逆流而上
最优秀的创意往往都具有一种与流行趋势和公认信条相反的倾向。面对极端严峻的经济衰退，埃里思股票上市公司的董事长兼执行总裁布赖恩·卡斯尔戴恩依靠自己的直觉为公司开辟出了一个新领域。事后看来，就像以往的经验一样，他的直觉是正确的。逻辑推理会告诉你，每一次经济衰退最终都会过去；它也会告诉你，在经济不景气的情况下，当销售还没有出现亏损时，应该在公司架构以及其他方面作出某些改变；它甚至会告诉你，在经济繁荣与萧条的交替循环中，另一个领域也可能会遭受一次不同时间长度的衰退；它还会告诉你，一些区域性因素也必须考虑在内。但是在那个时候，逆流（这一次是整个行业的潮流）而上的直觉需要的只是勇气和自信。
那种蕴含着这些创意的信息，以及抓住了这些创意的人们，全都远远地偏离了显而易见的事实，而且通常令专家们感到困惑。优秀的创意只有在事后才会变成常识；也只有在事后，原创者当初通常没有得到信任的事实才会变得如此明显。壳牌（英国）公司联合常务董事戴维·瓦尼对我讲述了曾经有过的一个物流问题，它牵涉用油槽汽车疏通北海各终点渡口的石油运输问题。最终的解决方案是在港口利用驳船来转运。驳船起到了大型仓库的作用，并且克服了港口时间表拥挤的问题，还可以取消公路运输。这个创意同时产生了巨大的市场效益和环境效益。
通过改变电厂年度维护停工期的激励机制，英国核电公司已经省下了大量的费用。此前，他们原有的加班激励机制非但不能缩短停工期，反而使之拉长，同时还导致很多不必要的费用支出-也就是说，这个机制的实际效果与设立它的本意背道而驰。问题清楚了，大量的创意也随之而来-于是，公司又成功地省下了一笔数百万英镑的经常性开支。然而，这一成功的创意是与所有根深蒂固的旧观念公然对抗的。
曾就职于贝利福曼公司的列恩·西蒙兹指出，领导者的创意可以是超前于时代的。从本质上来说，如果你关心的是未来而不是过去，那么就始终暗藏危险；而且，你的愿景通常会超前于大众的认识。当其他人看不到愿景的潜力时，你必须要有能力承受由此而来的挫折感。不能有你这种远见卓识的人，可能不仅仅是你的员工们，也可能是你的客户。即使创意已经得到承认，打基础的工作通常也十分痛苦；要想坚持下去，你必须有清晰的愿景和坚定的信念。例如，因为与教育界来往密切，所以早在多年以前，列恩·西蒙兹就已经意识到了商业教育和竞争教育将会发生变化。他的烦恼在于，他的看法在当时孤立无援。尽管如此，他还是坚持下去。如今，《诺丁汉晚邮报》的教育时评和广告专栏已经深入读者之心，对贝利福曼公司的效益也意义重大。
最优秀的创意关心的是将来可能会怎样，而不是现在是怎样 -创意能够预示未来。尤其重要的是，创意不肯接受现状。对创意来说，一切都是可以改变的。领导者始终在追问：我们是什么人，我们会怎样做，别人又会怎样做。有些领导者同时也是非常优秀的非执行董事，因为他们不仅能看到细节，还能够高瞻远瞩地提出问题。领导者是不安宁的；当他们的远见得不到管理者的认同时，当创造性的解决方案超出了别人的想象时，他们不得不承受由此产生的挫折感。
有一些特殊的创造力技巧能够激发创意。如"倒转"，把描述某个问题或者公司的陈述句反转，造成180度大逆转，再探讨那些反转后的疑问所带来的问题。有些领导者正在利用这些技巧，或者他们个人独有的其他思维方法，来打破根深蒂固的思维定式。
视而不见
事实证明，绝大多数的优秀创意一直摆在你的眼前。艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼·伊斯特曾经被一个长期的房屋租赁合同所困扰，因为租用的面积远远超出了公司的需要，而且已经开始影响到公司的赢利能力。无论从哪个角度看，这都是一个棘手的难题- 所有传统的"合理方案"，比如转租，都已经被考虑过了，也都被否决了。然而，在一次管理巡视过程中，一个绝对有利可图的房屋使用方案突然浮现了。在传统上，除了正规的时装零售业务之外，艾格公司还从事服装裁剪、制作和定型（CMT：cut, make and trim）业务。对于艾格公司想要增加自制成衣所占比重的战略目标来说，这些业务是至关重要的。尽管从长远来看有利可图，但是当时，CMT业务还仅仅是整个公司经营的一小部分，大部分的成衣加工业务是由转包来完成的。罗德尼·伊斯特想到的方案是：在不增加固定成本的情况下，利用空余的可用房屋，将外包的成衣加工业务转入公司内部；与此同时，作为现行战略的一部分，扩大CMT 的规模。在这一案例中，一个"难题"-支出利用不足-最终却变成了一个重大业务的战略机会。理论上来说，这种联系随时都可能建立；而实际上，由于转包的惯例以及早先CMT业务比重较低的事实由来已久，所以逻辑思维和理性分析不会导向这个创意，因为日常的经营已经吸引了全部的注意力。突破来自一种直觉-一个从潜意识的某处跳出来的创意。
