压力之下的决策
领导者常常必须作出一些需要勇气的决策。对有些人来说，决策是一种职业冒险，而另一些人却视之为美味佳肴而乐在其中。在危机到来甚至是生死存亡的时刻，决策显得尤其重要。事实上，这些决策就是区分真正领导者与普通管理者的标志。德士古有限公司的副董事长罗伯特·索尔伯格曾经与集团董事长一起工作过一段时间；事后证明，这是他一生中最劳神费力的一段时光。当时，公司濒临破产，还面临着其他一些大规模的诉讼，可以说是正处于创建以来最艰难的时期。对于整个公司来说，每一天都充满了未知数，充满了重大决策和最后期限。一般来说，这时的生活，尤其是商业活动，全部内容就是在每天上床睡觉之前挣扎着生存。但是，就是在那个时期，罗伯特清楚地认识到，在缺乏甚至有时候完全没有支持信息的情况下，直觉具有多么神奇的力量。作为集团董事长的助理，同时也是一个相对年轻的管理者，他有能力帮助公司重新走上正轨，度过这段最艰难的时期。在那时，他的确不像很多同事那样拥有多年的丰富经验，但是当公司的航船在一片海图上未曾标明的水域里冒险时，即便有40年的经验也几乎毫无用武之地。真正的领导者不仅能调动直觉来应对这样的挑战，而且通常他们也乐于享受这个过程-对他们来说，这就像详细地记账一样平常。
把问题留到第二天来处理
前面曾经讨论过的孵化阶段被很多的管理者所误解。他们没有足够的耐心，并且也不会将尽责的管理同任何形式的不作为联系在一起。其实，只要承认这一阶段有必要存在，管理者就具备了领导者的一个重要特征。基思·布赖特爵士曾任布伦特沃克集团的董事长，他对我说起了一个与潮汐能有关的重要创意（他对潮汐能特别感兴趣）-就像一个意外之喜，在历经了一年多的深思熟虑之后，这个令人难忘的创意突然闪现了。另外，睡眠也是一种强制性的创意孵化（incubation，这个单词来自于拉丁语，其字面意思就是"lying down"-"躺下来"）。第二天早晨通常会带来一个令人满意的新视角，以及一些新鲜的创意。这些最高层领导者已经认识到，常常需要把问题留到第二天再来处理。这种做法显得有些缺乏魄力，而且也与理性分析的现代管理方法相悖，但是令人满意的结果却需要这些思维手段。
一个星期五的早晨，时任柯图泰国际有限公司（隶属于诺克罗斯集团）常务董事的格雷厄姆·库珀直觉地确信，关于指派谁前往美国分公司担任高层领导的重要问题，在经过了长时间的思考之后，自己已经有了正确的决定。尽管具体实施这个决定可能不太容易，但他毕竟已经突破了一个思想上的重要转折点。就像我所采访的其他领导者一样，他并不知道"枕着问题睡一觉"为什么就能让他的观点发生如此大的转变。
实际上，基于意识层之下的广博的生活积累，以这种方式作出的决定，往往要比有意识地、费力地分析得出的结论更可靠。理性分析的左脑思考者一定会为他们自我满足的主张辩护，而作为领导者，如果想征服他们的阵营，就需要坚信自己的直觉，需要足够的自信。这会给你带来丰厚的回报。使"躺下来"变成一种时间管理和问题解决的手段，无疑是一个精明的领导诀窍。
战略性思考
有时候，我们所要解决的问题不是一个具体的操作问题，而是一个关系到整个公司及未来的战略性问题。也许这个问题本身还没有明确的定义，但领导者却需要据此确定公司的发展方向或愿景。最优秀的领导者似乎都具备一种不可思议的能力，能够将事物简化至最低的常识水平，这样他们就可以轻松而又令人信服地传达自己的想法。他们可以看到问题的"全景"。对于这些领导者，那些直接向他们负责的高级管理者的评论往往是 "这么多次以来，他总是对的"，或者是"在我开始干之前，必须要做好准备工作才能跟上他的节奏"。
正是这种对问题、市场或商业的本质的清晰认识，决定了战略上的根本区别，并且淘汰了那些含混不清的想法。这种战略性思考不仅仅用于制定公司的计划，很少有领导者热中于精确地制定计划。对于最高层领导者而言，制定计划更多地牵涉到个人的愿景。那是一幅"全景图"，如图画般清晰；在这幅大图中，愿景可以用几个词或者简单的比喻来描述，尽管这通常要以某些复杂的商业知识为基础。关键问题总会显现出来 -处理好这些关键问题，就是商业成功的全部所在。
