艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼·伊斯特，用跳棋游戏来类比自己迂回的非线性思维。他回忆说，他小时候住在南美，经常和父亲下跳棋。在下棋时，每走完一步，他就把注意力从棋盘上移开，开始去思考下一步如何精彩跳跃。罗德尼采取的策略是：让自己的手指在棋子上多停留那么几秒钟，趁机观察父亲可能的反应。有时候，胜人一筹的思维就是环环相扣的游戏，领导者必须调动自己的所有脑力资源来应对。
金色奇迹食品公司前执行总裁、英格兰英式橄榄球联合会队经理杰克·罗厄尔，能够从不同的领导处境中（包括商业领域内外）找到类似的思维方式，尤其是求胜欲望-尽管这更多的是美国而不是英国商界的特色。在他看来，态度和个人动机远比现金流贴现或体系结构更为重要。他坦率而大胆的用人风格-他的整个思维方式-清楚地表明了这一点。
IBM（英国）公司的前董事长安东尼·克利弗爵士喜欢拿板球作类比，马克斯-斯宾塞有限公司的董事长理查德·格林伯里爵士选择了网球，壳牌（英国）公司的联合常务董事戴维·瓦尼倾心于F1国际汽车大奖赛，而高尔夫球则成为众多受访者的选择对象。在谈到手下的核反应堆管理者们所拥有的必要自主权时，英国核电公司的董事长约翰·G. 科利尔先是将他们比做一艘驱逐舰的舰长，然后对比决定整个舰队发展方向和战略的舰队司令，显得十分生动。领导者需要利用这样一些简单的类比来保持远见，即使身处庞大而复杂的商业环境中。
有时候，如果有意识地分析一下自己的思维过程 -尤其是直觉，我们很可能会被自己的能力吓一跳。在大多数情况下，领导者通过亲身体验发现更有效的思维方式。这些思维方式极为独特却又无据可考，致使领导力的真容被遗传学或领袖气质等神秘的面纱所掩盖，因而在普通人眼中变得高高在上、遥不可及。但是事实绝非如此。普通人- 比如你我，都可以胜任不同寻常的领导职位，只要我们学会利用原有的思维过程，并且比别人用得更好。我们都可以通过练习来完善自己的内在"表象系统"-在内心，我们怎样看、怎样听、怎样去触摸，也就是我们怎样去感知。我们每个人都可以有一种积极的态度，我们每个人都知道信念是什么，也全都清楚信念的力量。我们还是自由的，可以自由地拥有自己的目标和梦想-不论是重大的，还是微不足道的。这就是真正的领导力 -在每个人的内心深处。
内心远见的力量
几十年来，具有远见卓识一直被看做是杰出领导力的典型特征。《圣经·旧约》上说："因为没有远见，民便灭亡了。"这一至理名言比商学院出现得要早得多，它可以让我们更清楚地理解人类的精神世界以及内心远见的本质。远见能让一个管理者成为一个领导者。
有远见的人并不只是一个善于想象的人，虽然两者利用同样的思维能力。远见包含形象化，但形象化却不一定能产生远见-至少不一定能产生领导者所必须具备的那种远见。你可以将细节形象化，但可能忽视了大局；你可以看见一棵棵树，却可能看不到整片森林。远见是向前看，而不是左顾右盼。确立公司长远发展的方向无疑是领导者的责任，而领导者的能力在于形象化-不是仅仅记住一些面孔，而是创造一个足够清晰、足够辉煌的未来愿景，足以吸引其他人追随。
远见是十分个人化的-它完全存在于人的内心世界。对于我采访的这些领导者来说，远见是他们很少用到的词语-这或许是因为它有着难能可贵而颇具预言性的内涵。但是我们对这个概念还是相当熟悉的。领导者在谈到未来时，语言大多平实而直白："我对希望看到的一切已经有了一幅十分清晰的图景。"他们似乎都能以某种方式预见到将来的局面 -在有些情况下，是公司或企业的完整长远规划，而且这种愿景对他们来说是真实的，可以描述和传达。企业的长期发展规划，或者一个新产品计划书，或者一次兼并，这些原本该以书面形式出现的东西，对于领导者来说，却变成了一种不同寻常的个人现实-一个愿景，一个梦想，或者别的什么东西。似乎正是这种个性化的远见，激发出了常常随之而来的创造力、承诺、坚持以及纯粹的独创性。这种愿景往往具有巨大的感染力，吸引大批的追随者来分享并实现它。