这个案例充分说明，我们需要某个目标或者问题来引发大脑进行思考-思维不会凭空发挥作用。在这个案例中，罗德尼的潜意识将已经得到一致同意、但多少有些过于乐观的扩大成衣加工业务的战略意图，与更加现实的租金问题联系起来。这一解决方案仍然是看到别人看不到的事实。然而，尽管后来反复思考，事先怎么也无法通过分析的方法产生这样的结果-不管事后看来它是多么显而易见。幸运的是，他早已学会了不去依赖逻辑推理。如果不想对这些明显的事实视而不见，我们就必须要对这些思想的灵光敞开大门。
第一印象
有些时候，人们会把直觉或本能同第一印象联系在一起。它们都能迅速地形成-比如当你首次接触某个问题，或者是在会议上初识某人时。在罗伯特·索尔伯格接管欧洲德士古有限公司的上游业务时，公司的市场份额、产量以及其他关键指标的前景都极为暗淡。但是，有少量信息与未探明的北海石油储量水平有关，似乎不应该显示公司前景暗淡。凭着自己对这一因素的重要性的直觉，索尔伯格开始从一个完全不同的、更加积极的角度审视全局。同时，他任用了一些关键人选-透过当前这种压倒一切的消极处境，这些人能够看得更远。结果，德士古（英国）公司的战略方向发生了根本性的转变，公司的内部结构和体制也相应地发生了变化，接着，公司经营状况明显好转。倾听这种难以定义的内心之声，信任这种 "就是知道"某事正确、错误或至关重要的感觉，这是勇气的职责；勇气，正是最优秀的领导者所普遍具备的一种品质。
在这个案例中，罗伯特·索尔伯格对这一业务领域相对生疏，但是对于该何去何从，他却有着强烈的感觉。这就是我们所说的第一印象，或者说是早期印象-这与他的多数同僚引以为豪的多年丰富经验不一致。但是第一印象，不管是关于人的，还是关于公司经营的实质或核心问题的，都可以作为直觉思维的重要例证。有时候，新鲜的思路不可或缺。
刚刚出任贝罗尔公司（钢笔制造商）的常务董事没多久，乔纳森·鲍曼就找出了那些必须处理的重大问题。事实证明，在经过了所有必要的检验和沟通之后，公司在接下来的几个月里所实施的那些切实的转变，不仅与他最初的直觉印象极为接近，而且也对公司非常有利。所以，这其中有一种特色思维在起作用-它以全面的观点审时度势，而且事实证明，它要比一个更"正确"、更合理、更漫长的过程更值得信赖。
当然，事后我们通常都会问，为什么我们就不能信赖自己的第一印象呢？领导者们都经历了一个"直觉成熟"的进步过程；在这个过程中，他们通过经验，学会了信赖自己的判断。而大多数的年轻管理者，在角色已定而决策主要基于原则的情况下，喜欢求助于左脑思维。两类领导者的倾向形成了鲜明的对比。大多数领导者承认，如今他们的直觉要比10年或15 年前更强。有些人甚至越来越怀疑技巧和原则。看来，最高层领导职位要求的是一些"软性"思维能力，而第一印象在其中起着重要作用。
在加入欧文（大不列颠）公司（降落伞制造行业的领头羊）以后，马克·沃兰德同样经历了一个消化企业经营中的关键问题的时期。在这些问题当中，有些具有重大的战略意义，并且要求他迅速作出正确的决策，没有退路和余地。在这种情况下，为了在即将来临的竞标中战胜竞争对手，沃兰德的直觉判断是：从无到有，设计出一种全新的降落伞。这是一次重大而又复杂的商业冒险。尽管这对公司的前途至关重要，但正像那些显然 "更清楚事实"的人所说的，这毕竟与逻辑推理的结论相抵触，而且要在预定时间内完成任务几乎是不可能的。然而，事实却再一次证明，直觉的判断和决定是正确的。就领导者本身而言，这个案例不仅证明了识别和信赖早期印象是重要的，同时也证明了勇气和个人自信心的重要性。
我知道了