除此之外，相信任何问题都可以解决的自信和积极态度，也是领导者的最优秀品质。但是，要在重要的问题与烦琐的小问题之间作选择，这种能力不是通过逻辑训练就能获得的。有很多人十分聪明又有理性，却作出了愚蠢而短视的决策以及浅薄的人际关系判断，并且一再地把他们的全部注意力放在在那些微不足道的细枝末节上。而在最高领导者这个位置上，更有可能是第六感在起作用。正如RTZ公司的执行总裁罗伯特·威尔逊所说的："问题不会自己暴露出来让你发现。"这样的思维方式常常被描述成 "外来的"-如果愿意，也可以称为横向思维。但是，作为领导者，你不能逃避自己所负的思考责任，也不能推给管理者，哪怕他是最有能力胜任的，尽管你有可能逃避或推卸某个公司错误变革或利润下滑的责任。事实上，这样的思维方式不仅体现在大方向和总体战略上，在公司的各个管理层也都占有一席之地。因此，为了公司的成功，富于创造力的领导者必须成为榜样和楷模，而不是所有创意的源泉。在思考力上胜过竞争对手，或许仅仅意味着具备某些基本的感觉和能力，能够像顾客而不是像管理者那样思考；或许这也意味着"站在他人立场上思考"-也就是从另一个角度来看问题。
战略性思考实践
担任金色奇迹食品公司执行总裁时，杰克·罗厄尔经常挂在嘴边的，不是快餐或炸薯条等现成产品，而是"充填技术"。所以对他来说，公司大胆地涉入杯面领域，并不意味着偏离原来的核心业务，尽管视野狭窄很可能失去商机也是原因之一。伯明翰米德希尔思住宅互助协会的执行总裁迈克·杰克逊，明确地把自己领导的住宅互助协会视为零售业的一员 -很多商店的集合体。TSB集团公司的执行总裁彼得·埃尔伍德持有相同的营销观。这种经营方式不仅可以使你清楚了解公司的本质，而且也让你明确自己对市场的总体态度。这样，每一个零售商都变成了潜在的楷模，每一条商业街都变成了优秀创意的源泉。
借鉴零售业的营销模式，包括"一站式"的物流方式，目前在各个银行的营销部非常流行。但是，几十年来推行的"顾客至上"这一行业准则，尚未彻底清除根深蒂固的旧有文化。要达到"快乐购物"的理想，还有很长的路要走。清晰的思路是必要的。要做到这一点，必须从领导者开始，而且不能仅仅依赖于销售部门的市场分析。正相反，过度强调分析反而会使愿景变得模糊，或者偏离重点。对于一个"感觉良好"的策略，要说的其实很多；它既关乎理智，也关乎情感，或者更准确地说，既要用左脑，也要用右脑。这些就是目标明确的思考的特点，正是这样的思考方式造就了杰出的领导者。
对于马克斯-斯宾塞有限公司来说，引入公司自有的信用卡以及后来的一整套金融服务，是一项重大的战略举措。但在当时看来，那似乎偏离了公司的核心业务。事后证明，由当时任财务总监的基思·奥茨策划的这项拓展业务十分有利可图。但是，对于当时的公司来说，这一举措所借用的经营理念是完全陌生的，因为作为零售商，公司追求的是营业额和短期赢利能力，而不是长期回报。所以，这一转变很难被接受，因为"在3年内都不会赢利"。比如，对于是否要涉足当时十分活跃的住房抵押业务，就有很多的相关问题，要求从根本上再次检验公司的实力和市场形象。重新占有贫困抵押人的房屋，这可能会损害公司出类拔萃、体贴客户的良好形象。事实上，基思·奥茨作出的直觉决策也反对进入抵押业务，但却支持引入其他一些金融服务。引入自有信用卡意义重大；作出这一决策，仅仅依赖于直觉-基思·奥茨感到它"是正确的"；而事实最终证明，这的确是一个出色的决策。作为领导者，你必须站在战略的高度上思考；不过，任何一个创意都有可能在事后被证明是至关重要的，决定着公司当时的前途。作为一个问题解决者和创意的源泉，你是一个榜样、一个行动楷模，你要为营造以人为本、富于创新的企业文化树立风向标。
理解你的公司
有时候，为了对公司、对你与市场和竞争对手之间的关系有一个清晰的认识，我们需要在上一章所谈到的右脑思维，不管它是怎样发生的。如果问题十分复杂，或者充满未知因素，或者走向了另一个极端 -太习以为常了，以至于你必须从一个全新的视角去审视它 -那么这时候你就特别需要右脑思维。就像应用于市场策略和产品策略一样，创造性思维同样适用于公司内部的体系与结构。
