领导者的直觉判断
受访的领导者认为，领导者的职责从本质上决定了领导者必须善于直觉判断。为了满足客户不断变化的需求，为了跟上竞争企业、行业以及整个世界不断前进的脚步，领导者还必须有源源不断的创意。
我们每个人都富有创造力，有可靠的判断力、洞察力以及想象力，只要善加利用我们的天赋，就一定会有出色的表现。
我们每个人都富有创造力。你说的每一句话都是一个创造性的举动。你所做的每一件事，你所作出的每一个决定，都展示了你的创造力 -不管是平息一场冲突，还是组织一场演出，或仅仅是做好了一顿饭。要想在任何一个领域里表现出色，我们都需要很多创意，还要有可靠的判断力、洞察力以及想象力。为了满足客户不断变化的需求，为了跟上竞争企业、行业乃至整个世界不断前进的脚步，领导者必须有源源不断的优秀创意。而优秀的创意极少是左脑逻辑思维的产物。利用逻辑思维，我们或许可以得到一些结论，但是却得不到我们称之为"创意"的东西。创意也称为顿悟，往往是直觉判断的产物，它们通常突如其来，有时候就像"晴天霹雳"。不管它们是什么，也不管它们来自何处，领导者都能捕捉它们，利用它们。按照可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克·威廉斯的说法，领导者按理来说"必须是善于直觉判断的，这正是由其职责的本质所决定"。在这一章里，我们将看到直觉、创意以及这种思维方式的某些重要特征，还有来自这些领导者的切身体验。
未来没有蓝图
相对于不断变化的未来，过去已经变得越来越不重要 -我们的现实生活和商业活动中，真正具有连续性和逻辑性的东西已经不多了。事实上，不管你的经验有多丰富，你都无法据此为明天绘制出一张可靠的蓝图，更别提两三年后的未来了；而你知道，任何一本经济管理书都会告诉你，两三年后的未来正是一个执行总裁应该关注的。
除了冷静的客观分析，领导者还需要作出主观判断：
● 对人（员工、客户、供应商、银行以及投资者）及其行为的判断。
● 对技术的判断：它可能会以怎样的方式、在什么时候以及多长的时间内对本企业产生影响？
● 对变化的判断：在这个世界上，外部环境的变化可能会给本企业带来怎样的影响？
最重要的是，领导者必须要在看似平常的情况下，让创造性思维开花结果-结出新鲜的创意。
可悲的是，有很多中层管理者还完全没有意识到，他们的眼界有多么狭隘和短浅。他们躲在逻辑判断、理性分析和语言推理的背后，甚至用一些似是而非的观点来为失败辩护-他们很有可能沉溺于唯理论之中难以自拔。而反过来，在我们或他人身上，任何自然而然展露出来的创造力，都可能遭到冷嘲热讽。但是，在今天的商业社会里，仅靠逻辑推理已经无法满足发展的需要。信息革命意味着，即使是规模最小的公司，也能获得并利用大量的市场研究报告和最新的技术革新成果。商业竞争的平台正变得越来越公平。
对于公司来说，领导者的特殊价值就在于对前景的感觉和独创的思维，以及某种难以定义的看透"事实"的能力。你必须要有能力找出那些看似毫不相干的信息之间的联系；信息可能残缺不全，或者是依据未经证实的假定作了筛选，或者看起来与问题的实质毫不相关，这时你要有能力弥补这其中的缺陷。你要有勇气和自信去质疑逻辑分析以及专家的观点。你不能耽于细枝末节的问题；但是，你也必须知道细节在什么时候是不可或缺的。而且，你必须作出某些艰难的决定-对此，你责无旁贷。除了这些，你还要有一种完整的思维方式-它应该能够为你带来一群忠心耿耿的追随者和公司的成功营运。