有些时候，创意似乎真的就是从天而降。这些创意都是令人难忘的；而且无论是从出现的方式来说，还是从对商业的重大意义来说，它们都是那么非同寻常。葛兰素公司的副董事长兼执行总裁理查德·赛克斯爵士永远也不会忘记那个创意：当时，他正在新泽西家中修剪草坪，创意就突然闪现了-确切地说，这是在他对一个问题思考了几个月之后，才突然想到的一个圆满的解决方案。大不列颠航空公司的常务董事罗杰·伯内尔也曾在修剪草坪时得到一个灵感。需要解决的问题牵涉到一个退休董事的接替人选，以及相应的一些重要的组织变动。问题本身并没有什么独特之处，
无非就是人与办公室政治的交织。罗杰已经就一些十分"切合实际"的提案与自己的最高层团队讨论过了，但是他却觉得这些方案"感觉不太好"。而当这个解决方案闪现时，一切都变得那么清晰；这个方案简直不像是他自己想出来的。事后看来，这个解决方案显然要比那些令他感觉不好的方案更"合乎逻辑"。
在这两个案例中，所涉及的问题全都在领导者的意识层面之下酝酿了很长时间。在后一个案例中，罗杰实际上为自己设定了一个找到解决办法的最终期限，而他也确实在期限内的最后一个周末找到了解决方案。有趣的是，尽管右脑通常不会受到有意识的最终期限（"噢，快来吧，我希望在 5点钟之前来个灵感"）的约束，但是看起来，将最终期限"写入"潜意识之中是有可能的；这和有些人每天早晨能够在预定的时间醒来十分相似。可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克·威廉斯对此评价甚高，他认为"思维必须要有一个最终期限"。
维耶勒服装公司的董事长戴维·阿莱恩斯爵士也提到了一个令他难忘的意外发现。那是一个已有一年之久的难题，可他始终未能找到满意的解决办法。这一天，他正在看电影《阿拉伯的劳伦斯》，满意的解决方案却在这时像一道闪电一样击中了他。这个难题与计算机应用和复杂程序设计有关，连公司的计算机专家们都束手无策。"我知道了！"他禁不住大喊一声，把周围一起看电影的朋友们吓了一跳。然后，他顾不上睡觉，立刻就给公司的管理者打电话，和从睡梦中惊醒的管理者分享了这个意外发现。
金色西部食品公司（麦当劳的主要供应商）的常务董事布赖恩·马圭尔，在一次乘坐火车时意外地想到了一个解决方案：那个问题十分复杂，牵涉到公司的面粉发酵系统。而当一个"辉煌的"创意光临时，塞尔沃姆供热服务公司的常务董事德里克·德雷克正茫然地盯着英国奇切斯特节日剧院里的聚光灯，听着优美的音乐。
从我所听到的这些故事来看，要想从任何逻辑推理的、有意识的思维过程中产生远见卓识，真的几乎是不可能的。它们实在是太优秀了。有一个总裁确信，即使是一连串的集思广益，也不可能同一个真正的意外发现相提并论。
无论是酝酿了很长时间，还是意外地突然出现，创意都不可能凭空产生。它们都是针对某个当前的或潜在的问题应运而生的，尽管并不是在意识层面上。而且，在利用直觉创意时，领导者几乎不用左右为难。每一个意外发现都可以切实地解决某个问题，满足某种需要，消除某个障碍，或是令领导者及其公司更接近于某个目标。优秀的领导力不仅仅在于得到创意，而在于得到优秀的、可用的创意。一个优秀的领导者能够把稍纵即逝的直觉转化为坚实的商业成果。
传达你的创意
对于创意无限的人来说，一个普遍存在的问题就是怎样向别人传达创意-这个创意可能是一个辉煌的愿景，又或许仅仅是某种微妙的感觉。当然，作为创造力的主要提供者，右脑是不善言辞的。而在理性推理的基础上，讲求逻辑的左脑几乎总在争论中占上风，并强行通过自己的决定。所以，真正富有创造力的人似乎是处于另一个水平上-就像我们常说的， "他活在另一个世界里"。
领导者通常要面对同样的问题，尤其是当他的创意打乱了现状，或者碰巧有那么一点点超前于时代时。但是，只有借助于追随者的力量，他才能把一个目标变成切实的结果。仅仅靠他自己是没有希望的。所以，他必须很好地传达自己的创意；这一点也的确是优秀领导者的特征之一。领导者不太可能像艺术家、设计师或者发明家那样，仅仅是一个纯粹的右脑思考者。他很可能有一个十分善于分析的头脑。这或许有点儿自相矛盾 -既富有想象力和善于直觉判断，同时又是理性的、分析的、善于表达的。他的思维是两院制的-同时利用大脑的两个半球。领导者的脑力资源，同时向着两个通常相互冲突的方向拓展。事实与感觉，理智与情感，逻辑与直觉-它们都必须和睦相处。假如你曾经在某件事情上犹豫不决，那么你会很熟悉这种感受。但是，这种左右脑之间的平衡正是影响思维质量的关键。
