效果很明显。
而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工（包括我自己）
头上，每人负责约150间办公室，两天走完一遍，看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重新贴上
去。
对于那些经常不按要求做的工程师，我们召集他们开会，非常有耐心地对他们说：我们
测试下来就你们这几个模块做得不够好，我们想知道是不是有什么细节我们交代得还不够清
楚明白。这些工程师被感动了，觉得我们做事太认真了，自然会好好配合。在这种勤奋加认
真的团队精神下，我的团队顺利完成了Windows NT 3.51版本整个操作系统的开发模式转换
工作。
Windows NT 3.51版本出来后，我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附在上面，
我写道："感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出了微软
历史上第一版全球通用的Windows NT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。
对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴奋。感谢
微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。"盖茨在回信中说："我听说了你做出的成绩。
你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意义上这
个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。"依旧是简短的信，但
让我印象深刻。
令我强烈感受到成功喜悦的，不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做Windows NT的部门经
理时，先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的Windows NT 3.51、NT 4.0和Windows
2000远东版，这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻，我觉得自己好伟大，因为我做的
软件全世界有那么多的人在用！
从程序员到职业经理人的角色转变
进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做管
理。
其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要做
管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了MBA，
就一定要做 理吗？
一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。
在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后
不断地实践。因此，
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐
进的实践过程。
对微软管理模式的理解
在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的
软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。
10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10
个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由
他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有
权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。
在微软，虽然大家都很相信比尔*盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威
在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看
不到他。从这个意义上讲，
微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管
理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。
火热的微软股票，篮球生涯的开始
初进微软时我的年薪是5.5万美元，加上2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，
较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流社会的机会，同时我还能
考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作两年。
没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正的工作激情。而且，仅就收入来说，我的所得
也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。
微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，
甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起时，最重要的讨论
