领导力源于内心
受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。
领导者的成功来自于左右脑合作的全脑思维，特别是右脑的创造力和直觉判断力。原来领导力源自我们每个人的内心，我们可以利用自己内心的资源，踏上通往梦想的捷径。
是什么造就了成功的领导者？我们选出这些最高层领导者的范例之后，接下来要从他们身上寻找什么？按照管理学教科书上所说的，你在领导力或者别的事情上能达到怎样的成就，要取决于你的作为 -这种简单的因果关系几乎不容置疑。这些受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。即使领导者的成功存在某种幸运，也必须要求领导者在合适的位置和适当的时间采取正确的行动。换句话说，你要自己创造出机会。如果不想让自己仅仅是昙花一现，你就必须不断地去表现-去创造价值。如果你真的很幸运，拥有先天的遗传优势，那很好。但是，你还必须在这个基础上付出努力。即使是那些最基本的先天能力，也必须善加利用和强化-这正是大多数探讨领导力的书中注重行为研究的原因。
领导风格和领导品质
但是，那只不过是个开始。这么多年来，人们一直在研究领导品质。研究者们给各项品质打分-从智商到身高，面面俱到。几年以前，领导风格开始时髦起来，领导者们被划分成专制独裁型（X理论）与温和民主型（Y理论），也就是发号施令者和征询意见者。尽管每一个后来的理论都似乎更有道理，但是要真正揭示优秀领导者的成功奥秘，我们却还有很长的路要走。具备所有这些品质或基本素质（比如智力）的人无处不在，但是真正的领导者却寥寥无几。很明显，如果你的追随者是聪明的，那么作为领导者，你也必须相当聪明。而要保住一份技术性的工作（没有技术支持团队供你调遣），或者处理好家庭预算，你同样需要具备智慧。
除了智慧，人际交往能力在这些广为大家接受的领导品质中占据了很重要的地位。然而，有些推销员同样具备高超的人际交往能力，而且也十分聪明，但他们并不是领导者。在如今这样一个开明的社会里，以前由工业革命催生的那种专制独裁型管理者，应该不合时宜了。然而，在当今大量开明且讲究民主的管理者中，仍然极少有人能脱颖而出，成为真正的领导者。
以风格和品质的形式表现出来的领导者行为也不过如此。特定的品质和风格，或者这两者的某种神奇混合物，仍不能回答"是什么造就了优秀的领导者"这一问题，更不要说回答"我怎样才能成为领导者"了。我亲自采访的这些领导者中有很多人并不具备这些外在的领导品质，所以我还得继续探寻一些更基本的东西。看起来，答案更多地在于领导者是谁 -他是哪种人，有怎样的价值观和信念，有怎样的行为方式和动机 -而不仅仅在于他做了些什么。
领导者做什么
对那些实实在在的行为来说，谁成功和谁失败一目了然。比如说，一个运动员可以不费吹灰之力完成某个大多数人不可能完成的动作，而一个董事长能够轻松流畅地发表一段有声有色的即兴演讲。就这个运动员而言，他的优秀之处是一项特殊的技能或者是一个小领域的成就，所谓的"冠军相"或"明星气质"似乎与领导者的魅力相似。但是，就董事长而言，即兴演讲的能力是否就等同于优秀的领导力，恐怕还不一定。
优秀的领导力显然涵盖了更为广泛的因素。所以，就行为而言，回答 "怎样成为一个领导者"，必然与回答"怎样成为一个公共演说家（或网球手、会计师）"大不相同。究竟领导者的哪些特点是我们必须学习和模仿的呢？难道领导者的作为就是其领导力的奥妙所在吗？在谈及领导品质时， "魅力"和"风度"是两个经常被提到的术语。但是，为了展示出这些不可思议、难以捉摸的品质，领导者究竟做了什么呢？领导力这座冰山是否有浮出水面的一角，是否可以为我们揭示领导者的秘密提供一些线索呢？我们又该怎样看待外在的能力和行为呢？