不是每个创意都能惊天动地-绝大多数可能未见天日。即使是像爱迪生和达·芬奇这样的发明家，也只能看到自己的极少数创意得到实现。所以，我们需要大量的创意。话虽如此，在执行总裁这个位置上，从整个公司的角度来看，一个优秀的创意很可能具有至关重要的战略意义。甚至仅仅是某一个优秀创意，就可能改变公司的发展方向、新产品的推广、新市场的建立，或者带来一次兼并或者巨大的利润。正如特斯科超市连锁公司的零售经理迈克尔·威姆斯所说的："种下一颗优秀创意的种子，它将生根发芽、茁壮成长。"志向远大的领导者必须要察觉并利用直觉 -哪怕只是它的一声低语也不能错过，必须要公正地听取那些看似不切实际的创意。
借助他人的创意
创意不必非得是全新的。即使是最富有创造力的领导者，也不敢说自己的很多创意都是原创的。伯明翰米德希尔思住宅互助协会的执行总裁迈克·杰克逊对极富创新精神的第一选择银行给予了高度的评价，因为他们的某些创意对他完成公司的重大转型助益颇多。曾任金色奇迹食品公司执行总裁的杰克·罗厄尔则提到了"忠实的追随者"。对于借鉴美国今夜小鸡公司以及其他快餐业领头羊的创意，他并不怎么感到自豪；他还补充说，他有很多创意是来自业内的包装专家，因为他们之间有着紧密的客户关系。伦敦卢顿航空公司的执行总裁理查德·古丁说："不要一开始就想当头儿。"他不仅借鉴其他机场的成功创意，还向国内和海外可借鉴经验的其他行业学习，比如大型购物中心。在我采访的这些领导者当中，的确很少有人自称他们的想法具有伟大的原创性。狄克逊集团公司的董事长斯坦利·卡尔姆斯称自己为"杂交创新者"；像绝大多数最高层领导者一样，他承认："在我的生活里，从来就没有过原创的创意。" 阿斯达集团公司的董事长阿奇·诺曼则称自己是一个"勤勉的效仿者"。
我想，这绝不仅仅是这些领导者的客套之辞。这反映出一个事实，那就是：创意源自我们周围存在的事物以及我们的个人经验。对那些毫无关联的片断信息的联想，促成了新的神经联系，也就是我们所说的创意。这其中的奥妙就在于，要知道应该效仿谁，要能够找出效仿对象同你的企业和处境之间的联系-这些联系很可能并不明显。目前，还没有一个系统的方法或培训课程，能够确保你可以进行这些联想。你越努力地想让自己富于创造性，你的目的似乎就越难达到。但是，你首先应该知道的是，你的大脑硬件并不比别人的差。我们每个人都会时不时地得到一些不错的点子；现在，你可以开始期待从直觉判断的右脑得到更多的创意。
抓住一闪即逝的创意
创意生命短暂-在这一刻，它们可能出现，而下一刻，它们就可能消失，被另一缕思绪取代；或许稍后，它们又会出现在另一个场景中。思想的火花稍纵即逝，所以抓住优秀思维的一个秘诀就是：要时刻准备着迎接闪现的创意；要让自己的思想之门对它们敞开，提供足够的空间让它们展现和完善。
有趣的是，在这样一个高科技的时代，最受欢迎而且通常必不可少的一件管理辅助工具，竟然是一个大约长10厘米、宽7厘米的小小记事本 -在创意突如其来的时候，你可以把它们潦草地记在这样一个小本子上。尽管记事本包装各异，有的是皮革包边儿的华丽封套，有的却只有松松垮垮的纸封皮，但它们的功能都是一样的，那就是：抓住那些稍纵即逝的创意。例如，当领导者正享受着长时间而又富有创造力的沐浴时，记事本就是唯一被他们广泛使用的记录工具（已经有好几部口述录音机在沐浴中毁掉了）。"一个潦草的单词就足够了。" 马可尼仪器公司的常务董事彼得·史密斯说。据说，在我采访的这些领导者当中，有些人喜欢慢跑，甚至在户外跑步时也常常会用到记事本。事实上，有些人就是"记事本上瘾者"；他们发现，如果在餐馆中必须要等上一会儿，而自己竟然没带记事本和笔，那么他们就会感到不安。通常来说，这种习惯的形成是亡羊补牢式的教训：因为没能立即记录，领导者曾经与一些极为优秀的创意擦肩而过。这些记录工具，要比领导者的组织能力更能体现自发创意的价值。