话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公司做
好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公司的凝聚力。我在微软西雅图总部供
职的1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增发。我仅
仅入职时的股票期权，后来的价值就高达140万美元。
微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每一年根据员工的工作表现都有不同数额
的股票奖励。决定员工表现的重要依据，是微软每年两次5分制的员工评比。评比的平均分
是3.5，较好是4.0，非常好是4.5，3.0意味表现一般，2.5就是警告。我在微软10年的平
均分数达到4.0，这在微软公司里是非常不容易的。
在洛杉矶自己做公司时，我还毫无理财概念。有点积蓄就放进银行里，我还清楚地记得
那时的银行年利息一直在4.25%上下徘徊。进入微软后，我发现周围的同事都对公司无比狂
热，坚信微软的未来一定无比美好。受到这样的气氛感染，我也把自己所有的钱都投到微软
的股票上。公司奖励的股票期权一到了套现期，我就又去购买更多的微软股票。这成为我当
时投资的唯一渠道。
争取加薪的时机
薪酬是职业经理人价值的体现，薪酬当然需要争取，但是设计薪酬需要从职业生涯一开
始就制订完整的计划。有两种人不应该去和老板谈薪酬：
一种是职场新人。这时候应该多考虑适合自己的行业和工作岗位，并以积累经验为主，
过分追求薪酬没有意义。一般来说，在工作7~10年之后的上升，会让你有机会在工作第11
年里，1年赚到前10年赚的所有的钱。
另外一种是已经成为职业经理人的人。此时，有需求的企业事先会对你的薪酬进行明确
的了解，肯定会给出高于你原有薪酬甚至数倍于原有薪酬的条件。这时候你更应该考虑的，
是选择适合自己的企业。
而介于两者之间，在职业初步和中等上升阶段的，应该勇敢争取职位和薪酬的提高，因
为如果不争取，往往会丧失提高自己的机会。
以职业生涯金字塔计算，塔尖和塔基不应该谈薪酬，除此之外应该尽力争取，争取加薪
的最佳时间段是在工作7~10年左右。
我加入微软后，我太太带着刚出生的女儿在1995年1月也从洛杉矶搬到了西雅图，并在
当年3月通过了面试进入微软工作。她刚开始是个工程师，后来也成为部门经理。和我一样，
她也在微软工作了整整10年后才离开。
在放弃了滑雪爱好之后，我真正的篮球生涯从加入微软后开始了。我对篮球的喜爱由来
已久。太太刚到美国时，我安排的第一个娱乐节目就是带她去看NBA。第一场球是在洛杉矶
著名的斯台普斯中心观看快船队的比赛。斯台普斯中心是湖人队和快船队的共同主场，但湖
人队的票太难搞到了，所以我们退而求其次去看快船队。比赛时，主队每进一个球我们都站
起来振臂欢呼，到散场时我们俩胳膊都酸了。
1995年6月，我在微软公司的内部网上发了一个帖子，创建了微软的第一个华人篮球队。
每到星期六，只要不下雨，下午3点到6点，球队成员肯定在公司一块固定的篮球场上打球。
后来我回国先后在上海微软和北京的微软中国公司工作，也在上海和北京分别组织了球队。
从此，打篮球成为我的一项超级爱好，也是我业余生活中的主旋律。特别是在微软的10年中，
只要一到打球的时间，什么事都放在一边。
迈克尔*乔丹是我在罗纳德*里根之外的第二偶像。我特别喜欢看他的比赛。在美国时，
只要是乔丹打球的现场直播，我都会把它的优先级排得很高。我甚至一度认为，只要乔丹上
场，球队就不可能输球。但事实上乔丹也经常输球。打球是个5个人的运动，配合非常重要。
职业队和职业队抗衡，实力悬殊并不大，这时比的就是团队协作。
在这个意义上，篮球和乔丹也对我的管理实践大有启发。在这个社会里做任何事情，不
是靠一个人就能包打天下的。特别是一家公司，只靠一个人的能力是远远不够的，要让机器
的每一个零件都顺畅地运转起来，这台机器才能发挥最大功效。因此，后来回国创建上海微
软，以及在北京领导微软中国公司时，我对员工讲得最多的就是怎么加强团队管理、增进团
队人气、创造团队氛围。
给比尔*盖茨讲我的人生故事
1997年，微软公司发现自己已经站在一个崭新的互联网时代的门槛儿上。那时，正值新
兴的互联网概念被热捧之际，甲骨文公司推出了一款名叫NC（Net Computer，意即网络计算
机）的新概念个人电脑，立即获得了很强烈的市场反响。媒体纷纷炒作说NC将是全球个人电
脑的未来，甲骨文公司将是未来电脑业的旗手，而微软将让出行业领导者的宝座。
为对抗红火一时的NC，微软决定在最短时间内推出一款新产品NetPC（Net Personal
Computer，意即网络个人计算机）。总部的Windows部门让我组建一个团队来负责这款新产品
的设计工作。由于我和日本的渊源，我找到日本的几大电脑厂商NEC、日立、东芝、富士通、
索尼等，和它们签约，由它们负责NetPC的硬件部分。三个月后，匆匆上马的NetPC完成设
计，总部选择在日本东京的帝国饭店进行全球首发仪式，由比尔*盖茨亲自出席产品发布会
并作发布演讲。作为主设计师，我和微软日本分公司的负责人一起参与了接待盖茨的整个过
程。
盖茨应我们的要求提前一个小时到发布现场。为盖茨的演讲，我事先准备了9张幻灯片，
内容包括NetPC的概念和应用上的优点。在帝国饭店的一个会议室里，我花了半个小时向盖
茨复述和解释幻灯片上的内容，过一会儿他就将按我讲述的内容发表新产品发布的公开演说。
盖茨不作声地听我讲完，立刻犀利地指出："你这个系统就是个假PC。从技术层面上看，
你的电脑存储根本没有好好利用起来。NC火暴的主要原因是因为做得简单又便宜。你把简单
做出来了，但便宜没有做到。这款电脑根本不实用，性价比太低。硬件厂商可以做，但消费
者没人会因此买单。如果只是为了今天的新闻发布会，对抗一下NC，这个产品是可以的，你
们已经做得相当好，但是你们回去要重新考虑一下，这不是计算机的未来。如果这款电脑是