比方说，如果对于领导者的成功而言，面对面的个人交流比公共场合的演说更重要，那么有很多天性开朗、特别健谈的人都该给自己很高的评价，并认为自己具备成为一个领导者的素质。如果是那样，我们就可以知道应该在自己身上集中培养和发展与人交流的能力。认为有些活动就是比其他的更重要，这是有道理的。有些活动，比如组建和指挥你的直属团队、作出最终决策等，似乎至关重要，因为考虑到它们的重要性，你是不能把它们委托给别人的，也就是说，有些事情，你责无旁贷。再比如，保持与公司内部员工的联系，必定也是领导者的一个重要要求。然而，假如领导者很好地做到了这一点，那么看起来似乎要归因于他的人才观，以及他对自己的领导职责所抱有的信念，而不取决于任何职业性的沟通技巧。也就是说，这取决于领导者怎样思考。既然我们已经确定出了领导者这些重要的行为，比如保持联系、知人善用以及作出正确决策等，接下来我们就需要知道，在这些行为和成功的背后，究竟有怎样的态度、信念或思维过程作为基础的。
两个常务董事各自召集手下的员工，发表了内容相同的一段讲话。他们俩发表讲话的方式也几乎完全相同-无论是语调的抑扬顿挫，还是使用的手势，全都一样。客观地说，我们该给他们打出相同的分数。但是，其中一个人的讲话效果却有可能完全不同于另一个。其中一人的讲话使员工受到了极大的激励，他们决心团结起来，继续为公司的发展而奋斗。而另一人的讲话却引起了员工们的怀疑，让员工们谴责领导者粉饰过错或伪善的态度，甚至带来更糟糕的局面：整件事情的结果适得其反，员工们对领导者的尊重荡然无存。一个训练有素的神经语言程式学者，或者一个擅长身体语言的专家，或许可以找出两人讲话的细微的非语言差别。但是，要想通过这种方法来揭示领导力的奥秘是十分困难的。在行为或外在能力的背后，一定有某种东西可以造成如此天差地别的结果。
找出根源
我们要怎样才能找出这种重要的领导力特征呢？这两个发表了相同讲话的常务董事之间，极有可能的确有些不一样。差别不在于他们外在的行为，而在于他们的态度、价值观、情感和信念-在于他们的思维方式。信念往往会通过言行"透射出来"。我们的所思和所为之间，必定会有一致性。而思想-从广义上来说，包含了态度和信念-要先于行为。例如在体育比赛中，尤其是高水平的比赛，决定选手最终成败的是他们的心态。我们不可能轻易找出躲藏在人类行为背后的自我意识和情绪，更不要说去分析和仿效了。当我们开始这样去做时-在这一领域，神经语言程式学研究已经取得了突出的成果-我们就会逐渐理解"胜任"与"卓越"之间的差别，或者说清楚管理者怎样脱颖而出成为领导者。
在本书中，我集中探讨的正是这样一些或许很不容易观察到的领导者特质。有些研究者先选定少数知名的优秀领导者，然后就像分析工业生产效率的技术员一样，跟踪研究他们的日常活动。我的研究是以一大群顶尖的商业领导者为基础的；而且，我还私下里与他们探讨了成功背后的原因。我所得到的高质量的回答，或许可以弥补我早先提出的简单问题：
● 你的创意是在什么场合下产生的？
很少是在办公室或董事会会议室里。
● 对你来说，直觉有用吗？
我极为信赖自己的直觉。
● 你对公司抱有怎样的信念？
勇于表达自己的使命。
● 对你自己呢？
我只知道我可以做到最好。
● 你怎样看待工作和休闲生活？
……
有些人以前从未讨论过自己的这些想法，而通过这次采访，他们终于有所了解。特别是其优秀领导力非商业的一面，几乎从未被反思过，更不要说被揭示了。在我的大量采访笔记当中，与公司的体系结构或沟通交流机制相比，生活方式显然是一种更为重要的因素。想象力和直觉在脑科学和心理学研究中被赋予了可信度，与理性分析、常规计划以及左脑主导主义思维相比，在领导力研究中同样十分重要。
真正至关重要的领导力特征-赋予领导者特殊优势的差别，原来是躲在行为背后的思想和态度。风格、品质或者领导技巧的组合，这些只会让梦想成为领导者的人们更加困惑，而不能给他们以帮助和激励。领导者在商业活动之外的生活具有重要意义，尤其是周末休闲生活。一些平常的轶闻趣事，却揭示了很多与成功相伴的价值观和生活方式的秘密。包裹在领导者行为之外的神秘外衣，以及曾经束缚了他们多年的"五年级敬畏"，已经渐渐地剥落了。
你怎样利用自己的大脑
领导者就是思想者。或许这种思想不是通常我们所认为的学术思考或科学家式的思考，但是，领导者的确就像科学家那样聪明，他们知道怎样利用自己的大脑。对于管理而言，强健的身体从来就不是一个重要的因素。