尽管有些人可以毫不费力地记起那些临睡前或者午夜里闪现的创意，但是假如你不想惊扰全家人的话，这些夜间降临的启示到第二天很可能就变得非常模糊。有些领导者自创了某些记忆诀窍，以确保自己可以在第二天记起前一夜闪现的某个灵感。TSB银行的董事长尼古拉斯·古迪森爵士的创新历程从很久以前就开始了。还在寄宿学校读书的时候，他就总把夜里头脑中闪现的创意念头记到靠床的白色墙壁上。在光线暗淡的夜里，白色的墙壁竟成了理想的记录工具。今天，就像很多其他领导者一样，他仍然坚持自己的手边要有这样一面"白墙"，只不过换成了一个小记事本。有些领导者就是相信自己的记忆力；他们坚持认为，优秀的创意通常不会被完全遗忘。对于作曲家安德鲁·劳埃德·韦伯来说，某段旋律会突然在耳际响起，这种灵感闪现的时刻屡见不鲜。对于这些突如其来的创作灵感，他并不把每一个都立刻记下来。他的原则很简单："如果真是优秀的创意，我一定会记住它；而如果不是，那就无关紧要了。"
信任记忆力是右脑发达的另一个特征；没有纸笔或者是录音机，有些领导者还是能够记得很好。或许创意会在"第二天"到来：可能是在早上你淋浴或者刮胡子的时候；也可能是在某个时刻，被某个景物、某个声响、某个事件或者某段谈话所触动。最重要的是，你要知道这些稍纵即逝的创意怎样出现，在什么时候出现，并且要想方设法记住它们。
时刻准备着迎接创意
当然，不管创意在什么时候降临-在凌晨时分，或者在旅途中，或者在忙乱的日常生活中，我们都必须向它们敞开思想的大门。艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼·伊斯特对我讲了这样一件事：有一次，他在米尔顿·凯恩斯丢了汽车钥匙。在给汽车服务协会打去求助电话后，他在一家麦当劳快餐店里开始了漫长的等待。在这期间，他贪婪地浏览店内的每一张宣传单和大幅广告，仔细地观察着麦当劳的整个经营方式。这种努力的最直接结果是，他为全体员工的"全员奖金"想到了几个点子，同时还想出了一个自费培训计划，公司给予员工适当的奖励和能力认可 -后来，这些都被成功地引入了艾格公司。
之后，罗德尼·伊斯特高高地坐在汽车服务协会派来的大型救险起重车前座，面对着能看到全景的挡风玻璃，漫长的归家之路成了一种全新的体验-电影导演对路上景物的看法就是这样。突然，一个与公司的商店橱窗设计有关的点子蹦了出来。传统商店的门面是两侧有橱窗，中间是出入口。这种设计的结果就是，不管哪一侧的橱窗宽度都不够容纳一个令人印象深刻的全景展示，尤其是当商店的门脸儿原本就很狭窄的时候，而这是常有的事。于是，他开始构思一个店面改良计划：将店门开在一侧，留出最大的橱窗展示宽度，使橱窗的利用率大大增强。但是，他的创意并没有就此止步。后来，他发现一家竞争对手的商店有一个十分宽敞的展示橱窗；另一家门面狭窄但垂直空间足够高的苏格兰商店也采用了这种做法。于是，一个大型商场（或者说是电影布景）式的橱窗概念开始浮现，从而让一个"难题"变成了一个成功的创意，使得原本外观不起眼的艾格时装商店在众多商铺中变得醒目抢眼。
只要你的思想开放、乐于接纳新事物，那么不管什么处境，包括像弄丢了汽车钥匙这样消极的处境，都可以带来积极的结果。创新并不仅仅是在你拥挤的时间表中插入一段时间来思考问题，尽管这么做可能会很有帮助。创新是一种习惯-一种乐于接受新思想的自然倾向。哪怕是一个最微不足道的创意，也可能发展成为公司的重大变革，这是任何我们已知的分析方法所无法做到的。而且，一个创意往往会带出一个接一个、一连串儿的创意。你所要做的，仅仅是在思想上保持开放、保持期待。
创意莫怕多