计算机的未来，计算机就没有未来了。"
听了他的一番话，我暗自叹服。心想这个家伙果然厉害，真是一语道破天机。在我的设
计中，NetPC的主要特点是可以迅捷上网，用户界面非常简单。打开电脑就只有个网页浏览
器，以及Word和Excel这两种办公软件，除此以外的功能都被屏蔽处理掉了。之前我把这款
电脑的设计和很多人讲过，大家都说不错，非常新潮。
我回答说："比尔，你一下找到了我们的痛苦之处。NetPC只是台网络电脑，功能就这么
简单。时间紧迫，我们也只有三个月的时间来对抗甲骨文，有很多设计不周之处。我们会回
去改正，这已经在我们的计划当中了。"
盖茨对我的话显然相当满意（和领导交流时，当他指出你的错误，你一定要说他讲得很
对）。他觉得我们不但知道了问题所在，而且也找到了解决方案且正在进行。
此后，盖茨一个人在会议室角落里看我准备的幻灯片。我和微软日本区的总裁、副总裁
三个人在另一边的角落里聊一些轻松的话题，虽然声音压得很低，但盖茨应该还是听得见。
过了一会儿，大概盖茨已经把幻灯片看完了，他走到我面前说："Jun Tang不像一个日本名
字啊。"旁边的日本区总裁说："他何止只是会讲日语，他讲得比我还好。"盖茨很惊讶地问我
为什么，我告诉他我在日本留学过5年。盖茨说："怪不得。我小时候学外语也学得特别好。
外语学得好的人通常第六感也特别好。我要是在日本待5年，肯定比你还要好。"
在此之前，盖茨除了知道我的名字，以及我是Windows开发部门的一个经理外，对我一
无所知。见他对我的经历颇感兴趣，我便"大胆地"给盖茨讲述了自己的人生故事：如何在
日本公派留学，如何因向往自由而转赴美国留学，如何以学生身份发明广为人知的卡拉OK
计分器，如何放弃自己的公司进微软打工，如何喜爱微软以至于让太太也进微软来工作。
这个故事也许是在5分钟，甚至更可能是在3分钟里说完的。尽管遗漏了很多更为传奇
的细节，比如去日本留学的机会是在教育部门口站岗得到的，从日本到美国是和导师吵翻后
"暗度陈仓"去的，因为一年多拿不到美国签证妻子每周在越洋电话里以泪洗面，因为不懂
商业规律而错过了以卡拉OK计分器成为"盖茨第二"的机会，创办的3家公司跨游戏软件、
影视娱乐、律师事务三大风马牛不相及的领域等等，但这个故事已足以让盖茨心生好奇又让
他感动（因为故事的落脚点在微软）。
最后我总结道："微软是个好公司，把我这样优秀的人才都招过来了，这说明微软好，您
更好。"
盖茨笑着回应："我告诉你，你这是在夸自己呢，不是夸公司。"
聊天时我还告诉盖茨，我创办软件公司时给自己起的名号是"首席架构师"。说来有趣，
2000年盖茨也使用了这个名词。为了更好地把握微软公司的技术方向，比尔把首席执行官的
工作交给了史蒂夫*鲍尔默，自己做微软的"董事长兼首席架构师"。他是全世界软件公司里
第一个称自己为首席架构师的人。
说了一会儿后，为了不影响盖茨准备演讲，我们从会议室里退了出来。他们两人去远处
的走廊上抽烟，我担心盖茨万一有什么事，一个人站在门口附近的走廊。果然没几分钟后，
盖茨就出来了。他叫过来一个服务生说了几句，服务生似乎英语不太好，没有听懂。我上前
去问，原来盖茨想去洗手间。我用日语向服务生问好洗手间的位置，然后带盖茨过去。洗手
间离会议室比较远，我就在离洗手间门口十来米的地方等着，他出来以后我再领着他回到会
议室。进到房间，盖茨说："没想到你是这么注重细节的人。"
接下来我在演讲安排中的一个细节，也给他留下了非常好的印象。为了达到演说的最佳
效果，我在舞台上画好了一排脚印，盖茨上台时只要沿着脚印就可以准确无误地走到台前的
某一个位置。在那个位置离观众的距离更近，显得更亲切，演讲的效果也更好。
发布会顺利结束之后，比尔*盖茨对我们开玩笑说："你们画脚印的方式我很喜欢，但是
这么安排太不信任我了。这是谁的想法？"我对他说这是我的主意，因为之前我曾多次在加
州看过老布什参加总统竞选的演讲，老布什的随行都是按照这种方式对演讲进行非常细致的
安排。听罢我的话，盖茨说："这种方式的确很好，定好位置可以达到最佳的效果。Jun，你
这件事做得很职业。"
这次发布会，我给盖茨留下了极深的印象。
永不知足的好奇心：和盖茨的交流中他给我的最大启示
在微软，大家都把比尔*盖茨当做神，平时极少有人敢跟他开玩笑。盖茨一般也会给人
一种冷漠、高傲的印象。他从不爱客套、寒暄，如果你第一次和他见面，他可能根本不会理
你，因为他觉得和陌生人谈什么都谈不深，那就根本不用浪费时间和你说话。他总是希望每
一次谈话都是有意义的，他都能从中获取很多信息。
不过我对他倒从无畏惧之心。随着我进入微软管理层后，我得到了更多次和盖茨深谈的
机会。别人看我们的谈话气氛，会觉得我们彼此很熟，甚至就像一对哥们儿，我相信这在微
软管理层中是不多见的。其实，我只是投其所好，尽量只谈他感兴趣的话题，比如中国消费
者的心态，中国市场的特点，也包括一些技术问题。这时候他就会全心投入，非常认真。同
时，他也经常问我一些稀奇古怪的问题。
"Jun，有一个问题我一直搞不懂，为什么短信息在中国会那么发达？而美国人几乎是不
发短信的。一个电话就可以解决的事，为什么偏偏要花时间去发几条短信呢？"有一次在和
我的谈话中，他就饶有兴致地问起这个问题，脸上写满疑惑。
"比尔，中国的文字博大精深，比口头语言更加丰富、含蓄、富有魅力。这一点是美国
无法比的。所以在中国，使用短信息正在成为一种人际交流的文化......"我清楚地记得，当
我详细地回答完他的问题后，他脸上的表情，就像一个总喜欢问"为什么"的孩子，又得到
了对于一个疑问的满意答案。
罗娜特女士的推荐，回国做真正的"中国通"
进入微软的第三个年头，我迎来了到那时为止的职业生涯中最重要的一次契机。
微软总部里大部分的员工是美国当地人。美国人通常把自己的家布置得非常漂亮，家庭
观念很重，而只是把工作看做赚钱的方式。他们极少和同事交朋友，相互之间除了工作几乎
没有任何往来。在东方文化背景下长大的我，对于这种方式却感到有些难以接受。我决定按