管理阶梯的最高层需要的是"两院制的智囊团" -既要求出色的右脑智慧，也要求优秀的左脑分析思维（这往往正是学术研究者或经营分析师所擅长的）。而这就意味着，领导者富有想象力且善于直觉判断，富有创造力也感觉敏锐。他们既有优秀的创意，也有难以言传的预感；既有敏锐的洞察力，也有突然闪现的灵感-这种灵光一闪看起来与通常的深思熟虑大不相同。
但是在实际的管理工作中，富有创造力的右脑却始终未能得到重视和好评。在当今的董事会会议室里，以本能和直觉为基础来作出决策，通常不被接受。而且一直以来，"本能感觉"更多地是与输赢不定、白手起家的创业者-而不是职业的公司领导者-联系在一起。MBA的教学大纲和管理学教科书中，并没有谈及领导者做了什么以及他们怎样思考。然而，直觉思维就是他们的思维方式，而且同中间管理层相比，这种思维方式更适用于高级管理层。
真正重要的是，你怎样利用自己的大脑。我们的大脑"硬件"基本一致-都是大约1.5千克重。在英国，有案可查的最重的大脑属于一个爱丁堡人-他75岁时死于精神病院。此外，还有一个谢菲尔德大学的年轻学生，他的智商为126，曾经获得数学最高荣誉学位，而且他的社会生活也完全正常。但是，在一次脑部扫描中却发现，他的脑组织不是正常的4.5 厘米厚，而是薄薄的一层，仅有大约1毫米厚。据一个医学会议记录所记载，他的颅腔里充满的"主要是脑脊髓液"。对于大脑的生理构成，我想说的就这些。还是那句话：重要的是你怎样利用自己的大脑。
利用直觉和创造力
我之所以向这些声名显赫的商业领导者们寻求大规模的合作研究，其中一个原因就是我可以立刻找出直觉和创造力对他们的成功具有怎样的意义。有很多领导者每天都在利用一种可以说是第六感的东西。但是，由于这种非理性的事物与管理科学纯分析的模式不相容，所以它至今仍旧说不清，或者受到断然否定。长期以来，负责逻辑和语言能力的左脑一直被认为是居于主导地位的，而右脑（事实上右脑与左手相连，它承受着那么多消极的偏见）则被认为是更具"灾难性的"（其实，在拉丁语中sinister的意思是"左侧的"）①。尽管右脑思维或许不是管理者的普遍特质，但是就受访的这些最高层领导者而言，右脑思维差不多是他们全都具备的品质。
对我们来说，直觉是一种极为熟悉的体验，它渗透在商业活动、个人生活以及社会生活的方方面面。甚至是那些不那么富有创造力的人，或者是那些不能利用直觉来作判断的人，看来也已经认识到了这些"能力"的好处，因而他们尽力通过选择善用直觉的团队成员来弥补自己的缺陷，或者经常借助于妻子的女性直觉。
个人目标和商业目标的作用
除了这种左右脑两院制的思维方式，领导者们看起来还十分清楚自己在个人和商业成功的道路上的方向。他们明确自己的目的和目标。这些目的和目标促成了领导者的思维风格，并以不同的方式激励着他们。有一个很有趣的个性模式，可以将这些目标归入不同的范畴：求知，占有或获取，实践，（与人）建立关系，存在。这些目标范畴被称为"生活满意度 "。当我们开始分析领导者们达到个人或商业目标的不同方式时，他们的不同倾向性就开始显现出来。比如，有些人十分注重得到些什么（占有或获取），而另一些人则想要行动-去尝试（实践）；有些人喜欢在行动之前获取尽可能多的信息（求知），并化知识为力量；而对另一些人而言，人际关系至高无上，所以他们关心的是别人会怎么想或怎么做。有些人以"存在"为目标，但是"存在"的范畴有点儿特殊，因为我们求知、实践、占有或建立关系的欲望，通常最终会走向存在-富有地存在、舒适地存在、受人尊敬地存在、快乐地存在等。对于任何一项以人类的优点为对象的研究而言，这种基本的存在欲望始终都是至关重要的，对领导力的研究自然也不例外。