创意是领导力普遍而基本的要素之一。在我采访的这些领导者当中，有几位特别强调这种无孔不入的思维方式。马克斯-斯宾塞有限公司的副董事长兼常务董事基思·奥茨，总在"永不休止地"酝酿创意、提出问题。 "对我们来说，总会有很多很多的创意，多到你来不及处理，"他说，"重要的是永远不要满足，要不断寻求改进，寻求新产品和更好的方法。" 和基思·奥茨一样，雷基特-科尔曼有限公司的执行总裁弗农·L. 桑基也承认："我从不停止思考。"对他来说，创意可能会在任何时候、任何场合不期而至。RTZ公司的执行总裁罗伯特·威尔逊每天会得到两个创意。我记得，狄克逊集团的公司董事长斯坦利·卡尔姆斯每天大约有6个创意。伦敦卢顿航空公司的管理者们已经习惯每天听到执行总裁理查德·古丁散步回来时说"我有个想法"。每次旅行归来，贝利福曼公司的前常务董事列恩·西蒙兹总是会带回三四个创意。德士古有限公司的联合常务董事唐·贝内特过去一直被称为"信息唐"-他时时刻刻在思考；对唐来说，一切都是待解之谜。约翰莱恩建筑工程公司的董事长马丁·莱恩也是一个"每日必有几个创意"的人；他把每件事都看做难题-充满刺激的挑战。以这种数量取胜的方式，创意的质量良莠不齐，因此不会有很多创意能符合领导者自己左脑的检查标准，更不要说公司里苛刻的评价系统。但是，正像基思·奥茨所指出的，"我们总是会有很多很多的创意"。对于这些人来说，创造性思维已经变成了一种习惯，所以即使经过有意识的思想审查，依然能够保证得到源源不断的创意供应。
这种创造性绝不是领导者独有的；正相反，它是普遍存在的。只是对于绝大多数的普通员工来说，这种创造性通常出现在工作以外的环境中，多半表现为某种业余爱好或消遣。而领导者能够把这种创造性导入个人目标和商业目标以及日常的决策中。
源源不断的创意
创造性思维的体验独特而迷人。吉百利- 施韦珀糖果集团公司的常务董事约翰·森德兰，经常拿"将锯成几段的木头结合在一起"来作比喻：这特别适用于人事决策。一个领导者的同僚说："一个思想的气泡在他的头顶开始形成，我知道，一个创意即将出现。" 塞恩斯伯里超市连锁公司的副董事长兼联合常务董事汤姆·维纳说，创意会在他头脑中"不断地重现"。有创意的人可以从这种思维过程当中得到很多乐趣；这不仅仅限于商业领域，更多的是一种生活方式。
这种思如泉涌的现象并非商业领导者独有。正相反，一直以来，管理者们"接入"创造性思维的速度普遍较慢-他们倾向于被"左脑支配"。大多数的专业人士保留了孩童时期的想象力；这或者是专业训练的结果，或者是官僚组织制约下的产物。很多年来，科学家、艺术家以及作家对看似来自于外界的、源源不断的创意一直有很多说法。这些说法非常普遍，儿童作家伊妮德·布莱顿的评论尽管不同寻常，但很有代表性：
首先，你必须明白，当我开始创作一本全新的书，塑造全新的人物时，我根本不知道这些人会是什么样的，故事将在哪里展开，或者将会有哪些冒险或事件发生……我闭上眼睛，闭上那么几分钟……我清除脑中的杂念，开始等待……然后，在我的想象中，书中的人就会像真实的孩子们一样，清晰地站到我的面前。我仔细地打量着他们 -头发、眼睛、双脚、衣服、表情-而且，我总能知道他们的名字，却总不知道他们的姓（随后我会从电话号码簿中找出一些姓来补上）……
有时候，某个人在讲笑话，真的很好笑的笑话，以至于我在打字机上敲这个笑话时，我自己也禁不住笑起来-我还会想："哎呀，就算再过一百年我也不可能有那样的想法！"然后我又想："可是…… 这到底是谁想出来的呢？"
对于自己笔下的一个人物，作家威廉·撒克里也有过类似的评论，他问自己："究竟为什么他会有那样的想法呢？"