尽管领导者们都不太愿意使用这些具有预言性或神秘感的词语，但是对于商业领导力而言，愿景的确至关重要。这并不是说，所有的公司都有愿景-尽管每个公司都有天生爱幻想的人，尽管愿景总被人们挂在嘴边；这也不是说，愿景可以与逻辑、数字和分析等专业管理学的概念合拍。但是，这个概念很简单；领导者不必逐字逐句地把它解释得清清楚楚 -它已经成为领导者直觉思维的一部分了。通过展望自己和公司的未来，领导者就更有可能实现目标。对个人和商业的成功来说，目标取向始终是一个重要因素。愿景可以让目标成为一种个性化的现实。就像艺术家的创作一样，你创造出的愿景对你来说必须是真实的，而且必须发自内心。
追寻梦想
一个清晰的愿景几乎可以引导或者驱动领导者做每一件事。与眼光短浅，或者更多地靠外在因素而不是靠内心愿景来激励员工的管理者相比，领导者必定会有特殊的优势。作为一种思维技巧，展望愿景的确可以给领导者带来一种优势。当其他人都已被不利的局面和艰难的处境击溃时，领导者梦想（又是一个具有很多暗示的词语）的愿景可以为他指明坚持的方向，提供坚持下去的动力。
我采访有些领导者确实经常梦想-有时真的就是那种我们十分熟悉却极少承认的在上班时间做白日梦。梦想的习惯似乎涉及一种更为普遍的 "明辨是非"的能力-既能够以不同的视角来看待问题，还能够放眼未来。可口可乐-施韦珀饮料公司（即现在的CCSB）的常务董事德里克·威廉斯就是一个将"白日梦艺术"发挥到极致的典范。布伦特沃克集团公司前董事长基思·布赖特爵士也常常"做梦"。对于梦想，他补充说，一味空想没有意义-创造性思维必须要能转化为具体的商业成果。白日做梦的思维过程往往就像一个温床-可以孕育出行之有效的创意，可以孕育出解决难题的方案，还可以孕育出引人瞩目的商业愿景。诚然，不是所有的梦想者都能成为真正的领导者（或者达到其他等值目标）；但是，领导者却必须要有梦想。
走在时代的前面
有时候，愿景很难被清楚地解释和传达。这首先是因为愿景未必能够得到论证、分析或者"事实"的支持。愿景是右脑思维的产物，或许很难用左脑思维控制着的语言和逻辑来表达和交流。它是一幅图景，但通常描绘的是完成后的杰作，而不是怎样创造这个杰作的详细计划 -它侧重展现的是目标，而不是途径。所以，比自己的追随者更有远见的领导者，或者是对事物的前景有不同看法的领导者，很可能会遭受挫折，感到失望。或许这又是一个无法用外在的行为表现来解释的领导者特征。
有时，梦想是潜在的；有时，梦想看起来超前于时代。可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克·威廉斯评论说，一个愿景甚至过了两三年，仍然可能很难被其他人理解，尽管领导者一直在努力让人们相信他的选择是正确的-试图让追随者相信他。有时候，作为一个追随者，你只需知道你的领导者有这样一个愿景，知道他们的方向是什么就足够了。而在另一些时候，愿景必须等待时机，必须要被清晰地传达，还必须忍受商业组织内官僚作风的专横及对愿景必须经过论证和分析的苛责。
贝利福曼公司的前常务董事列恩·西蒙兹认为，当别人不能理解一个创意或计划的前景时，领导者必须学会面对挫折。或者由于在实施计划的过程中不可避免地要经受痛苦和挫折，领导者必须不断地激励那些还看不清前景的人。有时候，很可能除了梦想者之外，某个特定的商业目标（可以是公司的营业额、市场份额或者是赢利能力）在其他人看来是不切实际的-在酝酿这个创意的时期以及最初提出的时候更是如此。喜欢梦想的领导者必须学会忍受这一切。
相信愿景
布伦特沃克集团公司的前董事长基思·布赖特爵士曾经有一个"梦想"：在短时间内，大幅提高公司在远东市场的业务。在当时看来，这个梦想既不能从公司前期业绩的合理预期中得到支持，也没有业内的竞争对手成功的先例作为佐证。但是，基恩·布赖特爵士心中的愿景却发出了响亮的召唤。正如他所说："我开始相信它了。"这种信念，再加上一个真实的愿景会带来最终的成功，它与一相情愿的空想或是仅仅写在纸上的计划是截然不同的。随着愿景逐渐清晰，信念也就变得更加坚定，这时，愿景又会变得更加清晰。这幅内心的图景最终会具有接近真实的清晰性。对于梦想者来说，这个愿景已经体验过了-所以它必然是可行的。领导者相信这个愿景，即使他可能还不知道该怎样去实现它，或者该怎样扫清前进中的障碍。