目标人寿保险公司的常务董事艾琳·格雷厄姆曾利用周末的一点儿时间想到了一连串创意，并据此促成了一次重要的公司重组。在这个案例中，根据营销过程而不是常规的产品或地域因素（在这之前，公司的资金一直封闭，所以常规营销理论不适用）来确定公司的组织结构，这种做法使公司的经营效率显著提高，经营成本明显降低-事后看来，那不过是常识。在这类案例中，尽管所涉及的主题已经经过了长时间的刻意思考，但创意似乎来得很轻松-"它们就像泉水般涌出"。棘手的问题不一定就要求棘手的解决方案。顿悟得出的结论与长时间思考后的截然不同，它们的价值常常被低估，因为看起来是那么简单、那么显而易见。它们也可能是一种惊喜-也就是说，其中含有"意外发现"的成分，尽管事后看来，这些解决方案也不过是常识。正像万宝华人才资源公司的董事长莉莲·贝内特所描述的，它们都是GBO（glimpses of the blindingly obvious）-"对视而不见的明显事实的一瞥"。
创意很可能并不像这些例子一样完整且有着漂亮的包装。它可能更多的是一种领悟，是对公司和市场的本质或者人事问题更清晰的理解，也可能仅仅是另一个审视问题的角度。比如，它所针对的可能是你处在一个怎样的行业中，或者你想进入一个怎样的行业，而不是你的战略是什么，或者你计划怎样达到某个目标。
现任中心独立电视公司常务董事的莱斯利·希尔，在担任一家玻璃集团（隶属于一个更大的集团）的董事长时，曾经面临一个很严重的问题。在这个集团当中，有一家公司是专做壁球场地玻璃围墙的。莱斯利意识到，这家公司其实根本就不属于玻璃制造行业，归入软式墙网球设备制造行业倒更合适。认识到这一点之后，他确定这家公司不适合再与其他的玻璃制造公司放在同一集团里，因此决定把它卖掉。事实证明，这并不是一件很容易的事，因为这家公司的产品在很大程度上是一次性的。虽然管理层收购（MBO，management buyout）在当时还很稀罕，但是莱斯利却意识到，对于这家公司来说，管理层收购会是一个恰当的处置方式。最终，集团成功地以这种方式卖掉了这家公司，而反过来，这家公司也成功地脱离了多种经营的集团。在这样一些顿悟之后，时常会有一个事后的SWOT分析①，或者是一个特别的研究计划紧随其后。但是，在这种基本层面上，能够激活一个全新观点的往往是直觉，而不是任何系统的方法。要认定一家玻璃制品公司不属于玻璃制造行业，通常需要横向思维或直觉思维。作为整个解决方案的一个关键因素，想到管理层收购这一点证明了，联想对于创造力来说是多么重要-正是因为有了联想，才使原本毫不相干的一些创意融合成为一个更重要的成功创意。
有竞争力的解决方案
右脑思维在任何情况下都是不可或缺的。比如，我们时常需要辨别一个人是否值得信赖。你或许会把这叫做直觉或"本能感觉"，不管是什么，如果没有它，你就不可能与他人深入交往。同样，要想在价格或销售渠道上打败竞争对手，可能意味着要抛弃那些值得怀念的、曾经令人满意的惯例，打破束缚头脑的常规；而在利用逻辑推理的方法解决问题时，这几乎不可能发生。事实上，假如总是要通过某种可以理解的过程来产生创意，那么领导者几乎根本没有存在的必要了-不用说那些缺乏经验但却精于计算和分析推理的管理者，连计算机程序都能可靠地完成一系列的逻辑推理步骤。对于领导者来说，这些职能是可以委托给他人的。更确切地说，所有名副其实的竞争者都读过同样的书籍或案例汇编，都将按照同样的思路来思考。所以，逻辑思维并不是那种可以创造竞争优势的思维方式。
电子元件公司的执行总裁罗伯特·劳森十分强调直觉作为一种"异化因素"在现代商业中的重要性。他认为，由于各种来源的信息几乎随处可得，所以已经确立的竞争优势会不断地被削弱。系统的方法不能导致特殊化；我们不能再仅仅依赖于系统分析，因为竞争对手也全都掌握着相同的方法和工具。直觉思维可以摆脱一味模仿的线性思维的束缚。在强调直觉和智力（指全脑的智力）不可或缺这一点上，劳森与很多最高层领导者不谋而合。而且，从最高的战略决策层直到最低的生产车间层，这个道理都同样适用。他还强调说，尽管作为公司内的授权人和推进器，领导者可以为必需的创造性过程树立榜样并营造氛围，但这种思维能力并不专属于任何一个人。非线性思维的、实际上不受约束的右脑，才是赋予你优势的先天资源。这正是领导者的附加价值之所在，也是竞争优势的关键。