这正是那些直觉判断的集团领导者们所谈到的过程。在谈起一个"突然"到来的创意时，艾格时装连锁公司的常务董事罗德尼·伊斯特感慨地说："就算想破了脑袋，我也绝不可能想出那样一个解决办法。"这就是直觉思维的特点-创意来自于右脑的潜意识。这些领导者是怎样思考、怎样决策的呢？也就是说，是什么赋予了他们特殊的优势？在逐渐揭开谜底的过程中，我一次又一次地听到了像罗德尼·伊斯特那样的评论。
创造性思维会产生一种像身体压力的感觉 -"我能够感觉到它们正在形成；随后，一切变得'顺畅'，" 吉百利-施韦珀糖果集团公司的常务董事约翰·森德兰说。"顺畅如流"的比喻经常出现在我和这些领导者的谈话中。有时，经过了几个星期或者几个月的失败，或者思路钻进了死胡同，一个重要的报告或演讲却可能"自动完成"；一个关乎整个体系的创意，很可能完整而极其详尽地突然出现。约翰·森德兰特别注意到了这些特殊思维体验的产物具有高品质。例如，一个这样写成的报告很可能不需要再修改。一次顿悟很可能会对工作产生立竿见影的效果。有一次，炎热的天气在约翰的思想中点亮了一盏的"红灯"-那预示着巧克力和其他糖果销量可能会遭受打击，因为根据经验，炎热的天气会导致糖果滞销。尽管分析数字和众多证据一度减轻了他的担心，但他却必须"核对"一下自己的直觉：事后证实，短期销量的预测果然过于乐观，滞销正是由于他所预见到的天气因素。
信赖直觉
可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克·威廉斯将直觉定义为 "一种无意识的预感机制"。或者，像一位首席执行官所说的那样，"直觉是我们的未来之门"：它着眼于未来而不是针对过去。直觉的好处在于，它的出现要比逻辑思维（往往用于事后的理性分析）快得多，因此，我们就有机会作出某个重要决定-譬如说抢在净利润消失之前，控制支出，使之低于下降的收入。
一旦发展成一项思维能力，直觉判断往往是正确的。看起来，它并不依赖过去发生的事情，而且，也不会被企业政治的"曲解"过滤掉。尽管直觉汲取自个人过去经验的"硬盘"，但它是对很多看似随机的过去事件的联想，具有特殊意义。它绝对不含任何政治因素以及所谓公认信条 -这些东西会使很多创意变得牵强。这些直觉领悟的真正价值，只能通过事后的实践结果来衡量。而在当时，跟随直觉判断的指引，需要信任和勇气；这也是领导者必须具备的。真正的直觉来自于潜意识，它能够产生最佳的第一印象。它甚至能够分清轻重缓急，通过潜意识来排定不同问题的处理顺序。泰特-莱尔公司的董事长尼尔·肖爵士谈到了"直觉的优先次序评定"-比如说，他会根据直觉来评定不同市场的优先次序，以便合理地分配人财物力。
领导力的秘密就在于：能够识别来自于潜意识的信号 -是真正的直觉而不是偏见或一相情愿；能够信赖它们；能够在它们的潜在价值消失之前，不顾左脑思维以及谨慎同事的冷静反对，果敢地按照它们的指引行动。管理学大师沃伦·本尼斯认为，勇气是领导者必须具备的一种品质。现在，我们已经开始看到勇气的用武之地-即使当你陷入孤立无援的境地时，仍然要忠实于自己的直觉，这就需要勇气。
得来全不费功夫
有时候，思考完全是一种自觉的过程。你十分清楚自己正在思考 -通常是针对某个特定的问题，而且，你几乎能够感觉到大脑中的"齿轮" 一圈又一圈地在转动。对大脑以及人类思维的研究中，这种以左脑为主的自觉的思维活动一直是我们关注的焦点。它体现为逻辑推理或顺序推理，而正因为如此，人类思维才得以和计算机程序联系起来。除此之外，我们还有另一种更轻松、更随心所欲的思维漫游，它通常发生在长途汽车旅行中，或者是在飞驰的列车上，或者是在洗澡时，或者是在从事某项休闲活动时，比如修整花园。