正如我们所看到的，愿景是个人化的-我们不应该把它与公司的使命混为一谈。公司没有梦想或愿景-人才有。你可以把自己的愿景拿出来分享，但只能是与人分享。如果公司的全体员工都心怀同一个辉煌的愿景，那么这家公司就拥有无与伦比的强大动力。然而，愿景是由上至下的，必须从领导者开始。作为领导者，你绝不是全公司上下的无数不同愿景的超级执行人，哪怕这些愿景中的某个创意很可能孕育着你的愿景。确切地说，你是公司愿景及产生愿景的土壤的守护者。至于其他人，毫无疑问，他们必须要"接受你的愿景"，并且能够为实现愿景而共同努力，直到成功。但是，这不是领导者的当务之急。到了合适的时间，你自然会看到更新、更远的前景。你目前的职责很清楚：必须有卓越的远见。作为领导者，你要有催生创意的能力。在过去，你已经展示了从无到有的创造力，这正是你今天能成为领导者的原因。
用辉煌的愿景去吸引追随者
一个由个人的承诺和信念作担保的辉煌愿景，要比一组预期利润的数字或一个经过细致研究的商业提案，更能抓住人们的注意力和想象力。电子元件公司的执行总裁罗伯特·劳森谈到了自己是怎样给下属们设定 "难以实现的目标"的。和前面的基思·布赖特爵士一样，罗伯特·劳森也大胆地将一个前所未有的业务综合增长水平设定为公司的目标。同时，必须预设一些新的因素，并且还要改变某些现状。但是，追随者们接受这一愿景快得令他大吃一惊。一旦愿景摆上了桌面，原来的"左脑"批评者立刻变成领导者愿景的支持者，并且开始努力证明这一目标怎样才可以实现。有了新的设想和观点，又有了支持性的数字，就可以证明整个计划是切实可行的。于是，目标被接受了，众人齐心协力让这个梦想变为现实。在这个案例中，一个包括了兼并其他企业的业务和本企业内部业务增长在内的全新战略浮出了水面。这个愿景不是没有支持者（正因为有了支持者，公司才会变得充实）的干巴巴的战略或商业计划，而是一个看似不可能实现却很有吸引力的梦想的自然结果。
有趣的是，此前罗伯特曾有过一个似乎更有野心的目标，但失败了，结果令人失望，给他的追随者们留下了消极的印象。但是在采访过程中，我发现这两个目标一成一败是因为，对追随者下达的业绩任务与领导者内心的真实愿景之间有着明显的差别。在最近这个非常成功的案例中，罗伯特就能够"看到愿景正在发生"-虽然从商业逻辑上看这个目标是多么不现实，一开始甚至连他自己也觉得不可能。他就是相信。正是这种信念，而不是目标的绝对经济效益（最终结果是15亿英镑），才是决定成败的关键因素。此前失败的那个目标的与他的个人信念和远见所达到的愿景并不相符。
大不列颠航空公司的常务董事罗杰·伯内尔将愿景简单地定义为预见能力。但是他又补充说，愿景有85%与人有关。正是愿景创造出了个人的活力以及优秀品质，如承诺和坚持，这些品质是领导者获得成功的基础。但是，领导者的成功要依赖他人的配合，公司的成功需要一个所有人都能共享的愿景。所以，领导者的愿景一旦经过了检验，就必须首先转化为大家共有的，然后才能在公司上下全体参与的基础上转化为成果 -产品销量的增长、产品质量的提高以及企业的发展壮大。表示业绩增长的实实在在的数字是愿景成为现实后的必然结果。
标准的大脑硬件
愿景是管理思维中温和而神秘的一面，它和现代管理者大刀阔斧、勇往直前的风格不相容。它涉及我们怎样思考，怎样利用自己的大脑 -尤其是每个人或多或少都具备的、固有的形象化思维能力。出于这个原因，愿景极少用来描述某个具体的管理工作，尽管当某项管理工作取得一定进展时，它可能就会突然变成关键问题。愿景不涉及理性分析；它与想象力、直觉和创造力一样，是与理性思维不同的另一面。它的原始材料是影像，而不是语言、数字和抽象概念。沉默的右脑不善言辞，它甚至不能很好地表达一个出色的方案（尽管它的表现要比它的搭档-左脑要优秀得多）。因此，右脑思维变得藉藉无名，左脑思维则占据统治地位，进而就有了著名的形式逻辑、语言推理和智商测试。