在我采访的这些领导者身上，这些不同的范畴各有体现。有些人很注重自身成就的外在表现，比如拥有一间宽敞舒适的办公室或是一辆最豪华的汽车；有些人则看重信息（求知）或积极参与（实践）。但是，每一个倾向更多地是一种个人的途径，而非最终目的。求知是为了某种目的 -比如实践或获取；一次行动（实践）总是伴随着头脑中的某个进一步的目标，比如占有或存在。我想要做的不仅仅是基于可见的行为来研究其生活满意度的实践范畴；我试图将这些领导者作为完整的人-他们都拥有完整、全面的生活满意度。（这些生活满意度构成了一个循环，并且对于不同的个人而言，它们通常会遵循一个唯一的序列。这开始触及躲藏在行为背后的个性本质。）
你的思维风格
那么，这些商业领导者们怎样思考呢？思考牵涉到对 5种感官，尤其是视觉、听觉和触觉的内在运用。在这5种感官当中，视觉形象是最普通的，也是最有影响力的。在我采访的这些领导者当中，有很多人自认是 "视觉型的人"-在行动或决策之前，他们喜欢在头脑中把事物形象化。还有一些人在我们的谈话过程中才意识到自己有这种倾向。马克斯 -斯宾塞有限公司的副董事长兼常务董事基思·奥茨喜欢想象将要召开的会议。他的想象是如此逼真，以至于对他来说，稍后进行的会议就像是他的想象的一次重演。他说："基于对体育运动的强烈兴趣（基思是英国体育委员会的成员），我现在明白了，我与那些顶尖运动员的做法十分相似：他们会在训练时或比赛前想象自己达到了某个目标或分数。"事实上，同最高层商业领导者比起来，运动员采纳了成功的心理技巧的比例的确要高得多；而且，体育领域里的这类实践在很多年以前就已经开始了。
曾就职于贝利福曼公司（隶属于诺丁汉报业集团）的列恩·西蒙兹也有类似的体会：当真正的"乐趣"已经栩栩如生地想象过后，等到实际去做时，很多事情可能都变得索然无味了。伯顿集团公司的执行总裁约翰· 赫纳，喜欢细致而快速地 "回放"自己当天早些时候对一家商店的视察，随后基于头脑中所"看到的"，作出决策或授权下属采取行动。然后，他会 "抹去"这些已经尽了职责、不必被重放的影像。
艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼·伊斯特尤其喜欢在影像和色彩中思考。毫不夸张地说，在思考某些难题或决定时，他会看到一个发出警告的红灯，或是一个指示通行的绿灯。这其实就是他的直觉信号，指示某个行动路线是对还是错。此外，他还利用首字母缩写词的方法来辅助思考和加强记忆，以确保不会忘掉一闪而过的创意念头。可能我们每个人都更喜欢与图像、声音（言语）或触觉相关的思维方式。这是一种形象化思维的能力，其实也是一种人类的固有能力，可以发展和完善。思维能力就像体育技能一样，可以通过练习来强化和提高。它是领导力中可以习得的部分。
能够在思考上胜过他人-不管是同事、竞争对手，还是所谓的专家-都会极大地增强你的个人影响力；这其实是领导者个人能力的一部分。对于受访的很多领导者来说，这一点的确至关重要。他们当中有很多人都能将几个预想的情节形象化-通常都十分迅速，不善于想象的人则无法做到。在考虑某个职位的人选时，领导者会利用一种相似的能力。对于前来面试的候选人，领导者会迅速地在可能遇到的各种场景中把他们形象化，然后与公司的其他员工作对比，并看他们的形象是否符合公司的企业文化。这种方法是任何个人简历或心理测试所无法比拟的。更进一步来说，这些想象中的情节会让领导者预见到企业合并或拆分、新产品发布或任何其他重大变革的结果，而这些变革是任何一个执行总裁所必须面对的。
令追随者感到印象深刻的是，领导者能够迅速抓住问题的本质，能够看到事件的长远意义-不知何故，他们就是知道真正重要的问题是什么。所有这些常常被人们挂在嘴边的优秀领导力的特征，全都与一种人人具备且可以通过练习来提高的能力相关-形象化。在人事决策过程中，这种能力表现为可靠的判断力。或者在危机来袭之时，人们看到领导者仍旧镇定自若。事实上，对于领导者而言，这场危机早已在他的头脑里"预演" 过了-现在发生已不足为奇，这只不过是又一个成为现实的预想情节而已。
联觉思维