塞尔沃姆供热服务公司的常务董事德里克·德雷克发现，对于自由思维来说，他每天开车上班时的那一个半小时是非常宝贵的。在这段时间里，各种各样的思想都有可能掠过他的脑海；与此同时，很多问题在他的脑中被选出、被讨论，分出了轻重缓急。在有些情况下，某个紧迫的问题可能会占据了整个旅途时光或者别的自由时间；不过，当你已经预想到了所有的可能答案时，你还是会对思考中的这一问题形成不同的看法。偶尔，在信马由缰的一段思维过程中，一个与正在思考的几个主题均不相关的意外发现，可能会令你发出"我知道了"的惊呼-这正是高效思维的乐趣之一。但荒谬的是，刻苦和努力并不能让你得到闪光的创意或解决问题的好办法。你不能费劲地去想-至少，对这样的思维活动来说不可以。正因如此，很多工作十分努力的管理者，却始终不能成为领导者。
"不费劲"是创造性思维的另一个普遍特征。著名教练兼作家蒂莫西· 加尔维在为顶尖的网球手寻找新的训练技巧时，最终发现了这一实质。他识别出了网球手的两个"自我"：一是爱挑剔的自我，自认为知道所有的答案，时刻准备着站出来吹毛求疵或提出忠告；二是不善言辞的自我，只埋头于比赛，并且具备了所有基本的天赋能力。这两个"自我"始终相互冲突。在投入忘我的比赛时，第二个自我处于最佳状态-他尽情地享受比赛的乐趣，而且不会意识到自己正在做什么。而第一个自我则不断地发号施令：催促他要更努力，或者要求他纠正这个、改掉那个；然而，这样却只会使他的表现更糟糕。很显然，这个比喻同我们目前对左脑（第一个自我）和右脑（第二个自我）的思维方式的认识是相近的。在涉及技能或天赋才能的各种活动中，创造性思维的秘诀就在于："永远别去费劲地想。" 对于果断利落的左脑管理者来说，这多少有点儿难以接受。但是，明智的领导者知道，在很多情况下，这的确是一个可靠的忠告。
提出一个好问题
创意时常以问题的形式出现。一个好问题会让你更接近答案。这些问题会形成一种内在的对话，或者说"自我交谈"，而且也发生在长途开车或者当你不太可能受到打扰的时候。当然，提问也经常出现在人际交往的情境中，比如当我们试探他人的观点时。
艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼·伊斯特提到了对问题的 "苏格拉底式"的讨论；而FKI巴布科克公司的前常务董事安德鲁·米歇尔则在探讨某个主题时，会向同事提出一连串的问题，就像他自己发挥创造力去思考某个问题时一样。有趣的是，他通常并不清楚自己为什么会提出某个特定的问题-这些问题只是脱口而出；这正是意识之外的直觉思维的典型活动方式。"为什么我会那样问？"这是事后意识提出的一个问题；也只有在事后，他才会意识到，这些问题是多么富有洞察力，尽管它们并不是有意识地形成的。英国航空公司的集团常务董事罗伯特·艾林也利用直觉提问来理清问题或找出问题的核心。人类的思想似乎正在不可逆转地走向理解和阐释-凡事都得有个答案。特别是具有全局观的右脑，更是适合提问的最复杂最精密的工具。由于受到左脑逻辑推理的压制，右脑未得到充分利用，这很有可能变成人类最大也是最可悲的资源浪费。要形成一个富有洞察力的问题，只需半个创意就已足够；而反过来，一个好的问题将激发出更多的创意。
将提出探索性问题的能力和优秀的领导力联系起来，这并不少见。但是，从我们的整个研究过程来看，这些问题并不是遵循着某种形式逻辑。在报告或者计划书送达领导者之前，有充分准备的管理者很可能在逻辑上已经反复地研究过了主要议题。但真正能给人们带来惊喜的，比如那些博得阵阵喝彩的提问，必定是那些非逻辑的东西-它们横向扩展，富有洞察力；它们更多地表达一种感觉，而不是已知的事实。"他究竟是怎么想到那一点的呢？他只不过才刚看完计划书。"-这是人们通常的反应。其实，这就是直觉判断的右脑起了作用，是它赋予了领导者特殊的优势。
(本章完)