幸运的是，从神经生理学的研究当中，我们已经对左右脑的不同思维模式有了很多的认识。在调动和运用想象力的过程中，领导者就变成了右脑思想者-他能够想象出那些尚不存在的场景，能够创造出各种抽象目标的心理影像。更确切地说，他能够从主观上去体验（在内心去看、去听、去触摸）某个在客观上不存在的事物。所以，利用标准的大脑硬件和软件，你就可以开始创造你自己的愿景了-为你的个人前途，为你所在的部门或赢利目标。这就是领导者思维。
我早知道了
在我与这些领导者的讨论中，愿景与创造力、洞察力、领悟力以及其他一些优秀领导力的特征联系紧密。领导力意味着：你要更了解自己的思维过程，你要采纳新的思维方式和认知方式，你要学会用新的视角看待自己以及遇到的问题。描述这一思维过程的方式是最具有启发性的。在有些情况下，一个愿景是如此真切，以至于就像前文中贝利福曼公司前常务董事列恩·西蒙兹所描述的那样，后来发生的真实反倒变得索然无味了。那是一种"我早知道了"的厌倦感。对于梦想者来说，真实的"活动"在于形象化。在这一阶段，甚至连最复杂或最细微的阻碍都可以预见到，并且得到"处理"。克服了种种困难，最终实现了某个目标，这种成功的喜悦可能很快就留给了执行者，而能让领导者沉醉的成功在于创意（或许是一声 "我知道了"的惊呼），或者是对一个清晰愿景的坚定信心。所以，一个爱梦想的领导者，可能很快就会对商业的具体运作感到厌烦。对这样的领导者来说，如果一个问题已经在头脑中解决了，那么就是已经解决了 -如果一个目标可以清晰地预想到，那么也就几乎等于已经达到。
所有这一切都是习惯逻辑判断的左脑思想者所厌恶的 -他们必须用眼睛而不用心去看，必须要在现实中去处理，而不是在内心中去体验。但是，只要悉心培养，即使是好怀疑、爱分析的左脑思想者，也能够很好地掌握和运用这些右脑思维工具。除了设定目标，爱梦想的思想者也常常用这些思维能力来检验创意。在10个创意中，可能只有一个会成为公司的计划，而其余9个都必须放弃；但是，这种淘汰的过程，绝非仅仅取决于支持者和反对者的人数多寡，或是优劣对比分析，又或是咨询结果。它取决于想象的力量和可能到来的各种变化，用以描绘出一个比任何分析表或系统都要精确得多的未来愿景。比如你要布置一个起居室，如果在你的大脑中有12种壁纸和家具组合方案可以预先形象化，那么就可以省下实际检验每一种可能性的人力物力。因为这些感觉都是在思维排演的自然过程中产生的，所以选定的方案不仅看起来正确，而且感觉起来也是对的。在思考愿景和重大决策时，这种正确感是领导者极为看重的。它源自内心清晰的愿景。
那么，这些右脑思维过程是怎样与职业经理人的"计划、控制、评价和监控"相较量的呢？当需要主观判断而不是用逻辑区分真假命题时，右脑思维的表现机会就来了。当资料缺失或不足时，当必须引入假定时，当人们的意见和态度部分导致了困境时-简而言之，在充满不确定性和变数的真实世界里，右脑思维就有了用武之地。在时间成为关键因素的情况下，右脑思维会给你极大的帮助。
在主持会议或者做其他事的同时，你可以十分迅速地将几个方案形象化，从而对事态的发展形成一种"感觉"。若非如此，实际调查和分析很可能要花上好几天的时间。而且即便花了时间，合乎逻辑的调查过程给出的 "证据"，也很可能对正反双方的支持度恰好不相上下，以至于要作出最终决定，仍然需要求助于主观判断。当你是在评价质量而不是数量时，或者当人的因素是考虑的重点时（比如在选才用人或进行敏感的商业谈判时），这些与直觉相关的能力就有了一展身手的机会。而且，如果令你感兴趣的是创造未来而不是分析过去-也就是说你注重的是愿景，那么对你来说，这些右脑思维能力将是不可或缺的。
富有创造性的大脑能够"无中生有"- 它不必重复过去存在的事物。所以，在一个不断变化的环境中，在无法根据经验来预测的情况下，创造性思维就成了领导者手中的王牌。商业领域里的革新者并不是那些MBA 分析师，而是那些善用右脑、善于形象化的人。而最杰出的领导者，他们的左右脑思维能力都十分出色。
传达愿景
领导者的愿景必须表露出来。首先，他必须把自己的愿景与人分享，