同样的问题也出现在科学家以及其他著名的思想家当中。很多人不得不背负着自己的"二心"艰难地跋涉。诺贝尔生理学医学奖获得者罗杰· 斯佩里提出了令人信服的"左右脑分工理论"。更确切地说，他的研究表明，我们拥有以两个大脑半球的形式存在的两个头脑。
英国指纹学创始人弗朗西斯·高尔顿4岁时在一封信中这样写道：
亲爱的阿黛尔：
我今年4岁了。我能读所有的英文书；除了会念一首52行的拉丁诗歌，我还认得所有的拉丁语名词、形容词和动词。我会算所有的加法，还会算乘2、乘3、乘4、乘5、乘6、乘7、乘8和乘10的乘法。我还知道1英镑等于12先令，1先令等于12便士。我懂一点点法语；我还会看表。
弗朗西斯·高尔顿
1827年2月15日
但是长大后的高尔顿却这样写到：
对我来说，写作的确是一个严重的障碍，说到自我表达那就更加困难-也就是说，我不能像用其他的方式那样容易地以语言来思考。在努力工作之后，我可能会得到一些非常清晰也非常令我自己满意的结果；但是往往就在这之后，当我试图用语言表达这些结果时，我就会感到我必须首先把自己推到另一个完全不同的思维层面上…… 每当我在思维上迈出了一步之后，适当的词语就会像回声一样滞后到达；通常，它们是不会一起发生的。
要想让高尔顿像一个企业领袖那样取得成功是不可能的；他的沟通交流能力会让他感到失望并最终放弃。而在当今这些商业领导者当中，也极少有人显露出伟大的科学家或作家才具有的那种超级创造力。那些既有出色的语言和推理能力，也具备优秀创造力的人，我们称之为天才。但是，如果一个人利用他的大脑两半球或者说两种思维，要比我们的平均水平高那么一点点，那么他的身上就会产生某些特殊的结果-很多领导者正是属于此列。
这样看来，神秘的面纱已经揭开了。领导者只不过是设法留住了自己的想象力、好奇心和创造力-在孩提时代我们人人都曾有过，但是在成年后的许多管理者和专业人士身上，它们已经因为长久不用而萎缩了，就像一只胳膊或一条腿长期不用就会变细、萎缩一样。而通过教育和专业训练，领导者们也会像其他人一样喜欢逻辑分析和语言推理。所以，他们了解并且利用自己直觉判断的第六感，同时也能很好地表达自己的梦想和感觉-他们既可以通过理智，也可以通过情感来与他人交流。正是这种理智与情感的结合，给了领导者不寻常的能力，比如在选才用人上的判断力，以及作出决策所需要的直觉。这也正是人力资源不断提升的源头活水。
富于直觉判断的领导者能够清楚地表达自我，也能从他人那里得到自己想要的。他们懂得脚踏实地。他们热中于想象出某个疯狂的创意，同时也乐于仔细地策划实现梦想。
他们正在利用的这些天生的思维能力，是每一个人都具备的，而且也是可以通过练习来提高的。
给未来领导者的提示
1. 做好借鉴他人创意的准备。对于那些最优秀的最高层领导者来说，这也是流行的做法。
2.要随时努力地获取大量的创意。一个成功的创意足以补偿所有你必须失去的那些。而且，这种实践有助于提高你的整体创造力。
3. 找到方法来记录你的创意，不管灵感在什么时候、什么场合突然降临。一个小小的记事本或许就是你需要的全部-只是出门的时候，不要把它忘在家里。
4. 要学会识别并信赖微妙的直觉。当然，也要检验它们，要警惕偏见和一相情愿。但是，不要仅仅因为创意过于疯狂或者来历不明而抛弃它们，给它们一个机会。
5. 做好准备随时迎来创意，比如在旅行中意外耽搁的时候。你可以期待某个优秀的创意帮你摆脱恼人的或消极的处境，得到某种积极的结果。即使是在最不可能的情况下，你也要保持头脑开放。
6. 做好逆潮流而思、逆趋势而动的准备。但是，不要为了标新立异而标新立异，而要顺应强烈的感觉和直觉。
7. 要重视第一印象-包括对人、对场合以及对任何新环境。你不必凭第一印象立即采取行动，但是你的意识中要登记、注册、记录下它们。或许它们会在以后的某个时候显出自身的价值。
8. 回想一下所有你经历过的"我知道了"的时刻。然后，试着再现当时的环境-如果有必要，调整你的生活方式-以便于你开始体验更多的"我知道了"。
(本章完)