形象化并不是右脑思维内在"体验"的唯一方式，领导者还可能展示出听觉或动觉（触觉）思维的能力。不过，在我采访的这些领导者当中，形象化思维能力的地位甚高，因为它不仅有助于预想将来的情节，而且也有助于增强记忆力。综合运用所有这些思维感觉（或者说表象系统），也就是所谓的"联觉"，这让领导者拥有了某种特殊优势。比如，同时记住对方的名字（要求听觉思维能力）和长相（主要利用视觉思维能力），可以极大地增强自己的亲和力；那些"天生的"推销员都清楚地知道这一点。听觉思维通常意味着出色的倾听技巧。此外，它还牵涉到内心对话，或者说是自省。很多领导者都十分熟悉这种内在的思维过程 -它可以起到显著的激励作用，有时则扮演着心灵向导或良师益友的角色。这其实仍然是一种人人固有而普遍的心理过程，就像自我批评、自我激励或自我鞭策一样。只不过，我们能够以一种更有效的方式去利用它，帮助自己达到目标。
从来访中可以看出，已经有很大一部分最高层领导者发现了这种思维方式，与我所培训的数千名中层管理者相比，这个比例要高得多。要增强这些能力对各种感受（对人的感受，对信息的感受，对商业冒险和决策的感受）的敏锐性，领导者就应该时刻准备好去面对任何可能遇到的问题。能否与人融洽相处，取决于双方的思维偏好是否匹配-一个视觉型的人可以同另一个视觉型的人和睦相处，而两个"触觉型"的人在一起也会相处融洽。这样看来，联觉型的人能够与任何一种类型的人建立起良好关系。通常，双方都不知道这是为什么，所以只好归因于神秘的"人际化学反应"①。对领导力具有重大影响的，不是我们通常所说的智力，而是领导者的思维风格-包括表征系统的范围及其完善程度。
把每一天的成功形象化
形象化并不专用于为制定高级战略或解决公司难题。我们可以随时利用想象能力，而有些人更精于此道。一个妻子或许能够想象到，如果贴上了特别的壁纸，添置了那套商店橱窗里的家具，然后再重新布置一下其他的摆设，家里的起居室将会变成什么样子；而她丈夫就纳闷，一个人怎么就能做到未卜而先知。对有些人来说，在头脑中把事物形象化实在是小菜一碟，这是一种强调整体分析的右脑思维能力，会带来更出色的人格判断以及更可靠的人事决策。
这种能力最终导向特有的行为。高尔夫球星杰克·尼克劳斯说，他的最佳击球有10％是靠他的挥杆，有40％是靠他的身体取位和击球姿势，而其他50％是靠他的精神意象，或者说想象力。这进一步证实了所谓的"肌肉记忆"的存在-在这种记忆中，整个身体的活动只需与内在影像相契合。伯顿集团公司的执行总裁约翰·赫纳在查找文件或特定的参考文献时，靠的是一种把文件以及参考文献的位置（甚至具体到文献在哪一页的哪个位置）在头脑中形象化为一幅图像的能力，而不是合乎逻辑的文件归档系统。很多人摆放物品和办起事来相当杂乱无章，然而凭借着这种形象化的能力，他们却表现出非凡的工作效率。
在所有这些实例中，都有一种本能的思维能力在起作用 -然而荒谬的是，当有意识的思维开始发挥作用时，这种无意识的思维能力就罢工了。从高尔夫球挥杆到人事决策或是达到某个商业目标，在所有这些杰出表现当中，进行直觉判断的右脑都占据着主导地位。在那些达成目标和自我实现的人身上，总能发现这种形象化思维的痕迹。这是领导力的一个重要因素。
想想你是怎样思考的
思维风格还体现在其他一些方面。大多数优秀的思想家并没有意识到自己的思维过程，就像那些杰出的艺术家、音乐家和运动员并没有意识到自己是怎样达到那么高的成就一样。而另外一些人曾经思考过思维风格的问题，所以对自己的优势有所了解。埃里思股票上市公司的董事长兼执行总裁布赖恩·卡斯尔戴恩，采用类似于国际象棋的思维方式 -提前思考几步，检验可能的变化，确认自己的目标，坚信自己可以同任何对手较量等。嘉士伯-泰特利酿酒公司的执行总裁埃伯·迪内森也是一个象棋思想者-他会提前将几个商业行动步骤形象化，并反复自问："这样做符合战略吗？" 泰特-莱尔公司的董事长尼尔·肖爵士，在谈及公司对东欧市场的渗透时，提到了"首先你得在牌桌旁找到坐位" -这是一种类似于玩扑克牌的思维方式。而壳牌（英国）公司的联合常务董事戴维· 瓦尼在谈话时无意中透露出了对F1赛车的狂热。他提到了车队的维修加油站是多么井然有序，还提到了整个车队的重要性以及求胜欲望 -很显然，他是拿F1赛车与商业活动相比。暗喻和类比正是右脑思维的重要组成部分。
(本章完)