用一种可以促使愿景变为现实的方式去解释它、传达它。但这并不容易。甚至是对最杰出的领导者来说，传达愿景也很可能是一个棘手的难题。有些领导者向一个或几个董事解释自己的感觉，并让他们以一切必要的论证和推理来支持自己。这些董事还要透彻地理解计划执行的含义，并负责处理一些细枝末节的问题。所以，这中间有一座"桥梁"，或许就是公司的财务总监，在领导者和左脑思想者之间起沟通作用-这两者语言不通，后者无法理解感觉和愿景之类的表达形式。
在这种最高层的团队里，讲求逻辑的思想者所具有的令人冷静的影响力有巨大的价值。正如一个领导者在评价自己的同事时所说的："他就是我的左脑。"在另外一种情况下，董事长或执行总裁本人的分析能力和语言能力与同伴们一样优秀，能够很容易地解释和传达自己的愿景，并影响公司的文化。所以，一个高瞻远瞩的领导者不仅要知道怎样建立并领导一个平衡的团队，从而向整个组织传达愿景，还要尽力像爱因斯坦那样拥有不寻常的两院制头脑-冷静的逻辑及语言能力与无尽的想象力形成完美的结合。
本章的中心议题是：领导者的力量是内在的。作为一个领导者，在拥有一群追随者之前，你必须首先了解你自己-你的优点和缺点，你的梦想，你的价值观和信念。有很多领导者是"无意中"发现自己的领导才能的，而有些人则是"厚积薄发"。对此，著名的心理学家卡尔·荣格曾这样说过：
在我们每个人的内心深处，都有另一个我们不认识的自我存在。他在梦中对我们说话，他告诉我们，他眼中的我们与我们自己眼中的我们是多么不同。有时候，当我们发现自己身陷无法摆脱的困境时，我们内心深处的这个陌生人能够指引我们-这种指引要比任何东西都更能从根本上改变我们的态度；确切地说，正是我们先前的态度导致我们身处这一困境。
或许不是每一个人都能踏上通往梦想的"捷径"，但是我们每个人都可以发挥右脑的创造力和直觉判断力。现在我们已经知道，这些有时看似另有源头的能力，其实原本就存在于我们自身。这就是领导者的第六感。你越早抛开疑虑，越早开始利用自己的内心资源，你就能越早体验到成为领导者是怎样一种感觉。
给未来领导者的提示
1. 列出一些你认为与领导者相关的，同时也是你需要深入了解的活动。抓住一切机会去实践这些活动；如果有必要，你可以有意地让自己面对困境。对犯错要做好心理准备。在做白日梦的时候或者夜晚入睡前，你要想象自己在这些困境中的表现非常优秀。
2. 想想你是怎样思考的。你是否时常突发灵感？你是否必须要对自己作出的决策有正确感？还是你做任何事都必须符合逻辑？这种自我意识是发掘你的领导能力的重要开始。
3. 确定你的生活满意度。根据你所使用的语言，比如"我想拥有……"，"我想成为……"等等，你可以很容易地将自己的目标归入不同的范畴（求知、实践、获取或占有、建立关系、存在）。你还可以改变这些范畴的相对重要性。这一切都存在于你的内心，而你在任何时候都可以改变它们。
4. 进一步思考你的思维方式。你是否喜欢以图像的方式（即视觉的方式）思考？或者你是一个听觉型或触觉型的人？比如，你是否觉得记住人们的长相要比记住他们的名字更容易？在搜索记忆或者预见未来时，你要开始利用这些你还不太熟悉的内在感觉。
5. 开始建立一个愿景：你想成为怎样的人，你想做哪些事。不断地在脑海中重放自己的愿景，让它变得越来越清晰，直到它真正成为现实。检验这一愿景，确保它和你的其他目标没有冲突；修正你的各种渴望，确保生活的不同部分保持和谐。你要把自己看成领导者，并且还要知道领导者听起来或者感觉起来是怎样的。不管在家里还是在工作中，你都要做一个领导者-要知道，你是在改变你整个人，而不仅仅是你的工作角色。
6. 开始在各种日常环境中利用自己的思维能力。在聘用员工时，你要想象出他们将要扮演的不同角色。如果打算改造办公系统，你就要清晰地想象出改造后的最终结果看上去是什么样的。要把这些思维能力结合到生活和工作的各个领域中。
7.你还要练习预想远期目标-你的目标或许是一次梦寐以求的假期，或者是将来的几个工作任务，或是卸任退休。这是一种可以习得的能力，而不是领导者的不传之秘。
(本章完)