解决操作性问题
日常操作问题上的创意，也可以像战略上的重大领悟一样迷人。欧文（大不列颠）公司的常务董事马克·沃兰德以前曾经从事过包装行业。在采访中，他给我讲了一项涉及给瓶子贴标签的技术革新。问题是：当标签堆放在一起时，它们往往会粘在一块儿，很难分开，看起来不可能用机器来自动处理。但是后来，他注意到了流水线上的工人们是怎样干活的：他们先是在桌子上用力摔打一摞标签的一边，然后再把它们稍稍展开成扇形，轻而易举地就完成了手工操作的过程。于是，通过设计出一种模仿手工操作（摔打然后展开成扇形）的机器，加工过程第一次实现了自动化，并带来了极大的最终效益。当然，这不过是常识，就像任何优秀的创意事后看来都是常识一样。如果马克·沃兰德把自己封闭在管理圈里，从不踏足车间，就不会产生这个创意-在思路豁然开朗之前，他必须亲自去看、去听、去感受实际的操作。他不必去细究这些操作过程的复杂性，不必提出深思熟虑的专家意见，也不必考虑什么是不可能做到的，他只要坚信一定有办法，只要去想什么是可能做到的。这种"可能性"思维方式，是成功的领导者必备的思维利器，它可以有效地解决各种问题，不管是战略性的，还是操作性的。
英国核电公司的执行总裁罗伯特·霍利博士回忆说，他曾经碰到过一个比黏手的标签还要"黏手"的难题。问题是一个需要以交叉线股（以相反方向缠绕的线股）来包绕的组件，不幸的是，这种包绕方法受到专利保护。研究该项专利的细节后发现，受专利保护的方法只限于10条线的交叉缠绕线股。解决办法一下子从直觉跳了出来，好像这个问题从一开始就不应该成为问题：可以用9条或者11条线-严格的线数本来就无关紧要。虽然事后看来这个解决办法是理所当然的，但在当时众多专家的眼中，却一直是一个棘手的难题。所以，你根本不必付出巨大的代价重新发明人人皆知的轮子，一个小小的创造性思维就已足够。
宝华特公司的常务董事兼执行总裁戴维·莱昂曾经解决过这样一个特殊问题：该公司所使用的凝固气体燃料的覆盖装置，在运输和拆装的过程中很容易被损坏。他想到的解决办法十分巧妙，综合借鉴了两种技术：一是使用泡沫聚苯乙烯的电视包装技术，二则与考特尔兹纺织公司研发的文胸带相关。同样，这个解决办法也来自于行业之外，并且也不是长时间冥思苦想的结果，而是想象力横向跳跃的产物。
具体操作上的创意，不但可能蕴涵着令人难忘的创造，也可能有重大的经济意义，可能带来长期的附加价值。有一次，德士古有限公司的联合常务董事唐·贝内特必须说服美国分公司的最高管理层，让他们批准通过一个十分激进的高风险提案：对北海的石油勘探进行大规模的投资。尽管这一提案十分复杂且没有经过论证，但是其潜在价值却高达数百万英镑。可以说，这个提案之所以能最终通过，在很大程度上要归功于唐的游说能力，以及他向母公司的高层管理者们介绍方案时的新颖方式。当时，他碰巧在工作中看了一段虚拟影像的录像；他立刻意识到，自己已经找到了解决办法。运用虚拟影像技术以及录像媒体，他在仅仅8分半钟的时间里就清楚地传达了所有的重要信息。就这样，新的提案得以实施并获得了巨大的成功。在这个案例以及其他很多案例中，仅靠一个自发的创意就带来了巨大的商业利益；而在有些情况下，它甚至可能促成更有利的长期战略的转变。
领导者通常并不与超凡的创造力联系在一起 -广告创意总监或者设计顾问倒很可能如此。在很多程度上这是因为他们有着脚踏实地的稳重态度-在每个创意实施之前，都会对其加以检验。但是，当创造性思维的真正范例出现时，他们所展示出来的，就不仅仅是富有创造力的领导者和思路狭窄的管理者之间的差别-通常其他的管理者都只为自己着想，而领导者却展示出了能够推动整个公司向前发展的巨大潜力。创造性思维无需买进囤积；只要有一个优秀的领导者和适宜的文化环境，那么管理团队中的每一位成员都能为此作出贡献。
(本章完)
